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1998年8月，35岁的廖绍华接手了重庆机床厂的“烂摊子”：年亏损4000多万元，账上仅有5万元流动资金。因无钱缴费，水电被停，工厂像个古战场，到处堆满钢铁，却无法生产……
＞＞ 坐等客户上门，市场反应迟钝，是当时国有企业一大通病。廖绍华望闻问切，开出了第一剂“药”：主动上门找客户，打破框框抓订单。
上任没几天，一条消息让廖绍华傻了眼：与重机厂只有几步之遥的一家企业，将800万元的订单给了别人，而此前，重机厂是这家企业的惟一选择。关上办公室的门，廖绍华流泪了：一个比新中国历史还悠久的品牌，一个曾誉满行业的品牌啊……问题到底在哪里？
经过一番调研，廖绍华找到了答案：重机厂离市场太远了！
“一切从市场抓起，从订单抓起！”廖绍华重组了营销部，并亲自担当营销员，率领新团队开始跋山涉水。
经过一个月的努力，1998年9月20日，廖绍华在璧山拿到上任以来的第一笔订单：一个客户用40万元买了一台机床。不胜酒力的廖绍华在客户面前喝醉了。他和同事用编织袋提回了40万元现金，并用这笔钱给职工发了工资。看到职工领工资时的欢喜劲儿，廖绍华含着泪，沉重而开心地笑了。
一台机床只够支付一个月的工资，除了四处推销，还有没有其他办法？
看着那些堆积如山的车床和钢铁，廖绍华想起一件往事：一年前，他还是副厂长时，一位私营企业主主动上门，要求用分期付款的方式购买几台机床，但机床厂固守“款到发货”的“原则”，这笔买卖泡汤。为什么其他企业可采取分期付款的方式，重机厂就不行？
半个小时后，廖绍华来到了这家企业。一进厂，老板就紧握着他的手说：“国有企业的领导看我们来了！”
这句寻常的话，深深刺痛了廖绍华，那一刻，他强烈地意识到一直以“老大哥”身份自居的国有企业脱离客户和市场太久了。
回到厂里，廖绍华立即召开会议，研究分期付款的事。在会上，有些人还是认为风险太大，廖绍华力排众议，一语定乾坤：“没有风险，哪来订单？”
拍板之后，廖绍华决定让那家企业的销售人员驻厂，亲眼看看机床生产全过程。很快，这家企业以分期付款方式订了4台机床。
＞＞ “国有企业是民营企业天然的人才库”，这句“不中听”的话，揭示了国企留不住人的不争事实。面对数控机床无人开的难题，廖绍华真情留人继而打造“顶梁柱”——这是他开出的第二剂“药”。
订单易得，人才难求。随着机器的轰鸣，廖绍华对国企的认识愈加深入。一天，一位客户要求订购3台数控机床，而厂里仅有的技术员李老五已在半年前不辞而别。
情急之下，廖绍华带领班子成员“三顾茅庐”登门拜访，都没见到人。临走时，廖绍华叮嘱那位技术员的妻子：“你让李老五回来一次，我想和他见个面。”
李老五很快从广东回来了，但他是回来补办离职手续的。广东企业给他高薪，他打算赚足女儿的学费和自己的养老金再回来。廖绍华和班子成员与他长谈，真诚挽留他。两个小时过去了，李老五一言不发，始终不敢抬头去迎接廖绍华诚恳的目光，因为，他下午5点钟去广东的火车票已经买好。望着李老五离去的背影，想着他即将登上远去的列车，那“轰隆轰隆”转动的车轮就像压在廖绍华心里一样沉重。
第二天，刚上班，一名员工急匆匆地跑来说：“廖厂长，我昨晚看见李老五了。”廖绍华喜出望外：“他没走？”原来，那天下午，厂领导一班人与他交心谈心，告诉他5000多名职工眼巴巴等米下锅。走出厂门的那一刻，李老五强烈地发现自己割舍不下20年的情谊，他毅然回了头。
燃眉之急终于解决。这件事让廖绍华深刻认识到人才的重要性。针对重机厂的现状，他提出了“只要你每天都在进步，你就是人才”的用人观，随即出台了一系列激励措施，“只要有能力，轿车奖给你”。很快，重机厂建立起100多人的人才方阵。有了人才，廖绍华底气足了，他谋划着更大的蓝图。
＞＞ 加入ＷＴＯ后，是抱守狭小的市场偏守一隅，还是勇于竞争打开更大的市场，成为衡量一个企业成长前景的分水岭。廖绍华和许多企业家一样，抱着“不到黄河心不死”的决心和信心，与老外争市场——这是他开出的第三剂“药”。
2001年，廖绍华获悉，哈尔滨东安汽车股份有限公司发动机厂扩建，需要23台总价值2500万元的高档数控机床。
“这笔业务搞到手，有暂时的经济效益，更有长远的品牌效益。”廖绍华带领一支竞标团队来到哈尔滨。虽然这是一家老客户，但当他们竞标报名时，对方婉拒了。原来这次竞标吸引了好几家国外顶尖品牌，人家交货期短，技术含量高，对方认为国内企业没有一家能够达到要求。
还有一天就要投标了，廖绍华几次要求单独见东安的老总，都因对方太忙而没有机会。第5次，他终于在门口堵住了东安的老总，可人家急匆匆地对廖绍华说：“给你5分钟时间。”“给我一个机会，我要举全厂之力来证明中国机床能行……”没到5分钟，廖绍华坚定的信念打动了东安老总。
为背水一战，廖绍华将自己的办公室搬到哈尔滨，现买了电脑、投影仪，作好了充分的准备。在参评中，廖绍华不仅列出详细的生产计划，还排出了23台机床每一天的生产工序，并表示将投入1000多万元购买原料、配件。
精诚所至，金石为开。最后，评标小组成员一致决定将2500万元的机床订单交给重机厂。
竞标结束那天晚上，雪下得很大，但廖绍华一行人却分外激动，他们脱下外衣，孩子般地又蹦又跳。
半年后，当廖绍华带领他的团队按期到哈尔滨交货时，东安中层以上干部全部到场迎接，他们甚至将重机厂不屈不挠的精神作为学习的榜样。因为此时的重机厂已创造了中国齿轮机床业顺利完成金额最大、数量最多、交货期最短、技术含量最高的订单等多个奇迹。
就在这一时期，廖绍华带领的重机厂实现了扭亏为赢。
2003年，重机厂重返“重庆工业企业50强”；2005年，重机厂齿轮机床年产销量突破千台大关，占全国齿轮机床行业年总产销量的三分之一；2005年12月，重机厂改制为国有独资公司；2006年9月，“重机牌”数控齿轮加工机床荣获“中国名牌”称号，并实现了国产高档数控齿轮机床的首次出口；2006年10月，重机集团公司技术中心被国家发改委等5部委认定为“国家级技术中心”；2007年2月16日，廖绍华荣获“2006年度振兴重庆争光贡献奖”……
面对这些，廖绍华沉着地说：“我们就是要实现重庆装备制造业的振兴，用重机产品装备中国乃至全球齿轮制造业！”
＞＞ 坐等客户上门，市场反应迟钝，是当时国有企业一大通病。廖绍华望闻问切，开出了第一剂“药”：主动上门找客户，打破框框抓订单。
上任没几天，一条消息让廖绍华傻了眼：与重机厂只有几步之遥的一家企业，将800万元的订单给了别人，而此前，重机厂是这家企业的惟一选择。关上办公室的门，廖绍华流泪了：一个比新中国历史还悠久的品牌，一个曾誉满行业的品牌啊……问题到底在哪里？
经过一番调研，廖绍华找到了答案：重机厂离市场太远了！
“一切从市场抓起，从订单抓起！”廖绍华重组了营销部，并亲自担当营销员，率领新团队开始跋山涉水。
经过一个月的努力，1998年9月20日，廖绍华在璧山拿到上任以来的第一笔订单：一个客户用40万元买了一台机床。不胜酒力的廖绍华在客户面前喝醉了。他和同事用编织袋提回了40万元现金，并用这笔钱给职工发了工资。看到职工领工资时的欢喜劲儿，廖绍华含着泪，沉重而开心地笑了。
一台机床只够支付一个月的工资，除了四处推销，还有没有其他办法？
看着那些堆积如山的车床和钢铁，廖绍华想起一件往事：一年前，他还是副厂长时，一位私营企业主主动上门，要求用分期付款的方式购买几台机床，但机床厂固守“款到发货”的“原则”，这笔买卖泡汤。为什么其他企业可采取分期付款的方式，重机厂就不行？
半个小时后，廖绍华来到了这家企业。一进厂，老板就紧握着他的手说：“国有企业的领导看我们来了！”
这句寻常的话，深深刺痛了廖绍华，那一刻，他强烈地意识到一直以“老大哥”身份自居的国有企业脱离客户和市场太久了。
回到厂里，廖绍华立即召开会议，研究分期付款的事。在会上，有些人还是认为风险太大，廖绍华力排众议，一语定乾坤：“没有风险，哪来订单？”
拍板之后，廖绍华决定让那家企业的销售人员驻厂，亲眼看看机床生产全过程。很快，这家企业以分期付款方式订了4台机床。
＞＞ “国有企业是民营企业天然的人才库”，这句“不中听”的话，揭示了国企留不住人的不争事实。面对数控机床无人开的难题，廖绍华真情留人继而打造“顶梁柱”——这是他开出的第二剂“药”。
订单易得，人才难求。随着机器的轰鸣，廖绍华对国企的认识愈加深入。一天，一位客户要求订购3台数控机床，而厂里仅有的技术员李老五已在半年前不辞而别。
情急之下，廖绍华带领班子成员“三顾茅庐”登门拜访，都没见到人。临走时，廖绍华叮嘱那位技术员的妻子：“你让李老五回来一次，我想和他见个面。”
李老五很快从广东回来了，但他是回来补办离职手续的。广东企业给他高薪，他打算赚足女儿的学费和自己的养老金再回来。廖绍华和班子成员与他长谈，真诚挽留他。两个小时过去了，李老五一言不发，始终不敢抬头去迎接廖绍华诚恳的目光，因为，他下午5点钟去广东的火车票已经买好。望着李老五离去的背影，想着他即将登上远去的列车，那“轰隆轰隆”转动的车轮就像压在廖绍华心里一样沉重。
第二天，刚上班，一名员工急匆匆地跑来说：“廖厂长，我昨晚看见李老五了。”廖绍华喜出望外：“他没走？”原来，那天下午，厂领导一班人与他交心谈心，告诉他5000多名职工眼巴巴等米下锅。走出厂门的那一刻，李老五强烈地发现自己割舍不下20年的情谊，他毅然回了头。
燃眉之急终于解决。这件事让廖绍华深刻认识到人才的重要性。针对重机厂的现状，他提出了“只要你每天都在进步，你就是人才”的用人观，随即出台了一系列激励措施，“只要有能力，轿车奖给你”。很快，重机厂建立起100多人的人才方阵。有了人才，廖绍华底气足了，他谋划着更大的蓝图。
＞＞ 加入ＷＴＯ后，是抱守狭小的市场偏守一隅，还是勇于竞争打开更大的市场，成为衡量一个企业成长前景的分水岭。廖绍华和许多企业家一样，抱着“不到黄河心不死”的决心和信心，与老外争市场——这是他开出的第三剂“药”。
2001年，廖绍华获悉，哈尔滨东安汽车股份有限公司发动机厂扩建，需要23台总价值2500万元的高档数控机床。
“这笔业务搞到手，有暂时的经济效益，更有长远的品牌效益。”廖绍华带领一支竞标团队来到哈尔滨。虽然这是一家老客户，但当他们竞标报名时，对方婉拒了。原来这次竞标吸引了好几家国外顶尖品牌，人家交货期短，技术含量高，对方认为国内企业没有一家能够达到要求。
还有一天就要投标了，廖绍华几次要求单独见东安的老总，都因对方太忙而没有机会。第5次，他终于在门口堵住了东安的老总，可人家急匆匆地对廖绍华说：“给你5分钟时间。”“给我一个机会，我要举全厂之力来证明中国机床能行……”没到5分钟，廖绍华坚定的信念打动了东安老总。
为背水一战，廖绍华将自己的办公室搬到哈尔滨，现买了电脑、投影仪，作好了充分的准备。在参评中，廖绍华不仅列出详细的生产计划，还排出了23台机床每一天的生产工序，并表示将投入1000多万元购买原料、配件。
精诚所至，金石为开。最后，评标小组成员一致决定将2500万元的机床订单交给重机厂。
竞标结束那天晚上，雪下得很大，但廖绍华一行人却分外激动，他们脱下外衣，孩子般地又蹦又跳。
半年后，当廖绍华带领他的团队按期到哈尔滨交货时，东安中层以上干部全部到场迎接，他们甚至将重机厂不屈不挠的精神作为学习的榜样。因为此时的重机厂已创造了中国齿轮机床业顺利完成金额最大、数量最多、交货期最短、技术含量最高的订单等多个奇迹。
就在这一时期，廖绍华带领的重机厂实现了扭亏为赢。
2003年，重机厂重返“重庆工业企业50强”；2005年，重机厂齿轮机床年产销量突破千台大关，占全国齿轮机床行业年总产销量的三分之一；2005年12月，重机厂改制为国有独资公司；2006年9月，“重机牌”数控齿轮加工机床荣获“中国名牌”称号，并实现了国产高档数控齿轮机床的首次出口；2006年10月，重机集团公司技术中心被国家发改委等5部委认定为“国家级技术中心”；2007年2月16日，廖绍华荣获“2006年度振兴重庆争光贡献奖”……
面对这些，廖绍华沉着地说：“我们就是要实现重庆装备制造业的振兴，用重机产品装备中国乃至全球齿轮制造业！”