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致读者
亲爱的新老读者朋友，大家好!我是“咨询顾问”栏目的责任编辑，很高兴通过这个平台与您相识。“咨询顾问”栏目开办几年来，立意要成为企业人力资源工作者的顾问，帮助企业解决现实问题。新年伊始，为了更好地服务读者，从本期开始，就您来信提出的问题，聘请国内管理专家和咨询顾问．对您身边发生的各种管理困惑提供有针对性的分析解答。
目前，国内的咨询行业鱼龙混杂．企业的现状复杂多样，作为传媒人，深感责任重大。我们会尽力站在企业的角度思考问题，把专家的声音和管理者的经验传递给您。我们希望，在信息纷杂的时代．建立值得您信赖的坐标。
当今社会，传媒的职责不仅是单向传播，还应当是双向的沟通。让我欣慰的是．通过这个平台，架起了与您智慧交流的桥梁。请与我们联系，告诉我们您的需求。因为您所需要的正是我们关注和思考的。让我们在互动中渐行渐近。
责任编辑：洪彬 电话：024—86114576E—mail：hb310@163．cOm
编辑：您好!
我是一家处于组织变革时期的集团公司人力资源部主管，集团的组织变革要求大力加强总部的各项职能，新组建的集团人力资源部被赋予了很大的责任。可是，在实际工作中，遇到“上不支持，下不配合”的困境，常常让我感到“寸步难行”。由于变革初期各项管理职能不健全，导致下属公司对总部的管理能力持怀疑态度，工作中不能很好配合甚至出现抵触情绪。而更让我苦恼的是，某些集团领导有时会按照以前的一些“老习惯”，越过人力资源部直接做决定，在一定程度上影响了总部人力资源部门的权威。这些问题时常让我感到头疼和委屈，怎样才能走出这样的困境呢?
吉林某集团公司人力资源部主管 张彦妮
专家回复
齐守魁：您好!非常理解您在工作中遇到的苦恼。在组织变革过程中，要想建立起符合自身发展需要的人力资源管理体系，实现自身的职能定位，不是一朝一夕就能解决的问题。目前。要切实改变这种局面，我认为，集团人力资源部门应该从以下几方面来思考。
首先要从认识上，承认“上不支持，下不配合”是组织变革过程中的一种必然现象。它给组织带来的阵痛，是长期的组织运作惯性使然。而不是某个人的故意行为。因此，集团人力资源部门应该积极面对这种现状，不能把它简单地归咎到领导或者下属企业，而应从建设新的组织运作机制着手。
当遇到“上不支持”的情况时，首先要自我反思一下，本部门的工作有没有做到位，还有哪些欠缺的方面，并主动找机会与上级领导沟通。领导之所以会“越位”，多数情况是责任部门的职能没有履行到位，至少是没有让领导感觉到，因为没有哪一位领导愿意放着强有力的部门不依靠而事必躬亲。即使领导有其他不良的动机，通过有效沟通，也可以推动管理者规范自己的行为。
其次，以宽容、积极的心态去面对。主动承担责任，树立自己的威信。一个部门的职能和威信，在部门设定之初。只是“画饼”而已，是空的。要想真正承担起被赋予的职能，必须通过具体的行动让其他人感受到。
对于“下不配合”问题，我认为，如果集团组织变革的目标和部署已经明确，下属公司会清楚地认识到，配合集团开展工作是大势所趋。但有些工作习惯往往不可能瞬间转变过来，应该给他们一段时间来调整。对于初期合作中所产生的摩擦，应该以宽容的心态来对待。要意识到，在组织变革的背景下，集团人力资源部对下属公司的协调工作，往往处于优势地位，下属企业人力资源部门未来的职能大小，取决于集团人力资源部。建立与下属公司之间协作机制，不是在定位部门职能的时候就明确的，而是在主动的工作过程中逐步形成的。
如何主动?人力资源部门要随时根据下属公司的需求，利用集团层面的优势，尽量帮助解决。这里应该注意两点，第一，关注整个下属公司的管理。因为在组织变革中，有较多的宏观问题需要调整，如果仅着眼于人力资源工作(其实一般都是传统的人事事务)，忽略了主要问题，这在不经意中就会降低集团人力资源部的职能定位。第二，在帮助下属公司解决问题的过程中，注重认识和理念上的沟通。通过组织定期的专题会议，如系统内培训，或对某个方面进行专题研讨等，有意识地创造沟通与交流的机会。对日常管理工作中遇到的问题，不定期召集各部门主管进行讨论，共同协商，找出解决办法。需要特别注意的是，这样的讨论很容易变成“抱怨会”，因此在组织的过程中，注意引导。以前瞻性、建设性的建议，达成理想的效果。
齐守魁，佐佑人力资源顾问公司顾问。佐佑公司创立于1998年，是中国本土最早专注于“组织与人”领域研究和实践的专业机构，为近200家中国企业提供人力资源管理机制建设和人才选用的专业服务，在北京、深圳、上海、成都设有专业机构。近几年来，尤其在通信企业的人才选用方面，设计的专业性甄选方案，以及项目组织能力受到了客户的广泛认可。
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组织变革的含义
组织变革属于组织设计的范畴，是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的。当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化要求。即使管理目标没有发生变化，但影响组织的外部环境和内部环境如果发生了变化，那么组织也必须对自身进行变革，才能保证管理目标的实现。因此，组织不是僵硬的、一成不变的。管理目标的变化，或者影响组织存在和管理目标实现的各种因素的变化，必然会带来组织模式、组织结构、组织关系等的相应变化，否则，就无法使管理目标得到实现。
在组织的稳定与变革之间，管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。
亲爱的新老读者朋友，大家好!我是“咨询顾问”栏目的责任编辑，很高兴通过这个平台与您相识。“咨询顾问”栏目开办几年来，立意要成为企业人力资源工作者的顾问，帮助企业解决现实问题。新年伊始，为了更好地服务读者，从本期开始，就您来信提出的问题，聘请国内管理专家和咨询顾问．对您身边发生的各种管理困惑提供有针对性的分析解答。
目前，国内的咨询行业鱼龙混杂．企业的现状复杂多样，作为传媒人，深感责任重大。我们会尽力站在企业的角度思考问题，把专家的声音和管理者的经验传递给您。我们希望，在信息纷杂的时代．建立值得您信赖的坐标。
当今社会，传媒的职责不仅是单向传播，还应当是双向的沟通。让我欣慰的是．通过这个平台，架起了与您智慧交流的桥梁。请与我们联系，告诉我们您的需求。因为您所需要的正是我们关注和思考的。让我们在互动中渐行渐近。
责任编辑：洪彬 电话：024—86114576E—mail：hb310@163．cOm
编辑：您好!
我是一家处于组织变革时期的集团公司人力资源部主管，集团的组织变革要求大力加强总部的各项职能，新组建的集团人力资源部被赋予了很大的责任。可是，在实际工作中，遇到“上不支持，下不配合”的困境，常常让我感到“寸步难行”。由于变革初期各项管理职能不健全，导致下属公司对总部的管理能力持怀疑态度，工作中不能很好配合甚至出现抵触情绪。而更让我苦恼的是，某些集团领导有时会按照以前的一些“老习惯”，越过人力资源部直接做决定，在一定程度上影响了总部人力资源部门的权威。这些问题时常让我感到头疼和委屈，怎样才能走出这样的困境呢?
吉林某集团公司人力资源部主管 张彦妮
专家回复
齐守魁：您好!非常理解您在工作中遇到的苦恼。在组织变革过程中，要想建立起符合自身发展需要的人力资源管理体系，实现自身的职能定位，不是一朝一夕就能解决的问题。目前。要切实改变这种局面，我认为，集团人力资源部门应该从以下几方面来思考。
首先要从认识上，承认“上不支持，下不配合”是组织变革过程中的一种必然现象。它给组织带来的阵痛，是长期的组织运作惯性使然。而不是某个人的故意行为。因此，集团人力资源部门应该积极面对这种现状，不能把它简单地归咎到领导或者下属企业，而应从建设新的组织运作机制着手。
当遇到“上不支持”的情况时，首先要自我反思一下，本部门的工作有没有做到位，还有哪些欠缺的方面，并主动找机会与上级领导沟通。领导之所以会“越位”，多数情况是责任部门的职能没有履行到位，至少是没有让领导感觉到，因为没有哪一位领导愿意放着强有力的部门不依靠而事必躬亲。即使领导有其他不良的动机，通过有效沟通，也可以推动管理者规范自己的行为。
其次，以宽容、积极的心态去面对。主动承担责任，树立自己的威信。一个部门的职能和威信，在部门设定之初。只是“画饼”而已，是空的。要想真正承担起被赋予的职能，必须通过具体的行动让其他人感受到。
对于“下不配合”问题，我认为，如果集团组织变革的目标和部署已经明确，下属公司会清楚地认识到，配合集团开展工作是大势所趋。但有些工作习惯往往不可能瞬间转变过来，应该给他们一段时间来调整。对于初期合作中所产生的摩擦，应该以宽容的心态来对待。要意识到，在组织变革的背景下，集团人力资源部对下属公司的协调工作，往往处于优势地位，下属企业人力资源部门未来的职能大小，取决于集团人力资源部。建立与下属公司之间协作机制，不是在定位部门职能的时候就明确的，而是在主动的工作过程中逐步形成的。
如何主动?人力资源部门要随时根据下属公司的需求，利用集团层面的优势，尽量帮助解决。这里应该注意两点，第一，关注整个下属公司的管理。因为在组织变革中，有较多的宏观问题需要调整，如果仅着眼于人力资源工作(其实一般都是传统的人事事务)，忽略了主要问题，这在不经意中就会降低集团人力资源部的职能定位。第二，在帮助下属公司解决问题的过程中，注重认识和理念上的沟通。通过组织定期的专题会议，如系统内培训，或对某个方面进行专题研讨等，有意识地创造沟通与交流的机会。对日常管理工作中遇到的问题，不定期召集各部门主管进行讨论，共同协商，找出解决办法。需要特别注意的是，这样的讨论很容易变成“抱怨会”，因此在组织的过程中，注意引导。以前瞻性、建设性的建议，达成理想的效果。
齐守魁，佐佑人力资源顾问公司顾问。佐佑公司创立于1998年，是中国本土最早专注于“组织与人”领域研究和实践的专业机构，为近200家中国企业提供人力资源管理机制建设和人才选用的专业服务，在北京、深圳、上海、成都设有专业机构。近几年来，尤其在通信企业的人才选用方面，设计的专业性甄选方案，以及项目组织能力受到了客户的广泛认可。
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组织变革的含义
组织变革属于组织设计的范畴，是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的。当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化要求。即使管理目标没有发生变化，但影响组织的外部环境和内部环境如果发生了变化，那么组织也必须对自身进行变革，才能保证管理目标的实现。因此，组织不是僵硬的、一成不变的。管理目标的变化，或者影响组织存在和管理目标实现的各种因素的变化，必然会带来组织模式、组织结构、组织关系等的相应变化，否则，就无法使管理目标得到实现。
在组织的稳定与变革之间，管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。