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2012年，众多家纺企业和其他零售行业一样，正直面消费者信心不足的困境。根据全国商业信息中心截至2月份的统计，全国50家重点大型零售企业零售额同比下降2.78%，自2011年1月以来首次出现同比负增长。
“这轮危机带来的压力，超过2008年。” 罗莱家纺股份有限公司董事长薛伟成并没有掩饰自己的忧虑。不过，他认为这也是行业竞跑或者洗牌的最好时机。
根据2011年财报，罗莱家纺以23.8亿元的营业收入和24.18%的净资产收益率，继续保持其2005年以来的行业老大地位。为此，薛伟成提出，要带领罗莱在2016年进入百亿俱乐部。
但现实是，当前的消费者信心的不足，将影响到薛伟成夙愿的达成。何况，家纺第二阵营中的凯盛、恐龙、堂皇、博洋、水星等也在积极谋求IPO。这对罗莱领头的“家纺三巨头”，将带来更大的竞争冲击。薛伟成如何一边应对市场低迷，一边保持罗莱家纺的行业地位？
不担心“群狼效应”
《经理人》：家纺业上市公司中，包括罗莱在内，去年都实现了较高的盈利水平。这是不是因为家纺行业的风险远远低于其他消费类行业？
薛伟成：从行业归属性质来说，家纺属于纺织类。纺织类中，最先受到经济波动影响的是原料、初级产品加工、服装等行业；家纺行业对经济周期的反应，相对来说比前三者要迟缓一些。另外，中国家纺行业目前的特点，是起步较晚、行业分散、集中度不高。即使是我们三家家纺上市公司出现了盈利增幅，也不能完全代表整个行业都非常景气。
实际上，我非常担心目前消费者信心低迷的问题会进一步传导到我们家纺行业，这会降低我们的业绩预期。我作为罗莱的董事长，一直在鼓励集团创造业绩，争取实现2016年的100亿战略目标；但是，如果整体经济环境进一步恶化，我们也要做好一切准备。
《经理人》：根据家纺行业6000亿市场容量来看，各个家纺企业仍然面对的是人口消费红利。即使目前市场暂时低迷，但仍挡不住未来的发展空间。罗莱家纺要继续保持行业第一，最大的市场份额应该是多少？
薛伟成：6000亿市场包含的是整条产业链，包括家纺原料、批发市场、超市等等；而给予家纺终端品牌商的利基，也就1000亿至2000亿之间。按照罗莱目前不到10%的市场占有率来抢占这个蛋糕的话，应该是100亿~200亿之间，这符合我们提出的2016年实现100亿的战略预期。但100亿不是我们的终点，而是要提升到的一个新的起点。
《经理人》：正是因为看到上市家纺企业的盈利，以及潜在的消费者红利，更多的家纺企业都准备上市。这种靠资本提速发展的方式，能帮助他们实现更大的市场占有率吗？它们对罗莱是否会形成“狼群效应”？
薛伟成：罗莱家纺自身的经历证明，上市的确是一个好的出路，不仅可以取得融资、而且对管理价值、品牌价值都会带来提升。我认为，目前家纺类上市公司太少了，我希望有更多的企业能进来竞争。我不担心它们拿罗莱来做标杆，和我们拼杀，因为我们在没有上市之前，已经是行业第一，市场格局早就形成。在家纺行业的竞争中，更多的是中小品牌之间的竞争；我希望它们竞争的结果能和我们一样，最终走上品牌竞争，而不是如今的价格竞争。
上市是双刃剑，我认为当家纺上市公司形成“群狼效应”之后，大的企业发展会更快，小的企业可能慢慢会被清除出去。我们一直把收购兼并作为公司战略计划之一，虽然至今我们还没有实现一笔收购，但我们一直在寻找这样的机会。如果有战略互补、如果能在上市公司中实现并购，我想我们会出手。
市场博弈重在快速转型
《经理人》：罗马并非一日建成。从2005年到今天，罗莱一直执中国家纺行业的牛耳，关键就在于罗莱抓捕竞争战略的结构性机会，即率先从价格战出来，转向品牌化，这一步是怎么完成的？
薛伟成：10年前，由于家纺行业门槛低、市场需求大、利润高，几乎一夜间，全国诞生了上百个所谓的家纺品牌。但其中很多是质量极差的产品，都挤在那些“家纺城”里竞争。假如当时的罗莱也这样搞下去，最终不会有出路，于是我们想到了真正的品牌经营。但是，如何和这些价低质次的“家纺城产品”形成差异化竞争呢？
1994年，我们规模还非常小的时候，就下了大赌注：斥资38万元，请广告公司为罗莱设计了品牌标识。这在当时，是非常超前之举，使得罗莱与众多家纺企业首先在视觉上一下子拉开了档次。2003年，为了谋求品牌定位，我多次远赴意大利寻找灵感，最后决定对品牌进行欧化演绎。2004年，我们聘请李嘉欣为形象代言人，出演罗莱的品牌故事主角“阿拉克涅女神”，这使得罗莱知名度和美誉度迅速攀升。此后，我们开始对公司产品进行系统化改造，由此确立高端形象。现在回顾来看，其实就是在别人还纠结于初级竞争的时候，罗莱已经打破了这个传统。
《经理人》：罗莱在实践中摸索到的一系列成功经验，如今也被竞争对手或多或少地总结和吸收，比如品牌塑造、渠道建网、营销方式等等，那么罗莱如何和他们进行新的竞争？
薛伟成：同质化竞争不是国内独有的现象，而是一个国际化的问题，每个行业的竞争都存在这样的难题。
我相信罗莱和竞争对手们还是有很大的差别，最核心的主要集中在两个方面：第一，我们拥有多达15个品牌，分别针对中、高、低三档的消费群，这些品牌有一部分是我们的原创品牌，有一部分是我们代理的国际品牌，从而在市场上构成一个立体的品牌矩阵。第二，我们拥有行业内较为强大的渠道，有2371家门店。
但我们真正的核心竞争力不是规模，而是我们有一套自己研发的终端盈利管理培训系统，这套系统，完全是我们自己的实践总结，而不是来自咨询公司。它曾经在我们上世纪90年代中后期的痛苦转型中，起到决定性的作用。这一切，不是对手简单模仿就能做到的。因此，面对各种同质化竞争，罗莱自己的核心能力足以应对。
《经理人》：无论是服装行业还是家纺行业，现在都面临市场衰退的大环境，因此去库存化问题非常突出。按2011财报，罗莱的库存占总资产比重为24%，但随着渠道的扩张，库存会不会在未来也相应增加？另外，我们注意到罗莱和其他的家纺品牌一样，也在打折促销，这是否有损罗莱品牌形象？ 薛伟成：不仅仅是家纺，去库存化问题在其他行业也存在。家纺企业的库存形成有两方面的原因：第一，最大的供应链环节是面料供应，从我们发出订单到接受面料，周期一般很长。但正常的销售周期，经常受到经济波动的影响；第二，对经济形势和消费市场购买力的误判，容易造成生产与实际销售的矛盾，引发库存问题。
虽然在去年的财报上，罗莱的库存没有引发外界的诟病，但我们还是在每个月的财务分析会上，强调降低库存。如何降低？我们一方面继续加大对网点陈列及导购培训，提高单店赢利；另一方面，我们也考虑到品牌形象不能受伤，我们会选择若干时节举行专享特卖会，但不会对全线产品进行打折促销。我认为，去库存化最核心的办法，还是要继续深入挖掘渠道的潜力。因此，我们下一步会加大对加盟商的培训和对自营店的考核力度。
不复制纯电商模式
《经理人》：在继续加大线下规模的同时，罗莱开辟了天猫和自己的官方网店，但全球还没有一家传统企业能够做到贯穿于整条“制造、品牌、B2C”的商业链。罗莱对B2C的未来持什么期望？
薛伟成：如果把电子商务单独视为一个行业来看的话，问题很大。我很难想象，这种不盈利、只看流量的做法，怎么能让企业持续？我们作为上市公司，更忌讳这样的事情。在罗莱内部会议上，我对负责罗莱电子商务的领导一直重复这样的道理：我们只是把电子商务作为零售的补充，它不是我们唯一的经营方式。我们仍然要把盈利放在第一位，即使发展速度慢，也不要像现在的电商企业一样烧钱。
在策略上，我们传统企业做电子商务，不能像那些纯电商一样搞低价竞争。我们只是通过电商分流出一批要节约时间、不愿逛百货公司的消费者，因为这些消费者仍需要高端的、有品牌的产品。我们的目的，就是将这部分人群培养起来、集中起来，并向他们提供服务。若能成功，罗莱将面对一个媲美线下的更大的市场。
《经理人》：罗莱提出2016年要实现100亿，按去年营业收入23.8亿和增长率31%的计算，理论上距目标指日可待。但从目前消费者市场低迷的严峻形势来看，罗莱如何保障这个目标？
薛伟成：这个目标是我们在2011年初提出的，当时是基于我们在2010年的表现和2011年初的增长。但是，现在的形势是消费者信心持续不足。说实话，我们不担心是不可能的，但我们只能做好当下。不过按照目前的表现来看，再次实现31%以上增长速度，应该没有问题。
“这轮危机带来的压力，超过2008年。” 罗莱家纺股份有限公司董事长薛伟成并没有掩饰自己的忧虑。不过，他认为这也是行业竞跑或者洗牌的最好时机。
根据2011年财报，罗莱家纺以23.8亿元的营业收入和24.18%的净资产收益率，继续保持其2005年以来的行业老大地位。为此，薛伟成提出，要带领罗莱在2016年进入百亿俱乐部。
但现实是，当前的消费者信心的不足，将影响到薛伟成夙愿的达成。何况，家纺第二阵营中的凯盛、恐龙、堂皇、博洋、水星等也在积极谋求IPO。这对罗莱领头的“家纺三巨头”，将带来更大的竞争冲击。薛伟成如何一边应对市场低迷，一边保持罗莱家纺的行业地位？
不担心“群狼效应”
《经理人》：家纺业上市公司中，包括罗莱在内，去年都实现了较高的盈利水平。这是不是因为家纺行业的风险远远低于其他消费类行业？
薛伟成：从行业归属性质来说，家纺属于纺织类。纺织类中，最先受到经济波动影响的是原料、初级产品加工、服装等行业；家纺行业对经济周期的反应，相对来说比前三者要迟缓一些。另外，中国家纺行业目前的特点，是起步较晚、行业分散、集中度不高。即使是我们三家家纺上市公司出现了盈利增幅，也不能完全代表整个行业都非常景气。
实际上，我非常担心目前消费者信心低迷的问题会进一步传导到我们家纺行业，这会降低我们的业绩预期。我作为罗莱的董事长，一直在鼓励集团创造业绩，争取实现2016年的100亿战略目标；但是，如果整体经济环境进一步恶化，我们也要做好一切准备。
《经理人》：根据家纺行业6000亿市场容量来看，各个家纺企业仍然面对的是人口消费红利。即使目前市场暂时低迷，但仍挡不住未来的发展空间。罗莱家纺要继续保持行业第一，最大的市场份额应该是多少？
薛伟成：6000亿市场包含的是整条产业链，包括家纺原料、批发市场、超市等等；而给予家纺终端品牌商的利基，也就1000亿至2000亿之间。按照罗莱目前不到10%的市场占有率来抢占这个蛋糕的话，应该是100亿~200亿之间，这符合我们提出的2016年实现100亿的战略预期。但100亿不是我们的终点，而是要提升到的一个新的起点。
《经理人》：正是因为看到上市家纺企业的盈利，以及潜在的消费者红利，更多的家纺企业都准备上市。这种靠资本提速发展的方式，能帮助他们实现更大的市场占有率吗？它们对罗莱是否会形成“狼群效应”？
薛伟成：罗莱家纺自身的经历证明，上市的确是一个好的出路，不仅可以取得融资、而且对管理价值、品牌价值都会带来提升。我认为，目前家纺类上市公司太少了，我希望有更多的企业能进来竞争。我不担心它们拿罗莱来做标杆，和我们拼杀，因为我们在没有上市之前，已经是行业第一，市场格局早就形成。在家纺行业的竞争中，更多的是中小品牌之间的竞争；我希望它们竞争的结果能和我们一样，最终走上品牌竞争，而不是如今的价格竞争。
上市是双刃剑，我认为当家纺上市公司形成“群狼效应”之后，大的企业发展会更快，小的企业可能慢慢会被清除出去。我们一直把收购兼并作为公司战略计划之一，虽然至今我们还没有实现一笔收购，但我们一直在寻找这样的机会。如果有战略互补、如果能在上市公司中实现并购，我想我们会出手。
市场博弈重在快速转型
《经理人》：罗马并非一日建成。从2005年到今天，罗莱一直执中国家纺行业的牛耳，关键就在于罗莱抓捕竞争战略的结构性机会，即率先从价格战出来，转向品牌化，这一步是怎么完成的？
薛伟成：10年前，由于家纺行业门槛低、市场需求大、利润高，几乎一夜间，全国诞生了上百个所谓的家纺品牌。但其中很多是质量极差的产品，都挤在那些“家纺城”里竞争。假如当时的罗莱也这样搞下去，最终不会有出路，于是我们想到了真正的品牌经营。但是，如何和这些价低质次的“家纺城产品”形成差异化竞争呢？
1994年，我们规模还非常小的时候，就下了大赌注：斥资38万元，请广告公司为罗莱设计了品牌标识。这在当时，是非常超前之举，使得罗莱与众多家纺企业首先在视觉上一下子拉开了档次。2003年，为了谋求品牌定位，我多次远赴意大利寻找灵感，最后决定对品牌进行欧化演绎。2004年，我们聘请李嘉欣为形象代言人，出演罗莱的品牌故事主角“阿拉克涅女神”，这使得罗莱知名度和美誉度迅速攀升。此后，我们开始对公司产品进行系统化改造，由此确立高端形象。现在回顾来看，其实就是在别人还纠结于初级竞争的时候，罗莱已经打破了这个传统。
《经理人》：罗莱在实践中摸索到的一系列成功经验，如今也被竞争对手或多或少地总结和吸收，比如品牌塑造、渠道建网、营销方式等等，那么罗莱如何和他们进行新的竞争？
薛伟成：同质化竞争不是国内独有的现象，而是一个国际化的问题，每个行业的竞争都存在这样的难题。
我相信罗莱和竞争对手们还是有很大的差别，最核心的主要集中在两个方面：第一，我们拥有多达15个品牌，分别针对中、高、低三档的消费群，这些品牌有一部分是我们的原创品牌，有一部分是我们代理的国际品牌，从而在市场上构成一个立体的品牌矩阵。第二，我们拥有行业内较为强大的渠道，有2371家门店。
但我们真正的核心竞争力不是规模，而是我们有一套自己研发的终端盈利管理培训系统，这套系统，完全是我们自己的实践总结，而不是来自咨询公司。它曾经在我们上世纪90年代中后期的痛苦转型中，起到决定性的作用。这一切，不是对手简单模仿就能做到的。因此，面对各种同质化竞争，罗莱自己的核心能力足以应对。
《经理人》：无论是服装行业还是家纺行业，现在都面临市场衰退的大环境，因此去库存化问题非常突出。按2011财报，罗莱的库存占总资产比重为24%，但随着渠道的扩张，库存会不会在未来也相应增加？另外，我们注意到罗莱和其他的家纺品牌一样，也在打折促销，这是否有损罗莱品牌形象？ 薛伟成：不仅仅是家纺，去库存化问题在其他行业也存在。家纺企业的库存形成有两方面的原因：第一，最大的供应链环节是面料供应，从我们发出订单到接受面料，周期一般很长。但正常的销售周期，经常受到经济波动的影响；第二，对经济形势和消费市场购买力的误判，容易造成生产与实际销售的矛盾，引发库存问题。
虽然在去年的财报上，罗莱的库存没有引发外界的诟病，但我们还是在每个月的财务分析会上，强调降低库存。如何降低？我们一方面继续加大对网点陈列及导购培训，提高单店赢利；另一方面，我们也考虑到品牌形象不能受伤，我们会选择若干时节举行专享特卖会，但不会对全线产品进行打折促销。我认为，去库存化最核心的办法，还是要继续深入挖掘渠道的潜力。因此，我们下一步会加大对加盟商的培训和对自营店的考核力度。
不复制纯电商模式
《经理人》：在继续加大线下规模的同时，罗莱开辟了天猫和自己的官方网店，但全球还没有一家传统企业能够做到贯穿于整条“制造、品牌、B2C”的商业链。罗莱对B2C的未来持什么期望？
薛伟成：如果把电子商务单独视为一个行业来看的话，问题很大。我很难想象，这种不盈利、只看流量的做法，怎么能让企业持续？我们作为上市公司，更忌讳这样的事情。在罗莱内部会议上，我对负责罗莱电子商务的领导一直重复这样的道理：我们只是把电子商务作为零售的补充，它不是我们唯一的经营方式。我们仍然要把盈利放在第一位，即使发展速度慢，也不要像现在的电商企业一样烧钱。
在策略上，我们传统企业做电子商务，不能像那些纯电商一样搞低价竞争。我们只是通过电商分流出一批要节约时间、不愿逛百货公司的消费者，因为这些消费者仍需要高端的、有品牌的产品。我们的目的，就是将这部分人群培养起来、集中起来，并向他们提供服务。若能成功，罗莱将面对一个媲美线下的更大的市场。
《经理人》：罗莱提出2016年要实现100亿，按去年营业收入23.8亿和增长率31%的计算，理论上距目标指日可待。但从目前消费者市场低迷的严峻形势来看，罗莱如何保障这个目标？
薛伟成：这个目标是我们在2011年初提出的，当时是基于我们在2010年的表现和2011年初的增长。但是，现在的形势是消费者信心持续不足。说实话，我们不担心是不可能的，但我们只能做好当下。不过按照目前的表现来看，再次实现31%以上增长速度，应该没有问题。