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人─组织的匹配问题研究是目前组织行为学和人力资源学研究的热门话题。目前最为流行的理论研究结论是Cable提出的三因素理论，即人─组织匹配概念可以分为：相似性匹配；组织工作要求与个人能力匹配；个人需求与组织供给匹配。能力匹配则是指员工在努力、承诺、经验、知识、技能等方面适合组织要求的程度。
通过对文献研究，目前“人─组织能力匹配”研究的主要观点为：
1.以人力资源管理为研究出发点，主要是通过招聘环节改进、职务再设计、组织培训和教育等方面改进以提升人与组织的匹配程度。
2.以个人能力培养为出发点，通过培训、激励来开发员工的潜力和协调能力达到个人能力适应组织发展要求。
3.研究如何实现人─组织匹配的方法上，主要是利用管理心理学的分析工具，认为组织中的人主要受到内因影响，提高工作满意度就能保证人─组织完全匹配。因此我国学者多是通过分析提升人与组织的价值观匹配和需求匹配的策略，极少研究能力匹配。
本文从组织视角出发，以实现个人与组织的高效能力为目的，通过提升组织的整体运行效率，保证能力使用的方向、路径以及最终的实现效果，进而实现人─组织能力的完全匹配。这一分析仍然需要考虑员工因素，仍然以人作为管理分析的中心。
一、建立组织中“人─组织能力匹配”现状的评估模型
利用“能力图”，评估组织及个人现有的能力模式。“能力图”是保罗·格林提出用以帮助研究如何实现人力资源管理系统与组织身份（即核心竞争力、组织潜能、组织的核心价值观以及组织的行为取向之间的优先连接）。
1.利用“能力图”评估组织、个人能力匹配现状的目的。第一，分为组织、个人两个层面分别分析，通过研究个人的技术知识与工作技能，组织价值观等可以明确组织、个人能力现状及是否匹配；第二，评估个人、组织能力改进及测评能力匹配的程度的工具。
2.组织在进行考评时应坚持以下考评原则。第一，组织及个人的能力模式是否满足顾客的要求；第二，对能力图里的四个维度分别考量；第三，组织及个人技能知识与操作能力要以建立及保持组织核心能力为关键评价指标；第四，组织及个人的才能、工作习性、人际技能能力是组织文化与个人价值观、心理的匹配程度为考核指标。
二、组织改进策略
1.建立共同的组织价值观，改变个人与组织的心智模式。管理心理学认为人的能力是指个体能够顺利地完成某项活动所必须的，并直接影响该项活动绩效的个性心理特征的综合。人的心理又受到人的内在和环境的交叉影响，因此组织要提升、改变个人的行为能力关键之处在于创造一种共同认可的道德规范和价值观，即实现“能力图”第二、四象限的建设，保证个人能力的内在标准与组织能力标准统一，构建一种能适应人─组织协同发展的心智模式，实现人─组织能力匹配的环境建设与能力行为的内在动力协同发展。
2.建立目标管控系统（TC系统），保证组织及个人行动目标、路径正确。TC系统是邵雨在《管控力》一书中提出，主要观点是围绕企业经营目标展开并追求目标实现的运营系统。组织建立TC系统，提高能力匹配的程度，应从以下方面入手：准确的目标定位，详细的目标分解，保证组织、个人行动的一致性，形成整齐划一的行动准则。根据顾客群体的需求、组织战略等详细分析基础上，让员工参与组织发展目标的制定，也让组织、员工明确实现这一目标必须具备哪些能力，是否应该通过再学习、岗位轮换提高个人的执行能力，组织是否应该通过招聘方式招聘更具有适用性的人才。
3.控制组织、员工的行为路径，杜绝浪费“能力”。员工根据组织岗位要求、组织发展目标建立的“能力”实施路径应该加以控制，人─组织能力匹配程度的评价最终体现的指标是个人的行动结果是否实现了组织既定目标及实现目标的程度。因此，组织、个人具备了行动能力，但能力的使用路径是否正确也是人─组织能力匹配的重要考核指标。因此对组织、个人能力实施路径加以控制，定期考评，及时反馈，保证“能力”使用的效能，进而增强匹配的效率。开发投资组织、个人能力培养方案，提升组织、个人的“生产能力”能力，只有将其转变为具有效益性的生产能力才是实现能力价值的体现。因此组织及个人主要通过教育性投资方式，开发利用组织、个人的生产能力，提高人─组织的能力匹配程度。在前面的“能力图”中我们知道组织、个人的能力与其所具备的知识、技能水平成同方向增长，加大对能力建设的投资，提高个人处理复杂劳动的知识、技能水平，将组织与个人意识化的“能力”转变为现实的具有回报性的“生产能力”。提高人─组织能力的匹配程度也就是为了给组织带来更多的经济价值回报，“生产能力”的提升是实现组织利润最大化的关键。开发、投资组织与个人的“生产能力”应该注意：第一，能力培养要以满足顾客要求为方向；第二，个人、组织“生产能力”建设要建立在组织的核心能力基础之上。
4.组织建立激励机制，增强人─组织能力匹配的密合度。组织、个人实施“生产能力”需要一定的支撑体系。激励机制是保证组织、个人“生产能力”的效能与持久性的工具，不断地对组织、个人的“生产能力”效果进行刺激（以正刺激为主），能增强组织、个人之间能力匹配的密合度。组织在实施激励工具时也应当注意以下两点：第一，明确激励的中心任务。组织实施激励的目的是加强组织的活力，因此组织实施激励手段关键在于，为个人提供心智成长、个人发展、组织归属等方面的机会与前景，即增强“能力图”的第二、第四象限的“能力”。第二，转变考评思路。对组织、员工个人行为的考评基本思路是将实施能力的行为与结果有机结合起来，不仅要关注考评的奖惩作用，更需要利用考评提升个人能力。在奖惩手段上，应该以正激励为主，负惩罚为辅的原则，在组织内部形成一种积极向上的工作氛围。
人─组织的能力匹配改进应该是在对组织现行情况深入分析基础上，通过综合考虑组织核心能力、组织发展战略、组织结构模式、组织具体层级岗位分析以及组织内各人员的现行和潜在能力水平，制定出更具有针对性的改进方案。
（作者单位：延安大学管理学院）
通过对文献研究，目前“人─组织能力匹配”研究的主要观点为：
1.以人力资源管理为研究出发点，主要是通过招聘环节改进、职务再设计、组织培训和教育等方面改进以提升人与组织的匹配程度。
2.以个人能力培养为出发点，通过培训、激励来开发员工的潜力和协调能力达到个人能力适应组织发展要求。
3.研究如何实现人─组织匹配的方法上，主要是利用管理心理学的分析工具，认为组织中的人主要受到内因影响，提高工作满意度就能保证人─组织完全匹配。因此我国学者多是通过分析提升人与组织的价值观匹配和需求匹配的策略，极少研究能力匹配。
本文从组织视角出发，以实现个人与组织的高效能力为目的，通过提升组织的整体运行效率，保证能力使用的方向、路径以及最终的实现效果，进而实现人─组织能力的完全匹配。这一分析仍然需要考虑员工因素，仍然以人作为管理分析的中心。
一、建立组织中“人─组织能力匹配”现状的评估模型
利用“能力图”，评估组织及个人现有的能力模式。“能力图”是保罗·格林提出用以帮助研究如何实现人力资源管理系统与组织身份（即核心竞争力、组织潜能、组织的核心价值观以及组织的行为取向之间的优先连接）。
1.利用“能力图”评估组织、个人能力匹配现状的目的。第一，分为组织、个人两个层面分别分析，通过研究个人的技术知识与工作技能，组织价值观等可以明确组织、个人能力现状及是否匹配；第二，评估个人、组织能力改进及测评能力匹配的程度的工具。
2.组织在进行考评时应坚持以下考评原则。第一，组织及个人的能力模式是否满足顾客的要求；第二，对能力图里的四个维度分别考量；第三，组织及个人技能知识与操作能力要以建立及保持组织核心能力为关键评价指标；第四，组织及个人的才能、工作习性、人际技能能力是组织文化与个人价值观、心理的匹配程度为考核指标。
二、组织改进策略
1.建立共同的组织价值观，改变个人与组织的心智模式。管理心理学认为人的能力是指个体能够顺利地完成某项活动所必须的，并直接影响该项活动绩效的个性心理特征的综合。人的心理又受到人的内在和环境的交叉影响，因此组织要提升、改变个人的行为能力关键之处在于创造一种共同认可的道德规范和价值观，即实现“能力图”第二、四象限的建设，保证个人能力的内在标准与组织能力标准统一，构建一种能适应人─组织协同发展的心智模式，实现人─组织能力匹配的环境建设与能力行为的内在动力协同发展。
2.建立目标管控系统（TC系统），保证组织及个人行动目标、路径正确。TC系统是邵雨在《管控力》一书中提出，主要观点是围绕企业经营目标展开并追求目标实现的运营系统。组织建立TC系统，提高能力匹配的程度，应从以下方面入手：准确的目标定位，详细的目标分解，保证组织、个人行动的一致性，形成整齐划一的行动准则。根据顾客群体的需求、组织战略等详细分析基础上，让员工参与组织发展目标的制定，也让组织、员工明确实现这一目标必须具备哪些能力，是否应该通过再学习、岗位轮换提高个人的执行能力，组织是否应该通过招聘方式招聘更具有适用性的人才。
3.控制组织、员工的行为路径，杜绝浪费“能力”。员工根据组织岗位要求、组织发展目标建立的“能力”实施路径应该加以控制，人─组织能力匹配程度的评价最终体现的指标是个人的行动结果是否实现了组织既定目标及实现目标的程度。因此，组织、个人具备了行动能力，但能力的使用路径是否正确也是人─组织能力匹配的重要考核指标。因此对组织、个人能力实施路径加以控制，定期考评，及时反馈，保证“能力”使用的效能，进而增强匹配的效率。开发投资组织、个人能力培养方案，提升组织、个人的“生产能力”能力，只有将其转变为具有效益性的生产能力才是实现能力价值的体现。因此组织及个人主要通过教育性投资方式，开发利用组织、个人的生产能力，提高人─组织的能力匹配程度。在前面的“能力图”中我们知道组织、个人的能力与其所具备的知识、技能水平成同方向增长，加大对能力建设的投资，提高个人处理复杂劳动的知识、技能水平，将组织与个人意识化的“能力”转变为现实的具有回报性的“生产能力”。提高人─组织能力的匹配程度也就是为了给组织带来更多的经济价值回报，“生产能力”的提升是实现组织利润最大化的关键。开发、投资组织与个人的“生产能力”应该注意：第一，能力培养要以满足顾客要求为方向；第二，个人、组织“生产能力”建设要建立在组织的核心能力基础之上。
4.组织建立激励机制，增强人─组织能力匹配的密合度。组织、个人实施“生产能力”需要一定的支撑体系。激励机制是保证组织、个人“生产能力”的效能与持久性的工具，不断地对组织、个人的“生产能力”效果进行刺激（以正刺激为主），能增强组织、个人之间能力匹配的密合度。组织在实施激励工具时也应当注意以下两点：第一，明确激励的中心任务。组织实施激励的目的是加强组织的活力，因此组织实施激励手段关键在于，为个人提供心智成长、个人发展、组织归属等方面的机会与前景，即增强“能力图”的第二、第四象限的“能力”。第二，转变考评思路。对组织、员工个人行为的考评基本思路是将实施能力的行为与结果有机结合起来，不仅要关注考评的奖惩作用，更需要利用考评提升个人能力。在奖惩手段上，应该以正激励为主，负惩罚为辅的原则，在组织内部形成一种积极向上的工作氛围。
人─组织的能力匹配改进应该是在对组织现行情况深入分析基础上，通过综合考虑组织核心能力、组织发展战略、组织结构模式、组织具体层级岗位分析以及组织内各人员的现行和潜在能力水平，制定出更具有针对性的改进方案。
（作者单位：延安大学管理学院）