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目前,国内高校对辅导员绩效评估指标体系的研究力图从高校辅导员职能出发开发出一套普适性的指标体系,这与当前辅导员绩效评估所蕴含的向人力资源管理转变过程的变革不符。辅导员绩效评估指标体系应该立足于高校大众化教育体制改革的进程,构建自上而下和自下而上相结合的辅导员绩效评估体系生成机制,辅导员绩效评估指标的合成与联动机制,充分利用平衡记分卡,合理设计辅导员绩效评估指标。
现状评估与问题的构建
近年来,随着绩效评估运用的广泛深入,高校关于如何设计科学合理的辅导员绩效评估指标体系的研究也呈现出非常多的研究成果,其特点之一是围绕如何开发一套具有普适性的高校辅导员绩效评估指标体系,成果包括以“思想教导、学业辅导、生活引导、心理咨询、就业指导、职业生涯规划等”新的评估指标体系取代一般高校一直沿用的从“德、能、勤、绩”四个方面对辅导员的绩效考核;也有专家从目标管理法、360度考核法等角度对辅导员绩效评估进行了研究设计,提出构建具有针对性的辅导员绩效评估指标体系。特点之二是从逻辑模型的因果关系和对辅导员工作的分析寻找构建辅导员绩效评估指标体系的规律。这些研究的取向基本是从辅导员职能的角度出发去构建一套普适性的辅导员绩效评估指标体系或是从中寻找辅导员绩效评估指标体系的规律,虽然具有一定的价值,但过于线性化和表面化,与当前高校绩效评估所呈现的向人力资源管理的转变不相适应。
当代高校辅导员绩效评估是作为高等教育大众化进程中保障高校可持续发展的战略工具之一,同时具有以人为本的管理特色。高校的发展规划和工作重点不尽相同,因而不存在具有普适性的辅导员绩效评估指标体系。如果仅从辅导员的工作职能和作业流程来开发统一的标准化的绩效评估指标体系,将所有工作纳入评估范围,只会让评估陷入琐碎的事务性工作,降低绩效评估的战略功能,增加评估的时间和人力成本。即便是对辅导员的工作要求一致的高校,由于高校的发展水平和管理水平的不同,对绩效标准的要求也会不一样。因此,设计统一的高校辅导员绩效评估指标体系的做法是不现实的。只有从管理过程出发,探讨以人为本的管理体制和具有战略高度的工作目标,才能构建符合当代高校辅导员绩效评估价值取向的科学实用的指标体系。
本文从绩效评估的基本原理出发,立足于高校管理从人事向人力资源管理过程的转变,探讨高校辅导员绩效评估指标体系设计的方法和生成机制。
基于人力资源管理对辅导员绩效评估指标体系的考察
1、自上而下和自下而上相结合的辅导员绩效评估指标体系生成机制
目前高校辅导员绩效评估的方式多以常规的目标责任制和干部实绩考核为主,评估过程基本是高校拟定各项工作和管理目标,层层分解,形成自上而下压力型绩效传输体制。这种强制性设定辅导员考核指标带来的问题是:重视结果和产出,忽视过程与投入;行为短期化,追求显性业绩;关注事务性工作,放弃思想教育等无法量化考核的工作等。因此,辅导员绩效评估指标体系自上而下部分主要应该是将其指标统摄到高校的战略发展目标上,保证辅导员工作的相对稳定性、计划性和预见性,减少辅导员在贯彻高校和主管部门管理意图中的不确定因素,合理制定发展规划。
自下而上的方法是对自上而下的补充,其一是高校在对辅导员的管理上要有良好的参与机制,体现辅导员的意愿与需求。健全的民主制度是可持续发展的基础,在制定辅导员绩效评估指标体系的过程中让辅导员共同参与,不仅有利于指标设定的科学、合理和可操作,同时也起到确认的作用,强化了辅导员对评估体系的认可度。其二,受知识、视域和角色等因素的影响,高校管理层和辅导员对一些学生事务的认知会有一定的局限,需要专家来弥补其不足。在专业领域（譬如心理咨询、职业生涯规划等）,专家的知识和视野能够保证高校学生工作的规划和决策的科学性,更符合高校的整体和长远利益。通过专家根据高校的战略目标对辅导员绩效评估指标体系进行研究和论证,能够更全面地完善其指标体系的制定。
2、辅导员绩效评估指标体系的合成和联动机制
在辅导员绩效评估指标体系规划形成之后,下一步的重点就是如何科学分解和落实目标,关键是形成绩效指标体系的合成机制,主要内容包括:(1)主管部门牵头组成绩效评估领导小组,成员包括各主管部门的领导、相关专家和部分优秀辅导员。(2)小组对高校的战略发展目标进行分解,使分解的指标符合客观实际。(3)对一些核心指标应强化受众参与度（譬如让学生代表描述他们希望辅导员提供的服务项目）,形成高校与受众的战略联盟关系。
另外,形成不同层次绩效评估指标体系的联动机制也非常重要,除了总体绩效指标外,还要设计专项绩效指标,不同层次的目标由不同的评估指标构成,形成辅导员队伍整体绩效指标与辅导员个人绩效指标挂钩的机制,使绩效计划的推进落实到个人。
3、提高高校管理过程的科学和规范化,实现绩效标准刚性化
辅导员绩效评估能否有效实施的关键是管理的规范化,即明确相关部门及辅导员个人的责任、工作内容及流程、工作目标等,它们为绩效评估的实现提供客观基础。在标准明确和透明化后,绩效评估的实施便能为向人力资源管理的变革奠定基础,形成长效机制,同时也便于公众监督。
利用平衡记分卡,合理设计辅导员绩效评估指标
平衡计分卡（The Balanced Scorecard, 简称“BSC”）由美国诺兰诺顿研究所所长David·P·Norton 和哈佛大学教授Robert·S·Kaplan提出, 最初用于衡量和评价企业战略经营业绩, 主要包含四个维度:财务、顾客、内部流程、学习与成长。平衡计分卡应用于公共部门和非盈利组织中的研究和实践已经相当普遍,如何将平衡计分卡合理地运用于辅导员绩效评估体系。笔者认为,关键在于理解平衡计分卡的核心意义,即将过去只重视考核结果转变为重视结果的同时也重视考核过程,将单纯的辅导员绩效考核转变为辅导员绩效管理,通过提高相关部门的管理素质和改善其管理过程来提高辅导员的绩效。从这个角度,平衡计分卡注重过程管理和本文重点的以人力资源管理过程来考察辅导员绩效评估指标体系是相一致的,平衡计分卡能够成为科学设计辅导员绩效评估指标体系的一个重要的工具,其相对于传统的绩效评价体系具有以下几个突出的特点:战略性、多元性、动态性、统筹性和激励性。
平衡计分卡的四个维度彼此紧密关联不可分割,将平衡计分卡运用于高校辅导员绩效评估指标设计,需要结合高校的实际,例如:将财务维度调整为业绩结果,包括学年关键工作任务（依据高校年度工作规划制定）、职能目标（如特殊学生管理、学生党建团建工作、学生思想政治教育、就业工作等）。顾客维度可调整为学生维度,即学生对辅导员工作的满意程度。内部流程维度可调整为内部管理维度,包括工作效率、工作态度、工作主动性和规范性等方面。学习与成长维度可调整为辅导员创新与学习维度,包括专业学习、改革与创新、法制建设等。通过对平衡计分卡的转化利用,将传统高校辅导员管理模式下只重结果不重过程的考核转变为过程和结果并重,为辅导员绩效的可持续发展提供坚实基础,使辅导员绩效评估成为实现高校总体战略的重要手段之一。
现状评估与问题的构建
近年来,随着绩效评估运用的广泛深入,高校关于如何设计科学合理的辅导员绩效评估指标体系的研究也呈现出非常多的研究成果,其特点之一是围绕如何开发一套具有普适性的高校辅导员绩效评估指标体系,成果包括以“思想教导、学业辅导、生活引导、心理咨询、就业指导、职业生涯规划等”新的评估指标体系取代一般高校一直沿用的从“德、能、勤、绩”四个方面对辅导员的绩效考核;也有专家从目标管理法、360度考核法等角度对辅导员绩效评估进行了研究设计,提出构建具有针对性的辅导员绩效评估指标体系。特点之二是从逻辑模型的因果关系和对辅导员工作的分析寻找构建辅导员绩效评估指标体系的规律。这些研究的取向基本是从辅导员职能的角度出发去构建一套普适性的辅导员绩效评估指标体系或是从中寻找辅导员绩效评估指标体系的规律,虽然具有一定的价值,但过于线性化和表面化,与当前高校绩效评估所呈现的向人力资源管理的转变不相适应。
当代高校辅导员绩效评估是作为高等教育大众化进程中保障高校可持续发展的战略工具之一,同时具有以人为本的管理特色。高校的发展规划和工作重点不尽相同,因而不存在具有普适性的辅导员绩效评估指标体系。如果仅从辅导员的工作职能和作业流程来开发统一的标准化的绩效评估指标体系,将所有工作纳入评估范围,只会让评估陷入琐碎的事务性工作,降低绩效评估的战略功能,增加评估的时间和人力成本。即便是对辅导员的工作要求一致的高校,由于高校的发展水平和管理水平的不同,对绩效标准的要求也会不一样。因此,设计统一的高校辅导员绩效评估指标体系的做法是不现实的。只有从管理过程出发,探讨以人为本的管理体制和具有战略高度的工作目标,才能构建符合当代高校辅导员绩效评估价值取向的科学实用的指标体系。
本文从绩效评估的基本原理出发,立足于高校管理从人事向人力资源管理过程的转变,探讨高校辅导员绩效评估指标体系设计的方法和生成机制。
基于人力资源管理对辅导员绩效评估指标体系的考察
1、自上而下和自下而上相结合的辅导员绩效评估指标体系生成机制
目前高校辅导员绩效评估的方式多以常规的目标责任制和干部实绩考核为主,评估过程基本是高校拟定各项工作和管理目标,层层分解,形成自上而下压力型绩效传输体制。这种强制性设定辅导员考核指标带来的问题是:重视结果和产出,忽视过程与投入;行为短期化,追求显性业绩;关注事务性工作,放弃思想教育等无法量化考核的工作等。因此,辅导员绩效评估指标体系自上而下部分主要应该是将其指标统摄到高校的战略发展目标上,保证辅导员工作的相对稳定性、计划性和预见性,减少辅导员在贯彻高校和主管部门管理意图中的不确定因素,合理制定发展规划。
自下而上的方法是对自上而下的补充,其一是高校在对辅导员的管理上要有良好的参与机制,体现辅导员的意愿与需求。健全的民主制度是可持续发展的基础,在制定辅导员绩效评估指标体系的过程中让辅导员共同参与,不仅有利于指标设定的科学、合理和可操作,同时也起到确认的作用,强化了辅导员对评估体系的认可度。其二,受知识、视域和角色等因素的影响,高校管理层和辅导员对一些学生事务的认知会有一定的局限,需要专家来弥补其不足。在专业领域（譬如心理咨询、职业生涯规划等）,专家的知识和视野能够保证高校学生工作的规划和决策的科学性,更符合高校的整体和长远利益。通过专家根据高校的战略目标对辅导员绩效评估指标体系进行研究和论证,能够更全面地完善其指标体系的制定。
2、辅导员绩效评估指标体系的合成和联动机制
在辅导员绩效评估指标体系规划形成之后,下一步的重点就是如何科学分解和落实目标,关键是形成绩效指标体系的合成机制,主要内容包括:(1)主管部门牵头组成绩效评估领导小组,成员包括各主管部门的领导、相关专家和部分优秀辅导员。(2)小组对高校的战略发展目标进行分解,使分解的指标符合客观实际。(3)对一些核心指标应强化受众参与度（譬如让学生代表描述他们希望辅导员提供的服务项目）,形成高校与受众的战略联盟关系。
另外,形成不同层次绩效评估指标体系的联动机制也非常重要,除了总体绩效指标外,还要设计专项绩效指标,不同层次的目标由不同的评估指标构成,形成辅导员队伍整体绩效指标与辅导员个人绩效指标挂钩的机制,使绩效计划的推进落实到个人。
3、提高高校管理过程的科学和规范化,实现绩效标准刚性化
辅导员绩效评估能否有效实施的关键是管理的规范化,即明确相关部门及辅导员个人的责任、工作内容及流程、工作目标等,它们为绩效评估的实现提供客观基础。在标准明确和透明化后,绩效评估的实施便能为向人力资源管理的变革奠定基础,形成长效机制,同时也便于公众监督。
利用平衡记分卡,合理设计辅导员绩效评估指标
平衡计分卡（The Balanced Scorecard, 简称“BSC”）由美国诺兰诺顿研究所所长David·P·Norton 和哈佛大学教授Robert·S·Kaplan提出, 最初用于衡量和评价企业战略经营业绩, 主要包含四个维度:财务、顾客、内部流程、学习与成长。平衡计分卡应用于公共部门和非盈利组织中的研究和实践已经相当普遍,如何将平衡计分卡合理地运用于辅导员绩效评估体系。笔者认为,关键在于理解平衡计分卡的核心意义,即将过去只重视考核结果转变为重视结果的同时也重视考核过程,将单纯的辅导员绩效考核转变为辅导员绩效管理,通过提高相关部门的管理素质和改善其管理过程来提高辅导员的绩效。从这个角度,平衡计分卡注重过程管理和本文重点的以人力资源管理过程来考察辅导员绩效评估指标体系是相一致的,平衡计分卡能够成为科学设计辅导员绩效评估指标体系的一个重要的工具,其相对于传统的绩效评价体系具有以下几个突出的特点:战略性、多元性、动态性、统筹性和激励性。
平衡计分卡的四个维度彼此紧密关联不可分割,将平衡计分卡运用于高校辅导员绩效评估指标设计,需要结合高校的实际,例如:将财务维度调整为业绩结果,包括学年关键工作任务（依据高校年度工作规划制定）、职能目标（如特殊学生管理、学生党建团建工作、学生思想政治教育、就业工作等）。顾客维度可调整为学生维度,即学生对辅导员工作的满意程度。内部流程维度可调整为内部管理维度,包括工作效率、工作态度、工作主动性和规范性等方面。学习与成长维度可调整为辅导员创新与学习维度,包括专业学习、改革与创新、法制建设等。通过对平衡计分卡的转化利用,将传统高校辅导员管理模式下只重结果不重过程的考核转变为过程和结果并重,为辅导员绩效的可持续发展提供坚实基础,使辅导员绩效评估成为实现高校总体战略的重要手段之一。