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用人之难在于识别潜质
X公司是国内一家著名的管理咨询公司。2003年前后，公司业务发展迅速，以至于人力资源短缺。在与一个客户企业签订了提供战略咨询的合同后，公司却派不出合适的项目经理人选。人力资源部遂进行了对外招聘，老板最终在众多的候选人中选择了L先生。
L先生之所以能入选，主要是因为他具备以下条件：
1． 清华大学管理学博士
2．曾经撰写过企业战略方面的专著
3．曾担任某高校副教授
4．曾担任某企业的副总经理
X公司老板对L先生的条件非常满意，因此，只经过简单的面试，L先生便走马上任了。然而，L先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事：到任后的第二天，L先生没有联系客户，也没有带领项目组成员进行讨论，而是独自一人去参观了当地的一家文物古玩市场；其后，L先生便经常去当地的一家网吧上网聊天，甚至还在当地约会网友；在此期间，项目的进展出现了问题，但L先生似乎并不着急，也没有采取什么有效的措施来改善状况。
上述案例所反映的情况，在当今的中国企业中是非常普遍的：在根据一系列看似非常有说服力的条件选拔了一位员工之后，管理者很快就发现该员工的表现与自己的期待大相径庭。
这些企业所依赖的选择标准存在什么问题呢？麦克伯公司的素质结构为我们提供了答案。
按照麦克伯公司的观点，人的素质由两大部分构成：表层素质和潜质。所谓表层素质是指比较容易识别的素质，包括：知识和技能等；所谓潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括：人的动机、特质和自我意识等。麦克伯公司认为：表层素质、潜质与工作绩效之间遵循着以下关系：
1． 从事每项工作，都需要具备相应的表层素质和潜质。
2． 对于做好一项工作而言，潜质比表层素质更加重要。具备表层素质的人，能成为合格者；而具备潜质的人，则能够成为绩效优异者。
3． 表层素质是易于学习和培养的，而潜质是很难通过培训获得的。
基于潜质和表层素质的关系，在人员招聘中，就不仅要应用知识、技能等表层素质方面的标准，更要建立和应用潜质方面的标准。案例中的咨询公司存在的问题，恰恰在于只评价了候选人的表层素质，而忽略了其潜质。
认识到潜质的重要性是一回事，能够观察和评价潜质则是另外一回事。在现实中，也有不少企业并非不重视潜质，而是苦于找不到识别潜质的有效方法。事实上，识别潜质是困扰古今管理者的历史性难题。“知人知面不知心”、“盖棺定论”等成语，都从一定侧面折射出识别潜质的难度。以往，人们也尝试很多方法来识别潜质，早期的如：相面、看手相、验血型等，近现代则普遍应用性格测试等方法，像卡特尔16PF等，至今仍为不少企业所使用。不少管理者还发明了自己个性化的方法，如：有一位民营企业的老板，在录用高级管理人员之前，必须对候选人进行家访，目的则是考察其是否诚信。然而，在胜任素质模型方法诞生之前，人们所采用的识别潜质的方法，要么效率太低，要么成本太高，均难以大范围推广。
立足潜质的胜任素质模型
胜任素质模型方法的出现，给人们识别潜质、根据潜质选人用人带来了革命性的变化。此种方法肇始于麦克伯公司的创始人麦克莱兰协助美国国务院甄选驻外服务和信息官员（简称FISO）的过程。
所谓胜任素质模型，就是将通过行为事件法提炼出的从事某个职位的优秀人员所需要的一组潜质集中在一起，并按照重要性进行排序，最终形成的书面文件。为了统一各种潜质的名称，避免不必要的混乱，麦克伯公司还开发了胜任素质词典，其要旨在于对同一项胜任素质，采取统一的定义。
胜任素质模型出现后，最初只是被应用于人员招聘和选拔中，但很快就被用于支持培训、绩效管理和薪酬设计等，并大大改进了这些人力资源管理活动的效果。人力资源管理专家普遍承认：胜任素质模型是人力资源管理中的一个大创意。
20世纪80年代至今，胜任素质模型在西方企业中得到普遍使用。我们熟悉的微软、宝洁等公司，都开发了本企业的胜任素质模型体系，作为支持其整个人力资源管理体系的基础。
胜任素质模型的边界
像任何一种科学方法一样，胜任素质模型只能在一定的条件和范围内应用。超出了这个范围，胜任素质模型就不再有效，甚至会造成危害。因此，了解胜任素质模型的有效边界，对于任何一个试图引入或正在应用胜任素质模型方法的企业，都是十分重要的。
胜任素质模型的有效边界，主要体现在以下三个方面：
1． 潜质比知识技能对创造绩效更加重要。
胜任素质模型主要反映的是潜质，而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质，像工作所需要的知识、技能和智力等，在一般的胜任素质模型中都没有反映，或反映得很不充分。因此，只有在潜质确实比知识、技术，乃至智力更加重要的时候，根据胜任素质模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的。应该承认：对于绝大多数职位，尤其是管理岗位、销售岗位等，潜质比知识、技术，乃至智力更加重要，都是成立的。但另一方面，我们必须承认：对于不同的职位而言，素质的不同构成部分的重要性是不同的；对于某些职位而言，知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。例如：对软件开发人员就是如此。如果对于一个职位的绩效来说，知识、技能和智力的作用超过潜质的作用，则胜任素质模型就不应当作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。
2． 需要选拔优秀员工，而不仅是合格员工
一般情况下，企业需要的都是能够创造优良绩效的员工。为实现此目的，胜任素质模型是非常有用的。但在个别情况下，企业也可能宁愿需要一个现在就合格的员工，而不是需要一个将来能创造优良绩效的员工。例如：对于初创期的企业、缺少人才储备的企业，很可能就是这样。对于处在这种情况下的企业，胜任素质模型就显得意义不大。
3． 企业具备良好的专业知识和技术培训体系
一个企业具备良好的专业知识和技术的培训体系，就能够主要依靠潜质，也就是胜任素质模型来选拔和管理人员。例如：宝洁公司在人员招聘中高度依赖于胜任素质模型，其外部招聘基本上只面对没有经验的应届大学毕业生，而排斥有工作经验的人员。宝洁公司能够这样做主要的原因就是因为该公司具有雄厚的知识和技能培训体系。相反，一个没有良好的专业知识和技术培训体系的企业，在人员选拔中，则需要更加注意候选人的专业知识和技术，而不是单纯依赖胜任素质模型的要求进行人员招聘。
X公司是国内一家著名的管理咨询公司。2003年前后，公司业务发展迅速，以至于人力资源短缺。在与一个客户企业签订了提供战略咨询的合同后，公司却派不出合适的项目经理人选。人力资源部遂进行了对外招聘，老板最终在众多的候选人中选择了L先生。
L先生之所以能入选，主要是因为他具备以下条件：
1． 清华大学管理学博士
2．曾经撰写过企业战略方面的专著
3．曾担任某高校副教授
4．曾担任某企业的副总经理
X公司老板对L先生的条件非常满意，因此，只经过简单的面试，L先生便走马上任了。然而，L先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事：到任后的第二天，L先生没有联系客户，也没有带领项目组成员进行讨论，而是独自一人去参观了当地的一家文物古玩市场；其后，L先生便经常去当地的一家网吧上网聊天，甚至还在当地约会网友；在此期间，项目的进展出现了问题，但L先生似乎并不着急，也没有采取什么有效的措施来改善状况。
上述案例所反映的情况，在当今的中国企业中是非常普遍的：在根据一系列看似非常有说服力的条件选拔了一位员工之后，管理者很快就发现该员工的表现与自己的期待大相径庭。
这些企业所依赖的选择标准存在什么问题呢？麦克伯公司的素质结构为我们提供了答案。
按照麦克伯公司的观点，人的素质由两大部分构成：表层素质和潜质。所谓表层素质是指比较容易识别的素质，包括：知识和技能等；所谓潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括：人的动机、特质和自我意识等。麦克伯公司认为：表层素质、潜质与工作绩效之间遵循着以下关系：
1． 从事每项工作，都需要具备相应的表层素质和潜质。
2． 对于做好一项工作而言，潜质比表层素质更加重要。具备表层素质的人，能成为合格者；而具备潜质的人，则能够成为绩效优异者。
3． 表层素质是易于学习和培养的，而潜质是很难通过培训获得的。
基于潜质和表层素质的关系，在人员招聘中，就不仅要应用知识、技能等表层素质方面的标准，更要建立和应用潜质方面的标准。案例中的咨询公司存在的问题，恰恰在于只评价了候选人的表层素质，而忽略了其潜质。
认识到潜质的重要性是一回事，能够观察和评价潜质则是另外一回事。在现实中，也有不少企业并非不重视潜质，而是苦于找不到识别潜质的有效方法。事实上，识别潜质是困扰古今管理者的历史性难题。“知人知面不知心”、“盖棺定论”等成语，都从一定侧面折射出识别潜质的难度。以往，人们也尝试很多方法来识别潜质，早期的如：相面、看手相、验血型等，近现代则普遍应用性格测试等方法，像卡特尔16PF等，至今仍为不少企业所使用。不少管理者还发明了自己个性化的方法，如：有一位民营企业的老板，在录用高级管理人员之前，必须对候选人进行家访，目的则是考察其是否诚信。然而，在胜任素质模型方法诞生之前，人们所采用的识别潜质的方法，要么效率太低，要么成本太高，均难以大范围推广。
立足潜质的胜任素质模型
胜任素质模型方法的出现，给人们识别潜质、根据潜质选人用人带来了革命性的变化。此种方法肇始于麦克伯公司的创始人麦克莱兰协助美国国务院甄选驻外服务和信息官员（简称FISO）的过程。
所谓胜任素质模型，就是将通过行为事件法提炼出的从事某个职位的优秀人员所需要的一组潜质集中在一起，并按照重要性进行排序，最终形成的书面文件。为了统一各种潜质的名称，避免不必要的混乱，麦克伯公司还开发了胜任素质词典，其要旨在于对同一项胜任素质，采取统一的定义。
胜任素质模型出现后，最初只是被应用于人员招聘和选拔中，但很快就被用于支持培训、绩效管理和薪酬设计等，并大大改进了这些人力资源管理活动的效果。人力资源管理专家普遍承认：胜任素质模型是人力资源管理中的一个大创意。
20世纪80年代至今，胜任素质模型在西方企业中得到普遍使用。我们熟悉的微软、宝洁等公司，都开发了本企业的胜任素质模型体系，作为支持其整个人力资源管理体系的基础。
胜任素质模型的边界
像任何一种科学方法一样，胜任素质模型只能在一定的条件和范围内应用。超出了这个范围，胜任素质模型就不再有效，甚至会造成危害。因此，了解胜任素质模型的有效边界，对于任何一个试图引入或正在应用胜任素质模型方法的企业，都是十分重要的。
胜任素质模型的有效边界，主要体现在以下三个方面：
1． 潜质比知识技能对创造绩效更加重要。
胜任素质模型主要反映的是潜质，而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质，像工作所需要的知识、技能和智力等，在一般的胜任素质模型中都没有反映，或反映得很不充分。因此，只有在潜质确实比知识、技术，乃至智力更加重要的时候，根据胜任素质模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的。应该承认：对于绝大多数职位，尤其是管理岗位、销售岗位等，潜质比知识、技术，乃至智力更加重要，都是成立的。但另一方面，我们必须承认：对于不同的职位而言，素质的不同构成部分的重要性是不同的；对于某些职位而言，知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。例如：对软件开发人员就是如此。如果对于一个职位的绩效来说，知识、技能和智力的作用超过潜质的作用，则胜任素质模型就不应当作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。
2． 需要选拔优秀员工，而不仅是合格员工
一般情况下，企业需要的都是能够创造优良绩效的员工。为实现此目的，胜任素质模型是非常有用的。但在个别情况下，企业也可能宁愿需要一个现在就合格的员工，而不是需要一个将来能创造优良绩效的员工。例如：对于初创期的企业、缺少人才储备的企业，很可能就是这样。对于处在这种情况下的企业，胜任素质模型就显得意义不大。
3． 企业具备良好的专业知识和技术培训体系
一个企业具备良好的专业知识和技术的培训体系，就能够主要依靠潜质，也就是胜任素质模型来选拔和管理人员。例如：宝洁公司在人员招聘中高度依赖于胜任素质模型，其外部招聘基本上只面对没有经验的应届大学毕业生，而排斥有工作经验的人员。宝洁公司能够这样做主要的原因就是因为该公司具有雄厚的知识和技能培训体系。相反，一个没有良好的专业知识和技术培训体系的企业，在人员选拔中，则需要更加注意候选人的专业知识和技术，而不是单纯依赖胜任素质模型的要求进行人员招聘。