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在职场中，会听到很多针对领导的抱怨。有调查表明，在针对领导的不满意见中，50%以上是在指责领导的能力。有人说领导业务能力不行，不懂瞎指挥；有人说领导的管理水平不行，管得一团糟；有人说领导为人处事的技巧不行，经常厚此薄彼……很多新毕业的大学生由于职业素养还没有完全建立起来，更容易被这种抱怨传染，眼中更多地看到领导的缺点。同时很可能建立一种负面情绪：
“领导这么差，根本不配领导我。”这是一种很危险的心理，对于职业发展初期的新人来说，危害非常大。那么职场新人该如何应对这种状况呢？
正所谓人无完人，在职场中很难找到完美的领导。在人力资源管理理论中，有一个很著名的彼得原理（The Peter Principle）；“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。因此，在职场中，当一个职员在原有职位上工作成绩表现好，达到完全胜任的水平，往往会被提拔到领导岗位上，那么在这个领导岗位上往往会处于一种“不胜任”的状态，且有可能保持很长一段时间。当该员工在领导岗位上达到胜任的水平后，往往会被再次提拔到更高的“不胜任”的级别。这就是为什么员工总是会觉得领导“不胜任”的原因。
很遗憾，面对领导的这种“不胜任”状态，很多员工采用了相对比较消极的态度，过度放大领导的缺点，从而在团队内间接注入了“负能量”。事实上，领导的“不胜任”状态对于员工来说是非常好的机会。领导在这个阶段需要更多的帮助和成长，来自下属的正面互动恰恰是最宝贵的，因此这样的下属最容易得到的重视和提拔。在现代企业制度里，每个领导最重要的责任之一就是培养继任者，在领导的“不胜任”期给予雪中送炭的下属，最容易成为这种未来的继任者。由此可见，“培养”领导度过“不胜任”期，让领导得到成长，是每一个团队成员的责任，也是下属的机会。那么该如何“培养”领导呢？
培养领导成为业务专家
很多领导在被提拔之前都是各自岗位上的专家，但是成为领导后，负责的领域和项目被扩展后，很难成为所有领域的专家。因此，在某些下属的眼中，不可避免的会有“业务能力不足”的情况出现。事实上，在大的团队中，即使是很资深的领导也很难有三头六臂能力成为每个领域的专家。所以，领导非常需要各个方向上的下属将各自的专业经验和能力贡献于领导和团队，然而很多时候，有些下属由于各种原因并没有在这时候提供应有的贡献。
在某跨国企业的一个研究部门中，刚刚将一名资深工程师提升为部门的经理。与该经理同年龄段的一些资深员工有些感到很失望，难免在日常的工作中发一些牢骚。不过，老员工们职业化素养相对比较高，工作上并没有有所保留。同时，部门中还有小王和小李两个新毕业的员工。他们在日常工作中听到很多老员工的抱怨，渐渐形成了“经理在很多地方不懂”的概念，然而他们的反应却很不一样。小王和小李各自负责的研究方向是经理不熟悉的部分，年轻气盛的小王总觉得领导对自己这块不熟悉，在相关的讨论中总是激烈地反驳领导，同时逐渐忽视经理的一些指示。小李做法却截然相反，抓住一切机会向经理进行汇报，详细地讲解自己负责领域的专业知识和关键发展。没多久，经理对于小李负责部分有了深入了解，对于该方向上的价值和关键问题有了更明确的认知，接受了很多小李的提案，部门中的资源也更多地向这个方向倾斜。小王的研究方向却呈现完全不同的态势，由于无法与领导达成共识，该方向很难得到强有力的支持，逐步沦落为自生自灭的状态。
从上面这个例子可以很明显地看到，下属与领导之间绝不仅仅是单向的专业知识输出，而是一种双向互动。由于领导手中掌握着部门中的关键资源，这些资源的导向很大程度上取决于领导的决策。因此，员工应该积极培养领导成为自己专业领域内的专家，这样领导才能在相关的方向上更多地听取建议并提供资源。
培养领导成为管理达人
新领导在上任初期，由于对部门的全面情况往往缺乏了解，很容易做出错误的管理决策。很遗憾的是，领导在管理上的成长很难通过快速的理论学习得到提高。即使某些管理决策有偏差，在不出现明显的问题前，很难在短时间内得到改善。面临这样的情况，下属该如何做出积极的应对，帮助领导在管理方面得到成长呢？
小张小赵所在部门的领导是从别的部门提拔上来的，一方面对之前的情况不是很了解，另一方面管理经验不足。在人员的管理方面，领导的很多安排欠妥。比如说，他把两个相互结合很紧密的项目平均分配给小张和小赵，却没有安排专门的管理机制来协调两个人之间的关系。在项目推进之处，两个人的工作不可避免地出现了很多摩擦，工作进展非常缓慢。小张和小赵意识到了这样的问题，并没有把问题扩大化。相反，他们在积极地配合对方的工作的基础上，不断地讨论梳理工作中遇到的管理问题，并讨论可能的解决方案。在适当的时机，小张和小李邀请部门领导开会，将各方面的管理问题进行详细分析，并给出了可能的解决办法。面对这种积极的管理提案，领导立刻明白了之前的问题，并很痛快地接受了管理改进建议。通过这次讨论，领导也更深入地了解了部门内的实际情况，积累了管理经验，并学习到了改善部门内部管理流程的很多可能的方法。在这之后，领导不仅更加器重小张和小赵，同时使得后来部门内部的管理更加优化，减少管理开销，大家的工作效率高了，成果也更加显著了。
当面对领导的错误管理决定时，下属的应对方式是非常关键的。在上面的例子中，如果小张和小赵采取消极的方式，不积极沟通首先找到解决的办法，可能会造成部门业务上的损失以及与领导之间的误解，最终无益于解决管理问题，更谈不上争取领导的认可和信任。从这个角度来说，帮助领导成长也是帮助部门和自己。
培养领导成为圈内明星
新任领导在开始的阶段往往是比较孤独的，他们面对新的环境也希望短时间内受到圈子内部的相关人员的认可。这里提到的圈子有可能是公司内部的，也可能是公司外行业内部的。然而，新任领导由于业务领域及工作岗位的变化，可能很难在短期内凭借一己之力建立这种认可，这时候下属对他的帮助就相当关键。
小冯是某国企的销售部的业务经理，最近该部门来了一位新领导，是集团内部其他部门调派过来的，对销售部的内外关系不是很熟悉。销售部作为公司的排头兵，需要和外部客户、外协单位及公司内的市场、研发、产品等多个部门打交道，协调工作非常重要。新领导上任后，很多方面都不是很得心应手，又背着很大的业绩压力。小冯看到了领导面临的困难，主动站出来将自己的资源共享给领导。一方面，小冯邀请领导一起接触相关的客户和内外关系部门，另一方面，小冯组织了各种交流会、评审会以及私人聚会，给领导更多的机会展示给圈内的人。没过多久，相关单位的人渐渐与领导熟悉起来，认识到领导的能力和经验，建立起了互相信任的关系。在圈内建立其自己的个人品牌之后，领导的相关工作也开展的越来越顺利。为此，他非常感激小冯，也从不断的接触和协作中看到了小冯的很多能力，很快提拔小冯成为其副手。
在这个例子中，小冯通过自己积极开放的态度和行动，既帮助领导成为“圈内明星”，又使自己的职业发展得到提升，可谓是一举两得。
总结起来看，对领导的“培养”的关键在于积极沟通和合作。在这当中，下属对于这项任务的认知和态度是最核心的一点。
首先，一定要认识到，领导的“不胜任”其实是一种很正常的现象，但这并不代表其不配当领导。相反，领导身上的特质和能力会使其逐步达到“胜任”的状态，下属对他的“培养”会加速这个过程。
其次，这种对领导的帮助并不是单向的，只付出不会有回报的。下属的积极付出在帮助领导的同时，也会使自己的工作开展得更加顺利。领导也会在这个过程中认识到下属的能力且与下属建立信任。领导手中掌握着所处体制内的多数资源，这些资源只会流向领导最有把握的方向和最信任的人，因此最终下属会得到应有的回报。
再次，下属由于所处层级的限制，手中的资源不一定能发挥更大的价值。以开放的态度共享给领导后，领导会基于此做出更好的成绩。这样，领导、下属及整个团队都会从中受益。能否向领导和团队贡献这种正能量，是衡量一个人职业化素养的很重要的指标之一。
责任编辑：方丹敏
“领导这么差，根本不配领导我。”这是一种很危险的心理，对于职业发展初期的新人来说，危害非常大。那么职场新人该如何应对这种状况呢？
正所谓人无完人，在职场中很难找到完美的领导。在人力资源管理理论中，有一个很著名的彼得原理（The Peter Principle）；“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。因此，在职场中，当一个职员在原有职位上工作成绩表现好，达到完全胜任的水平，往往会被提拔到领导岗位上，那么在这个领导岗位上往往会处于一种“不胜任”的状态，且有可能保持很长一段时间。当该员工在领导岗位上达到胜任的水平后，往往会被再次提拔到更高的“不胜任”的级别。这就是为什么员工总是会觉得领导“不胜任”的原因。
很遗憾，面对领导的这种“不胜任”状态，很多员工采用了相对比较消极的态度，过度放大领导的缺点，从而在团队内间接注入了“负能量”。事实上，领导的“不胜任”状态对于员工来说是非常好的机会。领导在这个阶段需要更多的帮助和成长，来自下属的正面互动恰恰是最宝贵的，因此这样的下属最容易得到的重视和提拔。在现代企业制度里，每个领导最重要的责任之一就是培养继任者，在领导的“不胜任”期给予雪中送炭的下属，最容易成为这种未来的继任者。由此可见，“培养”领导度过“不胜任”期，让领导得到成长，是每一个团队成员的责任，也是下属的机会。那么该如何“培养”领导呢？
培养领导成为业务专家
很多领导在被提拔之前都是各自岗位上的专家，但是成为领导后，负责的领域和项目被扩展后，很难成为所有领域的专家。因此，在某些下属的眼中，不可避免的会有“业务能力不足”的情况出现。事实上，在大的团队中，即使是很资深的领导也很难有三头六臂能力成为每个领域的专家。所以，领导非常需要各个方向上的下属将各自的专业经验和能力贡献于领导和团队，然而很多时候，有些下属由于各种原因并没有在这时候提供应有的贡献。
在某跨国企业的一个研究部门中，刚刚将一名资深工程师提升为部门的经理。与该经理同年龄段的一些资深员工有些感到很失望，难免在日常的工作中发一些牢骚。不过，老员工们职业化素养相对比较高，工作上并没有有所保留。同时，部门中还有小王和小李两个新毕业的员工。他们在日常工作中听到很多老员工的抱怨，渐渐形成了“经理在很多地方不懂”的概念，然而他们的反应却很不一样。小王和小李各自负责的研究方向是经理不熟悉的部分，年轻气盛的小王总觉得领导对自己这块不熟悉，在相关的讨论中总是激烈地反驳领导，同时逐渐忽视经理的一些指示。小李做法却截然相反，抓住一切机会向经理进行汇报，详细地讲解自己负责领域的专业知识和关键发展。没多久，经理对于小李负责部分有了深入了解，对于该方向上的价值和关键问题有了更明确的认知，接受了很多小李的提案，部门中的资源也更多地向这个方向倾斜。小王的研究方向却呈现完全不同的态势，由于无法与领导达成共识，该方向很难得到强有力的支持，逐步沦落为自生自灭的状态。
从上面这个例子可以很明显地看到，下属与领导之间绝不仅仅是单向的专业知识输出，而是一种双向互动。由于领导手中掌握着部门中的关键资源，这些资源的导向很大程度上取决于领导的决策。因此，员工应该积极培养领导成为自己专业领域内的专家，这样领导才能在相关的方向上更多地听取建议并提供资源。
培养领导成为管理达人
新领导在上任初期，由于对部门的全面情况往往缺乏了解，很容易做出错误的管理决策。很遗憾的是，领导在管理上的成长很难通过快速的理论学习得到提高。即使某些管理决策有偏差，在不出现明显的问题前，很难在短时间内得到改善。面临这样的情况，下属该如何做出积极的应对，帮助领导在管理方面得到成长呢？
小张小赵所在部门的领导是从别的部门提拔上来的，一方面对之前的情况不是很了解，另一方面管理经验不足。在人员的管理方面，领导的很多安排欠妥。比如说，他把两个相互结合很紧密的项目平均分配给小张和小赵，却没有安排专门的管理机制来协调两个人之间的关系。在项目推进之处，两个人的工作不可避免地出现了很多摩擦，工作进展非常缓慢。小张和小赵意识到了这样的问题，并没有把问题扩大化。相反，他们在积极地配合对方的工作的基础上，不断地讨论梳理工作中遇到的管理问题，并讨论可能的解决方案。在适当的时机，小张和小李邀请部门领导开会，将各方面的管理问题进行详细分析，并给出了可能的解决办法。面对这种积极的管理提案，领导立刻明白了之前的问题，并很痛快地接受了管理改进建议。通过这次讨论，领导也更深入地了解了部门内的实际情况，积累了管理经验，并学习到了改善部门内部管理流程的很多可能的方法。在这之后，领导不仅更加器重小张和小赵，同时使得后来部门内部的管理更加优化，减少管理开销，大家的工作效率高了，成果也更加显著了。
当面对领导的错误管理决定时，下属的应对方式是非常关键的。在上面的例子中，如果小张和小赵采取消极的方式，不积极沟通首先找到解决的办法，可能会造成部门业务上的损失以及与领导之间的误解，最终无益于解决管理问题，更谈不上争取领导的认可和信任。从这个角度来说，帮助领导成长也是帮助部门和自己。
培养领导成为圈内明星
新任领导在开始的阶段往往是比较孤独的，他们面对新的环境也希望短时间内受到圈子内部的相关人员的认可。这里提到的圈子有可能是公司内部的，也可能是公司外行业内部的。然而，新任领导由于业务领域及工作岗位的变化，可能很难在短期内凭借一己之力建立这种认可，这时候下属对他的帮助就相当关键。
小冯是某国企的销售部的业务经理，最近该部门来了一位新领导，是集团内部其他部门调派过来的，对销售部的内外关系不是很熟悉。销售部作为公司的排头兵，需要和外部客户、外协单位及公司内的市场、研发、产品等多个部门打交道，协调工作非常重要。新领导上任后，很多方面都不是很得心应手，又背着很大的业绩压力。小冯看到了领导面临的困难，主动站出来将自己的资源共享给领导。一方面，小冯邀请领导一起接触相关的客户和内外关系部门，另一方面，小冯组织了各种交流会、评审会以及私人聚会，给领导更多的机会展示给圈内的人。没过多久，相关单位的人渐渐与领导熟悉起来，认识到领导的能力和经验，建立起了互相信任的关系。在圈内建立其自己的个人品牌之后，领导的相关工作也开展的越来越顺利。为此，他非常感激小冯，也从不断的接触和协作中看到了小冯的很多能力，很快提拔小冯成为其副手。
在这个例子中，小冯通过自己积极开放的态度和行动，既帮助领导成为“圈内明星”，又使自己的职业发展得到提升，可谓是一举两得。
总结起来看，对领导的“培养”的关键在于积极沟通和合作。在这当中，下属对于这项任务的认知和态度是最核心的一点。
首先，一定要认识到，领导的“不胜任”其实是一种很正常的现象，但这并不代表其不配当领导。相反，领导身上的特质和能力会使其逐步达到“胜任”的状态，下属对他的“培养”会加速这个过程。
其次，这种对领导的帮助并不是单向的，只付出不会有回报的。下属的积极付出在帮助领导的同时，也会使自己的工作开展得更加顺利。领导也会在这个过程中认识到下属的能力且与下属建立信任。领导手中掌握着所处体制内的多数资源，这些资源只会流向领导最有把握的方向和最信任的人，因此最终下属会得到应有的回报。
再次，下属由于所处层级的限制，手中的资源不一定能发挥更大的价值。以开放的态度共享给领导后，领导会基于此做出更好的成绩。这样，领导、下属及整个团队都会从中受益。能否向领导和团队贡献这种正能量，是衡量一个人职业化素养的很重要的指标之一。
责任编辑：方丹敏