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完整的物流系统
沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面，投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资4亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。
沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。沃尔玛拥有百分之一百完整的物流系统，由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的物流系统遍布全美。其高效率的物流过程具有以下几个环节：首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心通过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买→商品通过电脑系统要求补货，如此不断地循环。
沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。沃尔玛全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为实行“天天评价”提供了可靠的后勤保证。
与供货商共生共荣
沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。
通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系不畅。沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜。
沃尔玛与P＆G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年沃尔玛跻身为经营世界最大的包装货品制造商之一——P＆G产品的主要零售商。此前，P＆G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P＆G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。沃尔玛主动会晤了P＆G的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点始终应当是：不断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意。于是双方开始分享一切，此后，双方一同制订出长期遵守的合约。P＆G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和货存情况向P＆G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。
沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让供应商更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。
不论供货商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础。
真正的伙伴关系
沃尔玛员工之间的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。这是该公司面对竞争能表现出色的原因之一。
提起“同仁”，这里还有一段故事。该公司创始人萨姆·沃尔顿在一次同妻子海伦去英格兰度假旅行时，中途参观了列维斯公司的一家零售商店——J·W·列维斯伙伴连锁店（抽空看看别的连锁店的经营方式已经成了萨姆先生的习惯）。他在这家商店看到一个标牌，上面列出了所有员工同仁的名字，这给他留下了极深刻的印象。回到公司后萨姆先生第一件事就是把沃尔玛的雇员全部改称为“同仁”。
的确，“雇员”、“同仁”这两个词之间有很大的区别，“雇员”是指为别人工作的人；“同仁”则是指像盟友一样结成伙伴关系。
在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系，这仅仅是革新的开始。很快，沃尔玛开始面向每一位员工实施“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。其中一些计划在经济上体现了伙伴关系，每一项计划都是遵守萨姆先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种伙伴关系是指一种坦诚的关系，使每一个参与者都成为赢家，这使沃尔玛具有足够的吸引力。
公司的“利润分红计划”规定：任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与“利润分红计划”。公司运用在利润增长基础上产生的某个公式，从每一个有资格参与的员工的工资中拨出一定比例，投入该项计划。
“购买股票计划”可以使用员工更容易地进行股票投资并从中获利。公司规定员工可选择在自己的工资中每次扣留固定的数额，或者一次性付款来购买股票。还可以接受公司提供的资助来购买股票，其数额相当于员工可受资助额的15％。任何已达到其所在州成年年龄的全职员工或旺季聘用的员工都有资格参与这项计划。
根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国Hyper Mart连锁店购物时，许多正常价格的商品可以打10％的折扣。
对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。即将高中毕业，同时又为沃尔玛工作，或者是还没有资格享受沃尔顿基金会所提供的奖学金的员工，也会得到帮助。
员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一位员工发现沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年能为沃尔玛节省开支100万美元以上。一位员工关于现金收支报告周转合理化的建议，每年可为沃尔玛节省开支9000美元以上。这也是为什么沃尔玛有如此强大凝聚力的原因所在。□
罗伯逊·沃尔顿——传媒眼中的另类
去年，沃尔玛现任董事长罗伯逊·沃尔顿超越比尔·盖茨，荣登全球富豪榜榜首。在不到40年的时间内，沃尔顿家族从美国中部经济并不发达的阿肯色州小城本顿维尔起步，打造出一个销量高居全球首位的零售帝国。
罗伯逊是沃尔顿家族的第二代，他目前仍住在自己的故乡小城。尽管已贵为全球首富，但罗伯逊仍牢记父亲沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的祖训。他自父亲那里承袭了两样东西：数以百亿美元的财富和低调的作风。沃尔顿曾经慷慨捐出数亿美元给美国5所大学。不过，人们在沃尔—马特的网页上根本找不到沃尔顿的“玉照”，外界只知道他现居于阿肯色州故居附近，过着有节制而绝非穷奢极侈的生活。时至今日，罗伯逊深居简出，过着与美国蓝领工人接近的简朴生活，他开一辆老式拖车，每次理发只花5美元，这几乎是当地理发的最低价格。给罗伯逊理发的师傅根本别指望从这位全球首富手里得到小费。
沃尔玛每家连锁店每年都要为当地一些高中毕业生提供大学奖学金；平常经常义卖烤饼，所得收入全部捐给当地的慈善机构；当地生产的商品优先购进，并被摆在最显眼的位置；商店会员有权决定把善款捐到哪里去；通过商店赞助的“儿童奇迹网络”民间组织为附近的儿童医院募捐；将某些会员培养成“绿色协调员”，通过他们的帮助，使更多的人意识到环境保护的重要性。
（他山石）
沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面，投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资4亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。
沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。沃尔玛拥有百分之一百完整的物流系统，由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的物流系统遍布全美。其高效率的物流过程具有以下几个环节：首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心通过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买→商品通过电脑系统要求补货，如此不断地循环。
沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。沃尔玛全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为实行“天天评价”提供了可靠的后勤保证。
与供货商共生共荣
沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。
通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系不畅。沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜。
沃尔玛与P＆G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年沃尔玛跻身为经营世界最大的包装货品制造商之一——P＆G产品的主要零售商。此前，P＆G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P＆G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。沃尔玛主动会晤了P＆G的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点始终应当是：不断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意。于是双方开始分享一切，此后，双方一同制订出长期遵守的合约。P＆G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和货存情况向P＆G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。
沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让供应商更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。
不论供货商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础。
真正的伙伴关系
沃尔玛员工之间的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。这是该公司面对竞争能表现出色的原因之一。
提起“同仁”，这里还有一段故事。该公司创始人萨姆·沃尔顿在一次同妻子海伦去英格兰度假旅行时，中途参观了列维斯公司的一家零售商店——J·W·列维斯伙伴连锁店（抽空看看别的连锁店的经营方式已经成了萨姆先生的习惯）。他在这家商店看到一个标牌，上面列出了所有员工同仁的名字，这给他留下了极深刻的印象。回到公司后萨姆先生第一件事就是把沃尔玛的雇员全部改称为“同仁”。
的确，“雇员”、“同仁”这两个词之间有很大的区别，“雇员”是指为别人工作的人；“同仁”则是指像盟友一样结成伙伴关系。
在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系，这仅仅是革新的开始。很快，沃尔玛开始面向每一位员工实施“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。其中一些计划在经济上体现了伙伴关系，每一项计划都是遵守萨姆先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种伙伴关系是指一种坦诚的关系，使每一个参与者都成为赢家，这使沃尔玛具有足够的吸引力。
公司的“利润分红计划”规定：任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与“利润分红计划”。公司运用在利润增长基础上产生的某个公式，从每一个有资格参与的员工的工资中拨出一定比例，投入该项计划。
“购买股票计划”可以使用员工更容易地进行股票投资并从中获利。公司规定员工可选择在自己的工资中每次扣留固定的数额，或者一次性付款来购买股票。还可以接受公司提供的资助来购买股票，其数额相当于员工可受资助额的15％。任何已达到其所在州成年年龄的全职员工或旺季聘用的员工都有资格参与这项计划。
根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国Hyper Mart连锁店购物时，许多正常价格的商品可以打10％的折扣。
对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。即将高中毕业，同时又为沃尔玛工作，或者是还没有资格享受沃尔顿基金会所提供的奖学金的员工，也会得到帮助。
员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一位员工发现沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年能为沃尔玛节省开支100万美元以上。一位员工关于现金收支报告周转合理化的建议，每年可为沃尔玛节省开支9000美元以上。这也是为什么沃尔玛有如此强大凝聚力的原因所在。□
罗伯逊·沃尔顿——传媒眼中的另类
去年，沃尔玛现任董事长罗伯逊·沃尔顿超越比尔·盖茨，荣登全球富豪榜榜首。在不到40年的时间内，沃尔顿家族从美国中部经济并不发达的阿肯色州小城本顿维尔起步，打造出一个销量高居全球首位的零售帝国。
罗伯逊是沃尔顿家族的第二代，他目前仍住在自己的故乡小城。尽管已贵为全球首富，但罗伯逊仍牢记父亲沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的祖训。他自父亲那里承袭了两样东西：数以百亿美元的财富和低调的作风。沃尔顿曾经慷慨捐出数亿美元给美国5所大学。不过，人们在沃尔—马特的网页上根本找不到沃尔顿的“玉照”，外界只知道他现居于阿肯色州故居附近，过着有节制而绝非穷奢极侈的生活。时至今日，罗伯逊深居简出，过着与美国蓝领工人接近的简朴生活，他开一辆老式拖车，每次理发只花5美元，这几乎是当地理发的最低价格。给罗伯逊理发的师傅根本别指望从这位全球首富手里得到小费。
沃尔玛每家连锁店每年都要为当地一些高中毕业生提供大学奖学金；平常经常义卖烤饼，所得收入全部捐给当地的慈善机构；当地生产的商品优先购进，并被摆在最显眼的位置；商店会员有权决定把善款捐到哪里去；通过商店赞助的“儿童奇迹网络”民间组织为附近的儿童医院募捐；将某些会员培养成“绿色协调员”，通过他们的帮助，使更多的人意识到环境保护的重要性。
（他山石）