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“十二五”时期是我国加快经济发展方式转变，实现经济结构战略性调整的攻坚时期，银行业在推动经济发展方式转变的同时，自身也面临着发展方式的转型升级。2012年银监会提出要坚持“守底线、强服务、严内控、促转型”监管工作主线，省联社在2012年全省农村信用社工作会议上也把农村合作金融机构的转型发展提到了重要议事日程。因此，笔者结合丹阳农商行工作实际，对转型发展作一点思考。
一、转型发展中存在的主要问题
（一）全面风险管理理念还未树立。
讲规模、重数量、轻风险的观念仍然存在。规模至上、忽视风险成本约束的经营行为仍是经营的主要方式，重营销轻管理、重放款轻监控、重外延轻内涵、重事后处置轻事前防范、重个案查处轻全面分析的现象还不同程度的存在。一是风险管理工具缺乏。风险管理仍以定性分析为主，风险管理工具不多，缺乏科学的计量分析，对客户风险评价的准确性不高，从总体上测量和把握风险状况仍有欠缺。二是事前辨别操作风险的能力不强，风险关口前移措施不明确，落实不到位。三是信用风险还不能够做到动态监测，贷后检查的频率达不到动态监测管理的要求，从风险产生到发现风险有一定的时滞。四是对宏观、微观经济形势的把握不够准确，制度的覆盖面和风险控制的措施不全面。
（二）业务结构和盈利模式比较单一。
目前我行仍未根本改变以净利差为主的盈利模式，发展主要还是靠信贷增长的收益，贷款业务依旧占压倒优势，收入结构还有待进一步优化。在客户对象选择上仍存在“垒大户”的现状，在看似做“大”的同时，并未做“强”。同时，在业务结构上，多样化的市场需求与相对单一的产品结构之间的矛盾直接导致了产品竞争力和盈利能力的缺乏。一是业务品种相对较少。近年来，其他商业银行的短期理财产品对我行组织资金工作的冲击较大，造成部分存款客户资金流失。理财业务是我们的短腿。二是中间业务发展缓慢。因为高科技人才的缺乏，导致研发各类代收代付业务发展较慢，其他银行有的已开办多年的业务我们还未开发。三是产品规划不够。信贷产品缺乏创新，没有针对常规客户、高端客户、个性客户等各种不同客户开发有针对性的产品，更没有制定科学有效的市场渗透和拓展战略。
（三）绩效考核机制还不健全。
虽然建立了以绩取酬为分配导向的绩效考核制度，但未引入经济资本的考核，绩效分配与风险考核的挂钩程度仍需进一步加大，业绩分配、内部定价尚未落实，同时绩效考核的精细化程度及技术支撑水平仍有待于进一步提高。大部分现行的考核指标体系不完善，网点内部考核机制尚不健全，没有体现奖勤罚懒的激励原则，全员的工作积极性和主动性还未得到充分调动；机关部门考核因大多为定性指标，绩效考核往往流于形式，存在“大锅饭”的现状。
（四）资本积聚方式渠道单一。
没有结合自身实际、风险状况及监管要求，把建设资本节约型银行作为长期发展的战 略方向；未对资本补充渠道、方式进行整体安排，研究制定中长期资本补充规划和动态资本补充机制，增强内生性资本补充能力，实现业务发展与资本支撑的统一协调。
（五）从业人员素质和结构有待优化。
除了传统业务，各条线上从业人员的专业知识、综合素质和履职能力不高，尤其在新业务拓展、风险管理和科技支撑方面，专业人才匮乏。同时，员工结构不够合理，中层干部队伍年龄偏大，履职能力和创新意识不够，能上能下、能进能出的机制还不够完善。人才的培养、选拔还需加大力度，人力资源配置水平需要不断提升。
（六）信息科技支撑作用比较滞后。
一些科技系统仍停留在框架阶段，未能对信贷等业务风险进行有效的识别、量化分析、预警等发挥作用，亟需形成一套较为成熟、并适合自身经营特点的信息管理系统，把制度流程嵌入其中，提升应用水平。
二、对农商行转型发展的思考
（一）健全公司治理结构，促进风险防范转型升级。
1、发挥各治理主体的最大效能。
良好的公司治理结构是推动银行自身经营结构和模式转型的必要条件。一是理顺公司治理内部运行关系。按照“职责明确、协调运行”的基本要求，进一步完善“三会一层”的组织架构，明晰相互之间的权益、层次、法律和对接关系，合理把握激励与约束、风险与效率、成本与收益、资源管理与应用、成果分享与风险分担的关系，建立股东大会、董事会、经营层、监事会三位一体、三马拉一车、三点连一线的管理体制和工作机制。二是搭建董、监事会工作平台。坚持按章程办事，按议事规则行事，忠实履行董、监事工作职责，切实发挥各专门委员会的作用，力促决策、执行、监督信息对接机制到位。三是提高经营班子执行力。加强决策执行机制建设，保证执行环节畅通无阻；进一步完善授权管理体系，做好授权授信后的管理配套工作，前移董事会对经营层执行决策的监督关口，避免风险报告断档和滞后现象，及时有效控制重大风险，保证经营管理工作高效有序运行。
2、加快推进全面风险管理体系建设。
在转型升级的过程中，应始终坚持强化风险管理，建立包括信用风险、市场风险和操作风险在内的，全程、量化和立体的全面风险管理体系，打造高效的风险战略传导机制，形成统一的风险管理战略、制度和文化，有效地增强风险管控和风险抵御能力。董事会制定风险偏好以及承担和控制风险的责任分配；从制度设计上保证监事会和独立董事发挥监督作用的独立性；高管层将风险管理作为日常管理事项，并在风险管理中发布前后一致的指令和原则，使之得到有效贯彻和执行。明确风险管理部门作为全面风险管理的牵头部门，负责组织对风险管理的政策、制度和流程的执行效果进行检查评估，并研究确定风险识别、评估、计量、监控和缓解方法。
3、改进全面风险管理方法。
将信用风险、操作风险、流动性风险、市场风险、声誉风险分别落实到相关职能部门，建立起全面风险管理的联动机制。健全授权管理体系，建立规范化的授权文件和管理办法，形成各级机构分工明确、权责对等、逐级授权、逐级负责的授权运行机制。完善风险预警系统，将风险关口前移，预警范围覆盖风险监管核心指标、信贷管理要求、客户风险三个层面，确保风险识别的及时性。畅通风险报告机制，构建多层次的信息沟通机制，搭建信息交流平台，明确风险报告的分类、对象、内容、频率、路径，全面及时地反映各类风险，并通过排查、问题整改、问责、再排查，逐步建立起风险防控的长效机制。 （二）加强流程银行建设，推动业务经营转型升级。
1、建立科学合理的组织架构和业务品种。
根据自身的发展战略定位、业务特点和核心竞争优势来决定流程再造的模式选择，体现前瞻性与适用性相结合的原则，完成战略澄清，以保持和实现在不同细分市场的领先地位。以流程的通畅高效和权力制约为出发点，科学设置机构和职能，消除传统的部门边界，促使前中后台有效分离、三道防线职责清晰，部门之间高度分工合作。在业务流程中，每个人员的工作由客户作出评价，明确每个环节的员工都要对此负责。要深入研究市场结构，分析客户层次，从市场和客户的角度进行金融产品的研究和开发，制定推出新的业务品种和服务。同时要尝试建立客户服务中心，完善售后服务和金融产品缺陷弥补机制。
2、梳理健全核心业务和管理流程。
核心业务和管理流程的创新是发展之源，是差异化竞争策略的必然要求，也是摆脱传统发展模式、实现转型升级的根本出路。一是简化作业流程，提高流程运行效率。通过梳理，绘制出全行的流程地图，建立最能体现银行竞争优势和产生高附加值的核心业务流程。二是结合省联社的新一代核心业务系统，重新整合业务活动次序、路线以及活动间的逻辑关系，提高业务审批速度。三是根据“高风险长流程，低风险短流程”的思想对所有的流程按照风险等级进行评估，高风险流程适当增加风险控制环节，完善风险控制职能，低风险流程适当删减风险控制环节，提高流程运作效率。四是为每一个流程绘制优化后的流程图，并制作相应的风险点表。按照“一项业务，一个制度，一个流程”的要求，构建流程管控体系，形成“一图一书两表”的合规管理体系。
3、推进服务流程标准化体系建设。
本着效益提高和风险可控的原则，积极优化网点服务流程，将从接触客户到完成业务的整个流程细化分解、合理设置，在每一个步骤和环节中，突出网点的服务特色，强化柜面的营销环节，实现对客户服务的提升；优化离行式自助银行设备、ATM、网上银行、电话银行等业务流程，提高电子渠道使用效率和离柜业务占比，缓解柜面业务压力。
三、明确经营目标导向，实现科学发展转型升级。
1、确立科学合理的发展目标。
正确理解加强风险管理与加快发展之间的关系，围绕地方经济转型发展的新要求，走内涵式为主的发展道路，防止冲时点等片面追求高速的发展数字或不切实际的发展水平，而是使业务发展具有可持续发展、均衡发展、协调发展的特征。重视存贷款增长的持续性和平稳性，增强对增长质量、风险抵御和控制能力的有效考核，推进集约化、内涵式、以质量效益为中心的新发展模式。推广树立稳健的风险偏好，将业务活动所涉及的风险控制在可以承受的范围内。
2、坚持价值最大化的业务经营导向。
严格按照新巴塞尔资本协议要求，以资本抵御风险的能力决定业务产品的种类、范围和总量。在确保资本充足率的前提下，转变经营思想，从以往偏重规模扩张转变到注重投入产出实际效益的衡量上来，加大对资本回报率等指标为核心内容的考核力度，把有限的资源向重点业务和效益好的业务倾斜。
3、平衡市场、客户和业务之间的关系。
增强应对全市加快经济发展方式转变，实现经济结构战略性调整的能力，做到既不过于逆经济周期，也不过于亲经济周期，在风险、质量、收益、发展规模和增长速度等多个方面达到平衡，在不同地区、不同行业合理分配风险资本。对具体的业务品种、风险业务等作审慎的处理，不出现大起大落，让收益能覆盖风险，理清风险、收益和成本的关系，控制好各类客户的风险。
四、完善激励约束机制，强化绩效考核转型升级。
1、建立以金融增加值为核心的考核机制。
结合绩效考核系统建设，尝试建立以金融增加值为核心的经营绩效考评和激励约束机制，以本行发展战略为导向，将长期战略规划融入考核系统，实现短期目标和长期目标相衔接；在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长因素，实现财务指标和非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡；实行绩效结果评价与运营过程考核相结合，内部评价与外部评价相结合和内部各部门之间寻求平衡的系统方式，构成对本行业绩全面综合的评价系统，从而引导各级机构处理好业务发展和风险防范的关系。
2、逐步建立科学的绩效考核体系。
在明确以绩效薪酬为主、基本薪酬为辅的员工薪酬激励约束机制的基础上，根据不同岗位员工的实际工作设置差异化KPI指标，建立完善的员工绩效考核体系。一是进行岗位分析。结合本行发展战略和经营目标，建立覆盖每一位员工的工作目标体系，通过编制岗位说明书来确定岗位任职资格，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。二是制定规范合理、调整灵活的适合不同区域、不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。通过工作数量、质量、效率、效果、难度等方面的指标来体现考核指标，并进行量化，增强考核的客观性，减少主观成分。三是在明确岗位关键业绩指标的基础上，对每位员工进行公平、客观的业绩评价与绩效考核。如部门考核采取定性与定量相结合的差异化考核，体现部门职责的差异。
3、在考核中强化激励与问责。
在绩效考核中，要突出考核的程序性和严肃性，强化义务和责任，对管理者和员工的行为规范和工作进行评定，根据个人业绩量化的评价结果，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据，完善延期支付、风险暴露和延期追究相匹配的薪酬管理制度，并建立员工违规积分制，真正树立起“能进能出、能上能下、奖罚有序”的人力资源管理新机制，杜绝绩效考核的随意性和盲目性。
五、优化人力资源配置，加快队伍建设转型升级。
1、建立能上能下的干部用人机制。
以建立能上能下、择优聘用、有效激励、严格监督的用人机制为目标，进一步确立和完善“有绩才有位”的干部用人制度，通过公平竞争的方式，选拔和重用一批能干事、敢创新、有业绩的年轻干部。同时，加强中层干部动态考察，通过作风评议、末位淘汰等方式，对不合格的干部给予降职、免职处理。通过构建干部能上能下、充满活力的用人机制，形成正确的用人导向，打造一支能干事、干成事的中层干部队伍。
2、建立能进能出的择优上岗机制。
以岗位资格考试、岗位竞争等形式，实现人力资源向重点岗位、重点网点倾斜，通过优化组合，将优秀青年员工充实到信贷岗位、关键岗位，进一步提高其岗位适应能力和综合能力。同时通过收入杠杆、岗位调整、内退等形式，对不适应岗位的员工进行逐步分流，逐步提高人力资源使用效率。
3、建立高素质人才的培养和引进机制。
一是健全培训机制。认真分析各层次各岗位员工的培训需求，变零星培训为有规划的系统性培训，变应急式培训为有针对性的培训，并定期检查员工培训实际运用情况。二是拓宽员工发展渠道。为员工建立管理、营销、操作等多个职业发展通道，员工根据能力素质、自身特长、发展要求通过岗位职级晋升或岗位转换等方式，选择适合自己的目标和通道，规划自己的职业生涯，达到人岗最佳匹配。三是引进高素质专业人才。在现有从业人员不能满足经营管理需要的前提下，积极引入投资理财、外汇管理、风险管理、信息科技等方面的专业人才。
（作者系丹阳农商行董事长）
一、转型发展中存在的主要问题
（一）全面风险管理理念还未树立。
讲规模、重数量、轻风险的观念仍然存在。规模至上、忽视风险成本约束的经营行为仍是经营的主要方式，重营销轻管理、重放款轻监控、重外延轻内涵、重事后处置轻事前防范、重个案查处轻全面分析的现象还不同程度的存在。一是风险管理工具缺乏。风险管理仍以定性分析为主，风险管理工具不多，缺乏科学的计量分析，对客户风险评价的准确性不高，从总体上测量和把握风险状况仍有欠缺。二是事前辨别操作风险的能力不强，风险关口前移措施不明确，落实不到位。三是信用风险还不能够做到动态监测，贷后检查的频率达不到动态监测管理的要求，从风险产生到发现风险有一定的时滞。四是对宏观、微观经济形势的把握不够准确，制度的覆盖面和风险控制的措施不全面。
（二）业务结构和盈利模式比较单一。
目前我行仍未根本改变以净利差为主的盈利模式，发展主要还是靠信贷增长的收益，贷款业务依旧占压倒优势，收入结构还有待进一步优化。在客户对象选择上仍存在“垒大户”的现状，在看似做“大”的同时，并未做“强”。同时，在业务结构上，多样化的市场需求与相对单一的产品结构之间的矛盾直接导致了产品竞争力和盈利能力的缺乏。一是业务品种相对较少。近年来，其他商业银行的短期理财产品对我行组织资金工作的冲击较大，造成部分存款客户资金流失。理财业务是我们的短腿。二是中间业务发展缓慢。因为高科技人才的缺乏，导致研发各类代收代付业务发展较慢，其他银行有的已开办多年的业务我们还未开发。三是产品规划不够。信贷产品缺乏创新，没有针对常规客户、高端客户、个性客户等各种不同客户开发有针对性的产品，更没有制定科学有效的市场渗透和拓展战略。
（三）绩效考核机制还不健全。
虽然建立了以绩取酬为分配导向的绩效考核制度，但未引入经济资本的考核，绩效分配与风险考核的挂钩程度仍需进一步加大，业绩分配、内部定价尚未落实，同时绩效考核的精细化程度及技术支撑水平仍有待于进一步提高。大部分现行的考核指标体系不完善，网点内部考核机制尚不健全，没有体现奖勤罚懒的激励原则，全员的工作积极性和主动性还未得到充分调动；机关部门考核因大多为定性指标，绩效考核往往流于形式，存在“大锅饭”的现状。
（四）资本积聚方式渠道单一。
没有结合自身实际、风险状况及监管要求，把建设资本节约型银行作为长期发展的战 略方向；未对资本补充渠道、方式进行整体安排，研究制定中长期资本补充规划和动态资本补充机制，增强内生性资本补充能力，实现业务发展与资本支撑的统一协调。
（五）从业人员素质和结构有待优化。
除了传统业务，各条线上从业人员的专业知识、综合素质和履职能力不高，尤其在新业务拓展、风险管理和科技支撑方面，专业人才匮乏。同时，员工结构不够合理，中层干部队伍年龄偏大，履职能力和创新意识不够，能上能下、能进能出的机制还不够完善。人才的培养、选拔还需加大力度，人力资源配置水平需要不断提升。
（六）信息科技支撑作用比较滞后。
一些科技系统仍停留在框架阶段，未能对信贷等业务风险进行有效的识别、量化分析、预警等发挥作用，亟需形成一套较为成熟、并适合自身经营特点的信息管理系统，把制度流程嵌入其中，提升应用水平。
二、对农商行转型发展的思考
（一）健全公司治理结构，促进风险防范转型升级。
1、发挥各治理主体的最大效能。
良好的公司治理结构是推动银行自身经营结构和模式转型的必要条件。一是理顺公司治理内部运行关系。按照“职责明确、协调运行”的基本要求，进一步完善“三会一层”的组织架构，明晰相互之间的权益、层次、法律和对接关系，合理把握激励与约束、风险与效率、成本与收益、资源管理与应用、成果分享与风险分担的关系，建立股东大会、董事会、经营层、监事会三位一体、三马拉一车、三点连一线的管理体制和工作机制。二是搭建董、监事会工作平台。坚持按章程办事，按议事规则行事，忠实履行董、监事工作职责，切实发挥各专门委员会的作用，力促决策、执行、监督信息对接机制到位。三是提高经营班子执行力。加强决策执行机制建设，保证执行环节畅通无阻；进一步完善授权管理体系，做好授权授信后的管理配套工作，前移董事会对经营层执行决策的监督关口，避免风险报告断档和滞后现象，及时有效控制重大风险，保证经营管理工作高效有序运行。
2、加快推进全面风险管理体系建设。
在转型升级的过程中，应始终坚持强化风险管理，建立包括信用风险、市场风险和操作风险在内的，全程、量化和立体的全面风险管理体系，打造高效的风险战略传导机制，形成统一的风险管理战略、制度和文化，有效地增强风险管控和风险抵御能力。董事会制定风险偏好以及承担和控制风险的责任分配；从制度设计上保证监事会和独立董事发挥监督作用的独立性；高管层将风险管理作为日常管理事项，并在风险管理中发布前后一致的指令和原则，使之得到有效贯彻和执行。明确风险管理部门作为全面风险管理的牵头部门，负责组织对风险管理的政策、制度和流程的执行效果进行检查评估，并研究确定风险识别、评估、计量、监控和缓解方法。
3、改进全面风险管理方法。
将信用风险、操作风险、流动性风险、市场风险、声誉风险分别落实到相关职能部门，建立起全面风险管理的联动机制。健全授权管理体系，建立规范化的授权文件和管理办法，形成各级机构分工明确、权责对等、逐级授权、逐级负责的授权运行机制。完善风险预警系统，将风险关口前移，预警范围覆盖风险监管核心指标、信贷管理要求、客户风险三个层面，确保风险识别的及时性。畅通风险报告机制，构建多层次的信息沟通机制，搭建信息交流平台，明确风险报告的分类、对象、内容、频率、路径，全面及时地反映各类风险，并通过排查、问题整改、问责、再排查，逐步建立起风险防控的长效机制。 （二）加强流程银行建设，推动业务经营转型升级。
1、建立科学合理的组织架构和业务品种。
根据自身的发展战略定位、业务特点和核心竞争优势来决定流程再造的模式选择，体现前瞻性与适用性相结合的原则，完成战略澄清，以保持和实现在不同细分市场的领先地位。以流程的通畅高效和权力制约为出发点，科学设置机构和职能，消除传统的部门边界，促使前中后台有效分离、三道防线职责清晰，部门之间高度分工合作。在业务流程中，每个人员的工作由客户作出评价，明确每个环节的员工都要对此负责。要深入研究市场结构，分析客户层次，从市场和客户的角度进行金融产品的研究和开发，制定推出新的业务品种和服务。同时要尝试建立客户服务中心，完善售后服务和金融产品缺陷弥补机制。
2、梳理健全核心业务和管理流程。
核心业务和管理流程的创新是发展之源，是差异化竞争策略的必然要求，也是摆脱传统发展模式、实现转型升级的根本出路。一是简化作业流程，提高流程运行效率。通过梳理，绘制出全行的流程地图，建立最能体现银行竞争优势和产生高附加值的核心业务流程。二是结合省联社的新一代核心业务系统，重新整合业务活动次序、路线以及活动间的逻辑关系，提高业务审批速度。三是根据“高风险长流程，低风险短流程”的思想对所有的流程按照风险等级进行评估，高风险流程适当增加风险控制环节，完善风险控制职能，低风险流程适当删减风险控制环节，提高流程运作效率。四是为每一个流程绘制优化后的流程图，并制作相应的风险点表。按照“一项业务，一个制度，一个流程”的要求，构建流程管控体系，形成“一图一书两表”的合规管理体系。
3、推进服务流程标准化体系建设。
本着效益提高和风险可控的原则，积极优化网点服务流程，将从接触客户到完成业务的整个流程细化分解、合理设置，在每一个步骤和环节中，突出网点的服务特色，强化柜面的营销环节，实现对客户服务的提升；优化离行式自助银行设备、ATM、网上银行、电话银行等业务流程，提高电子渠道使用效率和离柜业务占比，缓解柜面业务压力。
三、明确经营目标导向，实现科学发展转型升级。
1、确立科学合理的发展目标。
正确理解加强风险管理与加快发展之间的关系，围绕地方经济转型发展的新要求，走内涵式为主的发展道路，防止冲时点等片面追求高速的发展数字或不切实际的发展水平，而是使业务发展具有可持续发展、均衡发展、协调发展的特征。重视存贷款增长的持续性和平稳性，增强对增长质量、风险抵御和控制能力的有效考核，推进集约化、内涵式、以质量效益为中心的新发展模式。推广树立稳健的风险偏好，将业务活动所涉及的风险控制在可以承受的范围内。
2、坚持价值最大化的业务经营导向。
严格按照新巴塞尔资本协议要求，以资本抵御风险的能力决定业务产品的种类、范围和总量。在确保资本充足率的前提下，转变经营思想，从以往偏重规模扩张转变到注重投入产出实际效益的衡量上来，加大对资本回报率等指标为核心内容的考核力度，把有限的资源向重点业务和效益好的业务倾斜。
3、平衡市场、客户和业务之间的关系。
增强应对全市加快经济发展方式转变，实现经济结构战略性调整的能力，做到既不过于逆经济周期，也不过于亲经济周期，在风险、质量、收益、发展规模和增长速度等多个方面达到平衡，在不同地区、不同行业合理分配风险资本。对具体的业务品种、风险业务等作审慎的处理，不出现大起大落，让收益能覆盖风险，理清风险、收益和成本的关系，控制好各类客户的风险。
四、完善激励约束机制，强化绩效考核转型升级。
1、建立以金融增加值为核心的考核机制。
结合绩效考核系统建设，尝试建立以金融增加值为核心的经营绩效考评和激励约束机制，以本行发展战略为导向，将长期战略规划融入考核系统，实现短期目标和长期目标相衔接；在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长因素，实现财务指标和非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡；实行绩效结果评价与运营过程考核相结合，内部评价与外部评价相结合和内部各部门之间寻求平衡的系统方式，构成对本行业绩全面综合的评价系统，从而引导各级机构处理好业务发展和风险防范的关系。
2、逐步建立科学的绩效考核体系。
在明确以绩效薪酬为主、基本薪酬为辅的员工薪酬激励约束机制的基础上，根据不同岗位员工的实际工作设置差异化KPI指标，建立完善的员工绩效考核体系。一是进行岗位分析。结合本行发展战略和经营目标，建立覆盖每一位员工的工作目标体系，通过编制岗位说明书来确定岗位任职资格，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。二是制定规范合理、调整灵活的适合不同区域、不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。通过工作数量、质量、效率、效果、难度等方面的指标来体现考核指标，并进行量化，增强考核的客观性，减少主观成分。三是在明确岗位关键业绩指标的基础上，对每位员工进行公平、客观的业绩评价与绩效考核。如部门考核采取定性与定量相结合的差异化考核，体现部门职责的差异。
3、在考核中强化激励与问责。
在绩效考核中，要突出考核的程序性和严肃性，强化义务和责任，对管理者和员工的行为规范和工作进行评定，根据个人业绩量化的评价结果，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据，完善延期支付、风险暴露和延期追究相匹配的薪酬管理制度，并建立员工违规积分制，真正树立起“能进能出、能上能下、奖罚有序”的人力资源管理新机制，杜绝绩效考核的随意性和盲目性。
五、优化人力资源配置，加快队伍建设转型升级。
1、建立能上能下的干部用人机制。
以建立能上能下、择优聘用、有效激励、严格监督的用人机制为目标，进一步确立和完善“有绩才有位”的干部用人制度，通过公平竞争的方式，选拔和重用一批能干事、敢创新、有业绩的年轻干部。同时，加强中层干部动态考察，通过作风评议、末位淘汰等方式，对不合格的干部给予降职、免职处理。通过构建干部能上能下、充满活力的用人机制，形成正确的用人导向，打造一支能干事、干成事的中层干部队伍。
2、建立能进能出的择优上岗机制。
以岗位资格考试、岗位竞争等形式，实现人力资源向重点岗位、重点网点倾斜，通过优化组合，将优秀青年员工充实到信贷岗位、关键岗位，进一步提高其岗位适应能力和综合能力。同时通过收入杠杆、岗位调整、内退等形式，对不适应岗位的员工进行逐步分流，逐步提高人力资源使用效率。
3、建立高素质人才的培养和引进机制。
一是健全培训机制。认真分析各层次各岗位员工的培训需求，变零星培训为有规划的系统性培训，变应急式培训为有针对性的培训，并定期检查员工培训实际运用情况。二是拓宽员工发展渠道。为员工建立管理、营销、操作等多个职业发展通道，员工根据能力素质、自身特长、发展要求通过岗位职级晋升或岗位转换等方式，选择适合自己的目标和通道，规划自己的职业生涯，达到人岗最佳匹配。三是引进高素质专业人才。在现有从业人员不能满足经营管理需要的前提下，积极引入投资理财、外汇管理、风险管理、信息科技等方面的专业人才。
（作者系丹阳农商行董事长）