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2005年，西门子连续发生两件令业界震惊的大事。一是西门子原掌门冯必乐正式宣布“退居二线”，年仅47岁的科菲德出任西门子全球总裁兼首席执行官后在中国又增加100亿元人民币的投资。二是台湾明基电通股份有限公司在北京宣布并购西门子手机业务部门。根据协议，西门子手机部门以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等。西门子提供2．5亿欧元现金与服务进行市场营销和专利开发。同时，西门子还以5000万欧元的价格购入明基2．5％的股份，成为明基的战略股东。曾经长期稳坐手机市场第三把交椅，至今仍被消费者啧啧称道的西门子手机，怎么会败落到被人收购的地步呢?
战略瘦身，还是壁虎断尾
西门子以“倒贴”的方式“甩掉”了全球手机业务时声称：出售手机业务不是兵败，而是进军。西门子(中国)有限公司总裁兼CEO郝睿强博士说：“看看出售手机业务之后西门子的股票走势就知道了，股票不跌反升就说明了问题。”他认为出售手机业务只是西门子进行的一项正常的业务调整，是西门子增强自身竞争力的一个做法。
事实上果真如此吗?1993年5月，上海西门子移动通信有限公司(SSMC)成立，由西门子(中国)有限公司和上海广电信息产业股份有限公司、上海移动通信有限责任公司以及电信科学技术第一研究所共同投资的一家合资企业，注册资本为1亿欧元。1998年，上海西门子被正式定位为西门子在全球的第二大手机生产基地；1999年上半年，上海西门子实现了40万台手机的生产量。此时，中国的移动电话市场开始迅速膨胀，凭借这种领先的布局，2001年西门子手机在中国取得了13％的市场份额，全球排名第三，仅次于摩托罗拉和诺基亚。2002年高歌猛进之际，上海西门子把亚太区总部由香港迁往上海，投资6000万美元将手机年生产能力从1000万台扩大到了1400万台，主要供应中国和亚太手机市场。此时，上海西门子业务量占其全球移动通信的五分之一。
在中国手机市场份额愈来愈大的同时，也出现了生产严重过量的现象。随着国际手机巨头竞争加剧，中国本土手机品牌如波导、TCL等的崛起，西门子手机败势初现。之后西门子手机每况愈下，2002年市场份额迅速下滑到10％，全球排名被竞争对手三星赶超．屈居第四。
西门子简介
总部位于柏林和幕尼黑的西门子公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一。其业务遍及全球190多个国家，在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。公司的业务主要集中于6大领域：信息和通讯、自动化和控制、电力、交通、医疗系统和照明。西门子的全球业务分别由13个业务集团负责。业务活动主要集中在全球电气市场，以完整的产品线著称，可以为客户提供系统而有针对性的解决方案。
2003年，尽管西门子推出滑盖手机SL55，受到消费者的追捧，并和中国第一国产品牌波导达成了合作，但是这并没有挽救其一路下滑的颓势。当年，西门子手机在中国市场占有率跌至不足4％。2004年，西门子(中国)有限公司取得的订单金额为418亿元人民币，销售额由301亿元人民币增至384亿元人民币，但其手机业务却屡受重创，在中国被挤出前五名。西门子首次宣布手机业务亏损1．52亿欧元，从此一发不可收拾，到2005年被收购前，西门子手机全球排名落到第六，累计亏损逾5亿欧元。
水土不服 致使屡战屡败
一切对顾客的不尊重和愚弄的行为，都是注定要失败的，不管概念多么好听。真理往前走半步．就会变成谬误。过分的严谨就丧失创新变成保守。西门子手机的败落，其根本原因就在于对中国市场和中国文化的肤浅理解，致使其屡战屡败。
第一败：文化之败
西门子手机之败，首先是理性的德国文化之败。提到德国，我们想到的是什么?是二战中精良的武器，是奔驰、宝马等世界顶级汽车，是趋于保守而做事异常严谨认真的工作精神，是精密仪器精雕细琢的钻研态度等；文化是什么?文化是特定区域内的特定人群所普遍存在并认可的意识和行为。而德国文化是什么呢？正是上述的做事严谨务实、基于单调的生活及工作观念的综合体现。西门子手机则是德国文化的体现及延续，全身充满德国产品的特点：质量一流，但缺乏变化。因而，造成西门子手机研发创新缓慢等问题。
其实并非是西门子手机创新的速度不够，自从2000年在北京设立了手机研发中心后，西门子的研发团队的人数曾经位居各大手机厂商之首。据报道，西门子仅2004年申报的专利就有5000多项。如此之高的创新水平，为什么又给以市场缓慢的结论呢?
在以往的合作中，中方研究人员对西门子产品非议最多的则是其超长的研发周期。在其M55款推出前，光是外壳颜色的涂料就反复测试了数百次，再加上其他测试，这款手机的研发周期拖后了9个多月，等到其上市时，同类手机已过销量旺盛期。此外，由于西门子要求严格控制质量，出厂前的控制测试就需要实验开合盖数万次不能损坏才能生产，这大大增加了研发成本，因此西门子一直没有大规模地推出过折叠手机。这种延期至缓的现象如同德国的汽车大众是由德国人严谨、务实和追求完美的文化所决定的，在中国每一个小的改变都要在德国试验达两年之久才推向市场，这也是大众汽车进入中国市场若干年来产品变化不多的原因。
其次是对中国感性消费文化的理解之败。中国的文化是琴棋书画，梅兰竹菊，品茶赏月等，讲的是外在的感觉，与德国人的机械工具爱好大相径庭。以德国大众的经典之作二厢POLO汽车为例，因其小而功能多，在西方甚是流行，可是到了中国就不行了。倒是在西方国家只销售了几万辆的桑塔纳在中国却卖了几百万辆。为什么呢?就是因为它简单、大气，符合中国人的审美观——面子比里子更重要。此外，还有大众的二厢高尔夫汽车，同样在西方流行经典，但是到中国却强遇寒流．销量很是低迷。为什么呢?原因同上，价格偏离了中国人的消费观念。对此，汽车新秀奇瑞虽品质一般，但一上市就很受欢迎，因为它符合中国消费者的“高性价比”观念——那么大的小汽车才几万块，多便宜啊！
此外，中国的消费文化是感性的，又是流行的。形式重于品质。手机在中国的更新发展速度远超过西方发达国家，在西方务实的通讯工具在中国成了一种时尚用品，而时尚流行却意味着来也匆匆，去也匆匆。西门子用做汽车家电等耐用产品的思想做手机，是对消费者及产品品质的负责，但是，却不能迎合中国的消费需求，怎么能不落伍呢?
第二败：传播之败
多年来，西门子一向擅长商业B2B业务，而在消费类产品市场并不占优势。西门子目前共有14个业务集团，在工业自动化与控制、电力、交通、医疗、照明等领域最为强势。西门子以完整产品线、为用户提供针对 性强的解决方案著称。另外，在西门子的历史上，零售市场业务的发展结果不是合资就是整体出售。因此，西门子在手机业务领域的失败并非在于技术，而是缺乏顺畅的销售渠道和面向大众的营销模式。在渠道建设中，西门子在中国最先发展的中邮普泰等几家总代理商，都可以说是手机业经销商巨头，而致使后来西门子的渠道问题之根本则在于没有找到符合中国市场的营销传播方式和缺乏主流消费群的树立。试想，没有形成主流消费群或者消费渠道，谈何利润?没有利润的产品对于商家自然也就没有吸引力。
西门子在中国广告传播推广方面的投入力度也可谓不大。2003年西门子贯彻欧洲总部意图实施了在华最大一笔体育营销项目——赞助“中国之队”，并以每年800万欧元冠名权赞助首届中国足球超级联赛。但假球黑哨、裁判员被打、集体罢赛等丑闻不断的中超显然使西门子形象受损，双方最终提前在2005年1月终止合作。而西门子利用移动电话赞助中超希望借此在市场站稳脚跟的目标也未实现，并且这一项目后来被公认为是体育营销最大的败笔。
何以至此呢?西门子的工业自动化与控制、电力、交通、医疗、照明等领域往往就是品质保证的代名词，因而在这些领域所覆盖的巨大的消费群体其根本就应该是西门子手机核心且稳定的目标群体。这些稳定的消费群体则是市场上最好的广告媒体！按道理，行业性的传播渠道应该成为西门子手机的传播渠道，且成本很低，然而西门子手机没有把西门子母品牌的品质光环转移到手机上，更没有把母品牌的影响群体转变为西门子手机的忠诚用户。历史上西门子的通信产品并没有像摩托罗拉、爱立信一样在消费者心中树立起王者形象，所以，西门子手机在消费者心目中，很难像西门子电器一样树立高品质形象。市场是由不同行业的消费者所组成，分而治之的策略比大一统的传统大众市场覆盖策略更快更有效，大众化的传播渠道却把西门子品牌的个性化融化在了茫茫的手机产品的海洋中，而手机业务又是西门子集团业务中的一个小的分子，其支持力度远不能像诺基亚、摩托罗拉一样专一地做通讯产品，多方的因素使其后劲不足也就不足为怪了。
第三败：定位之败
定位的本质就是要满足消费者的心理预期，而其目的就是要能达到引导市场消费。低价包涵着低品质，而高档品牌的低端产品却能给消费者一种超值的享受与追求，这就是品牌的效应。
西门子手机低端定位失败的本质在于，西门子不是一个全新的品牌，可以低端方式快速渗透式切入市场，在提高知名度的同时，扩大产品线。比如当年的奥克斯空调就是此种做法，以超低价入市，在获取市场认可之后，逐步走高，此类例子不胜枚举，包括各行各业。而事实却是，西门子在消费类产品如家电中的冰箱洗衣机等一直都是市场中的高端领导者，加之在其他行业高端品质的领导者地位，即在消费品方面或者说西门子整体品牌方面，西门子已经至少在一部分人群中建立起了高端形象。
低价还意味着利润空间相对较小，由此低端定位所带来的全线低端产品组合的不科学性，即都是走量产品定位，没有高利润的产品线。尤其是对于中间的流通渠道商，除非低价产品非常的畅销，能达到走量的销售效果。普通消费者是通过西门子家电产品认识西门子，且时间不是太长。中低端的手机市场形象与长期以来西门子在家电消费品领域高端领先的市场形象完全不一样，消费意识；中突由此产生。但是，就西门子手机的品牌定位而言，本来品牌就不具有太大的高位势能，低价放水的冲击力度也就不会太大。这就和诺基亚、三星、摩托罗拉等高端手机形象品牌的低端放水所能带来的市场冲击力形成截然不同的效果。
此外，西门子手机低端定位的根本源于德国的消费市场渠道是很成熟的，企业要做的就是提供质优价廉的产品。一个产品只要进入一家大的渠道商就可以解决市场的渠道问题，因为各种通路是相通的。而中国的现状则大不相同，因为中国正处于商业市场经济发展初期，商业资本占据市场主导且各自为政，这也就是国美、苏宁等渠道大卖场腰板硬的原因。
西门子手机低价的本意是想通过低价格达到快速流通，但是，在和同类手机相比中，由于给予渠道中间商的利润空间较小而使渠道商缺乏信心，即使是当初的“借道波导”也不能解决根本性的问题。西门子手机的价格大多集中在800元～2000元，毛利润不到10％。“在这种情况下，任何代理商都不会对西门子有兴趣。”摩根大通分析师马克·戴维斯说。
失去了渠道即等于失去了和消费者接触的机会，推倒了市场机会的多米诺骨牌，结局可想而知了。
频繁的权力交迭
内因，往往是失败最根本、最重要的原因。西门子手机部门近两年来管理结构和高层人员的频繁变动，直接导致了西门子手机业务没有清晰的发展思路和稳定的策略。
2002年7月，为了凸现中国市场的作用，西门子将亚太区总部从香港迁到上海陆家嘴，同时任命诺基亚中国市场原总监任伟光为西门子亚太区高级副总裁，负责中国、印度、日本、韩国以及澳大利亚等地的销售工作。
当时中国市场无论从规模结构、人员配置以及各类配套环境上，都不适合西门子设立亚太区。西门子亚太区总部下沉的做法事实上掣肘了中国区的正常指挥。1999年从飞利浦通信挖过来的时任上海西门子移动通信有限公司的高级副总裁沈淦英，在2001年的任期上创下西门子手机在中国市场13％占有率的历史记录，立下赫赫战功的他却被迫与别人分享战果。更尴尬的是，沈淦英和任伟光是香港中文大学的同学，来西门子之前任伟光的职务明显要低于沈淦英，然而多年的老同学突然成功完成三级跳，成为自己的顶头上司。沈淦英显然不能接受，在任伟光到任后数月，沈选择了离职。
这之后西门子又走出了一招败棋。德国人急于求成所出的昏招，结果欲速则不达。2004年2月，西门子宣布重新采取大中华区的结构，中国内地和香港、台湾市场成为大中华区；在中国以外的十几个东南亚国家另外成立东南亚区。重组后，原亚太区副总裁任伟光又变成了大中华区副总裁。结果在新的人事调整生效后2个月，任伟光也选择了离职，随后出任摩托罗拉公司副总裁兼北亚区个人通讯事业部中国移动业务部总经理。
这一次改制又以失败而告终！
西门子进入中国的大事时间表：
1872～1903年西门子同中国合作。1872年西门子向中国提供指针式电报机，这标志着中国现代化电信事业的开端。
1904～1949年西门子根植中国。1910年西门子创建西门子中国电器工程公司，后更名为西门子中国公司(上海)，总部位于柏林，分支机构设在上海，并将业务扩展到北京、广州、武汉、哈尔滨、香港、青岛和天津。
1949～1978年重建商贸关系。在第二次大战后的岁月，中国严格限制外国公司和外国产品入境，西门子面对艰难的形式通过香港贸易公司(捷成洋行)分销西门 子的产品；1972年德意志联邦共和国同中华人民共和国建立外交关系，为西门子同中国恢复传统友谊铺平了道路。
1978～1989年深化合作，支持中国的改革开放。西门子分别与1978年12月和1979年1月同中国工业机械部签署了谅解备忘录，涉及低压和高压应用领域。
1989～1999年通过本地生产和地区性组织加速发展。1989年西门子在中国建立第一家合资厂(北京西门子技术开发有限公司)，1992年西门子医疗器械有限公司成立，这是西门子在境外的唯一一家CT生产基地。
1999～2003年加大本地的研发和采购力度。
2004年，西门子宣布重新采取大中华区结构，对人事进行重大的调整。
2005年，年仅47岁的科菲德出任西门子全球总裁兼首席执行官后在中国增加100亿元人民币的投资，西门子手机业务转让给中国台湾地区的明基公司。
迟钝的组织
组织架构的设置如果不能适应快速变化，在竞争激烈的市场环境，没有以市场顾客为导向，那么付出的代价就是：过分地强调严谨而丧失了速度。
西门子所有业务部门中都设立了两个最高领导，一个是商务总裁，负责实施市场、销售、产品等外部策略：另一个是财务总裁，负责财务风险控制，直接向德国总部汇报。财务总裁都由德国人担任，不受当地CEO控制。
这种事事都要经过两人同意的管理设置很大程度上制约了西门子的决策效率，在瞬息万变的市场上要做出及时反应根本不可能。
2004年，西门子销售人员曾提出方案，针对海尔手机的促销活动决定采取措施还以颜色，预算超过50：5元人民币。但方案提交后，却被并不熟悉市场业务的财务总裁以“难以看到真正的市场效果”为由，否认了该方案。而此时，海尔成功的促销活动已结束了好几天。财务部门和市场部门固有的思维的冲突，决策的机制限制了对市场、对竞争对手进攻的速度和时间。
同时，西门子在国内的电信投资主要以松散的合资公司为基础，合资公司具有单独的人事权、销售权，总公司只是起到协调的作用。各公司可以根据不同产品的特征来进行资源配置。但这种方式缺点也显而易见，由于缺乏统一的规划，各个产品之间难以形成合力与本地对手竞争。
组织的问题已经决定了失败的基因。西门子特有的“双头制”权力结构和严格的财务审批，使西门子在以速度取胜的大众消费市场上落后于竞争对手。劫后断尾的战略取舍
许多人都记得2000年，爱立信公司手机业务市场全年亏损17亿美元的惨淡。2001年秋天，爱立信对手机业务进行了重大重组，将手机制造销售业务整体剥离，成立了索尼爱立信移动通信公司。曾有消息称，西门子将效仿爱立信，退出手机市场，但西门子高层一再强调手机产品对于西门子市场战略的重要性。
事实上，2004年，麦肯锡曾建议西门子淡出中国手机市场，主要因为他对中国市场和消费者并不了解。但立即遭到西门子移动全球董事保利的否定：“这是一个错误的想法，西门子决不会淡出中国手机市场。不仅不会淡出中国，还要把丢失的市场‘抢回来’。”西门子坚持认为，手机业务仍然是其核心竞争力，并在其产品战略中占有重要的地位。更重要的是，西门子认为，中国手机市场具有强大的增长潜力．所以不甘心抛弃曾为其带来巨大利润的手机业务。其实，西门子还有一个说不出口的原因：西门子在中国市场的投入最大，但是收获显然不尽如人意。然而，无论多不情愿，西门子在中国市场的屡战屡败，使其重现往日的辉煌成了痴人说梦。“嫁掉”手机业务，成为无奈而又唯一的选择。
尽管西门子亏本贴掉2．5亿欧元出让了手机业务，但与2005财年(截至于9月30日)实现销售额754．45
亿欧元，净收入30．58亿欧元相比，仍可谓是毛毛雨。西门子出售手机目的在于卸掉包袱．轻装上阵。这个巨人在中国追加100亿的投资，从目前西门子的市场活动来看，其策略则是：着眼于即将启动的3G市场，利用其技术优势，争取成为中国主流电信运营商的合作伙伴．以求抢占市场先机。西门子移动正在努力成为中国3G移动通讯领域的领导者，在今后的3G市场中，西门子希望至少占据市场第3的位置。
为了实现战略规划．西门子加大了研发的力度并成立了面向未来3G网络的应用和发展的研发中心，并计划为该中心投资约3亿元人民币，未来3年内开发人员计划达到200人。西门子在北京、上海、南京已有软件研发中心，此次投建的是第4个研发中心。西门子的3G战略在中国3G形势不明的情况下，能否获得成功?这需要时间的检验。但是，西门子这种由传统德国文化影响所作出的理性、严谨的战略取舍，将会为其传统的工业自动化与控制，电力、医疗等领域在中国市场的扩张，只会有益，不会有害。
战略瘦身，还是壁虎断尾
西门子以“倒贴”的方式“甩掉”了全球手机业务时声称：出售手机业务不是兵败，而是进军。西门子(中国)有限公司总裁兼CEO郝睿强博士说：“看看出售手机业务之后西门子的股票走势就知道了，股票不跌反升就说明了问题。”他认为出售手机业务只是西门子进行的一项正常的业务调整，是西门子增强自身竞争力的一个做法。
事实上果真如此吗?1993年5月，上海西门子移动通信有限公司(SSMC)成立，由西门子(中国)有限公司和上海广电信息产业股份有限公司、上海移动通信有限责任公司以及电信科学技术第一研究所共同投资的一家合资企业，注册资本为1亿欧元。1998年，上海西门子被正式定位为西门子在全球的第二大手机生产基地；1999年上半年，上海西门子实现了40万台手机的生产量。此时，中国的移动电话市场开始迅速膨胀，凭借这种领先的布局，2001年西门子手机在中国取得了13％的市场份额，全球排名第三，仅次于摩托罗拉和诺基亚。2002年高歌猛进之际，上海西门子把亚太区总部由香港迁往上海，投资6000万美元将手机年生产能力从1000万台扩大到了1400万台，主要供应中国和亚太手机市场。此时，上海西门子业务量占其全球移动通信的五分之一。
在中国手机市场份额愈来愈大的同时，也出现了生产严重过量的现象。随着国际手机巨头竞争加剧，中国本土手机品牌如波导、TCL等的崛起，西门子手机败势初现。之后西门子手机每况愈下，2002年市场份额迅速下滑到10％，全球排名被竞争对手三星赶超．屈居第四。
西门子简介
总部位于柏林和幕尼黑的西门子公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一。其业务遍及全球190多个国家，在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。公司的业务主要集中于6大领域：信息和通讯、自动化和控制、电力、交通、医疗系统和照明。西门子的全球业务分别由13个业务集团负责。业务活动主要集中在全球电气市场，以完整的产品线著称，可以为客户提供系统而有针对性的解决方案。
2003年，尽管西门子推出滑盖手机SL55，受到消费者的追捧，并和中国第一国产品牌波导达成了合作，但是这并没有挽救其一路下滑的颓势。当年，西门子手机在中国市场占有率跌至不足4％。2004年，西门子(中国)有限公司取得的订单金额为418亿元人民币，销售额由301亿元人民币增至384亿元人民币，但其手机业务却屡受重创，在中国被挤出前五名。西门子首次宣布手机业务亏损1．52亿欧元，从此一发不可收拾，到2005年被收购前，西门子手机全球排名落到第六，累计亏损逾5亿欧元。
水土不服 致使屡战屡败
一切对顾客的不尊重和愚弄的行为，都是注定要失败的，不管概念多么好听。真理往前走半步．就会变成谬误。过分的严谨就丧失创新变成保守。西门子手机的败落，其根本原因就在于对中国市场和中国文化的肤浅理解，致使其屡战屡败。
第一败：文化之败
西门子手机之败，首先是理性的德国文化之败。提到德国，我们想到的是什么?是二战中精良的武器，是奔驰、宝马等世界顶级汽车，是趋于保守而做事异常严谨认真的工作精神，是精密仪器精雕细琢的钻研态度等；文化是什么?文化是特定区域内的特定人群所普遍存在并认可的意识和行为。而德国文化是什么呢？正是上述的做事严谨务实、基于单调的生活及工作观念的综合体现。西门子手机则是德国文化的体现及延续，全身充满德国产品的特点：质量一流，但缺乏变化。因而，造成西门子手机研发创新缓慢等问题。
其实并非是西门子手机创新的速度不够，自从2000年在北京设立了手机研发中心后，西门子的研发团队的人数曾经位居各大手机厂商之首。据报道，西门子仅2004年申报的专利就有5000多项。如此之高的创新水平，为什么又给以市场缓慢的结论呢?
在以往的合作中，中方研究人员对西门子产品非议最多的则是其超长的研发周期。在其M55款推出前，光是外壳颜色的涂料就反复测试了数百次，再加上其他测试，这款手机的研发周期拖后了9个多月，等到其上市时，同类手机已过销量旺盛期。此外，由于西门子要求严格控制质量，出厂前的控制测试就需要实验开合盖数万次不能损坏才能生产，这大大增加了研发成本，因此西门子一直没有大规模地推出过折叠手机。这种延期至缓的现象如同德国的汽车大众是由德国人严谨、务实和追求完美的文化所决定的，在中国每一个小的改变都要在德国试验达两年之久才推向市场，这也是大众汽车进入中国市场若干年来产品变化不多的原因。
其次是对中国感性消费文化的理解之败。中国的文化是琴棋书画，梅兰竹菊，品茶赏月等，讲的是外在的感觉，与德国人的机械工具爱好大相径庭。以德国大众的经典之作二厢POLO汽车为例，因其小而功能多，在西方甚是流行，可是到了中国就不行了。倒是在西方国家只销售了几万辆的桑塔纳在中国却卖了几百万辆。为什么呢?就是因为它简单、大气，符合中国人的审美观——面子比里子更重要。此外，还有大众的二厢高尔夫汽车，同样在西方流行经典，但是到中国却强遇寒流．销量很是低迷。为什么呢?原因同上，价格偏离了中国人的消费观念。对此，汽车新秀奇瑞虽品质一般，但一上市就很受欢迎，因为它符合中国消费者的“高性价比”观念——那么大的小汽车才几万块，多便宜啊！
此外，中国的消费文化是感性的，又是流行的。形式重于品质。手机在中国的更新发展速度远超过西方发达国家，在西方务实的通讯工具在中国成了一种时尚用品，而时尚流行却意味着来也匆匆，去也匆匆。西门子用做汽车家电等耐用产品的思想做手机，是对消费者及产品品质的负责，但是，却不能迎合中国的消费需求，怎么能不落伍呢?
第二败：传播之败
多年来，西门子一向擅长商业B2B业务，而在消费类产品市场并不占优势。西门子目前共有14个业务集团，在工业自动化与控制、电力、交通、医疗、照明等领域最为强势。西门子以完整产品线、为用户提供针对 性强的解决方案著称。另外，在西门子的历史上，零售市场业务的发展结果不是合资就是整体出售。因此，西门子在手机业务领域的失败并非在于技术，而是缺乏顺畅的销售渠道和面向大众的营销模式。在渠道建设中，西门子在中国最先发展的中邮普泰等几家总代理商，都可以说是手机业经销商巨头，而致使后来西门子的渠道问题之根本则在于没有找到符合中国市场的营销传播方式和缺乏主流消费群的树立。试想，没有形成主流消费群或者消费渠道，谈何利润?没有利润的产品对于商家自然也就没有吸引力。
西门子在中国广告传播推广方面的投入力度也可谓不大。2003年西门子贯彻欧洲总部意图实施了在华最大一笔体育营销项目——赞助“中国之队”，并以每年800万欧元冠名权赞助首届中国足球超级联赛。但假球黑哨、裁判员被打、集体罢赛等丑闻不断的中超显然使西门子形象受损，双方最终提前在2005年1月终止合作。而西门子利用移动电话赞助中超希望借此在市场站稳脚跟的目标也未实现，并且这一项目后来被公认为是体育营销最大的败笔。
何以至此呢?西门子的工业自动化与控制、电力、交通、医疗、照明等领域往往就是品质保证的代名词，因而在这些领域所覆盖的巨大的消费群体其根本就应该是西门子手机核心且稳定的目标群体。这些稳定的消费群体则是市场上最好的广告媒体！按道理，行业性的传播渠道应该成为西门子手机的传播渠道，且成本很低，然而西门子手机没有把西门子母品牌的品质光环转移到手机上，更没有把母品牌的影响群体转变为西门子手机的忠诚用户。历史上西门子的通信产品并没有像摩托罗拉、爱立信一样在消费者心中树立起王者形象，所以，西门子手机在消费者心目中，很难像西门子电器一样树立高品质形象。市场是由不同行业的消费者所组成，分而治之的策略比大一统的传统大众市场覆盖策略更快更有效，大众化的传播渠道却把西门子品牌的个性化融化在了茫茫的手机产品的海洋中，而手机业务又是西门子集团业务中的一个小的分子，其支持力度远不能像诺基亚、摩托罗拉一样专一地做通讯产品，多方的因素使其后劲不足也就不足为怪了。
第三败：定位之败
定位的本质就是要满足消费者的心理预期，而其目的就是要能达到引导市场消费。低价包涵着低品质，而高档品牌的低端产品却能给消费者一种超值的享受与追求，这就是品牌的效应。
西门子手机低端定位失败的本质在于，西门子不是一个全新的品牌，可以低端方式快速渗透式切入市场，在提高知名度的同时，扩大产品线。比如当年的奥克斯空调就是此种做法，以超低价入市，在获取市场认可之后，逐步走高，此类例子不胜枚举，包括各行各业。而事实却是，西门子在消费类产品如家电中的冰箱洗衣机等一直都是市场中的高端领导者，加之在其他行业高端品质的领导者地位，即在消费品方面或者说西门子整体品牌方面，西门子已经至少在一部分人群中建立起了高端形象。
低价还意味着利润空间相对较小，由此低端定位所带来的全线低端产品组合的不科学性，即都是走量产品定位，没有高利润的产品线。尤其是对于中间的流通渠道商，除非低价产品非常的畅销，能达到走量的销售效果。普通消费者是通过西门子家电产品认识西门子，且时间不是太长。中低端的手机市场形象与长期以来西门子在家电消费品领域高端领先的市场形象完全不一样，消费意识；中突由此产生。但是，就西门子手机的品牌定位而言，本来品牌就不具有太大的高位势能，低价放水的冲击力度也就不会太大。这就和诺基亚、三星、摩托罗拉等高端手机形象品牌的低端放水所能带来的市场冲击力形成截然不同的效果。
此外，西门子手机低端定位的根本源于德国的消费市场渠道是很成熟的，企业要做的就是提供质优价廉的产品。一个产品只要进入一家大的渠道商就可以解决市场的渠道问题，因为各种通路是相通的。而中国的现状则大不相同，因为中国正处于商业市场经济发展初期，商业资本占据市场主导且各自为政，这也就是国美、苏宁等渠道大卖场腰板硬的原因。
西门子手机低价的本意是想通过低价格达到快速流通，但是，在和同类手机相比中，由于给予渠道中间商的利润空间较小而使渠道商缺乏信心，即使是当初的“借道波导”也不能解决根本性的问题。西门子手机的价格大多集中在800元～2000元，毛利润不到10％。“在这种情况下，任何代理商都不会对西门子有兴趣。”摩根大通分析师马克·戴维斯说。
失去了渠道即等于失去了和消费者接触的机会，推倒了市场机会的多米诺骨牌，结局可想而知了。
频繁的权力交迭
内因，往往是失败最根本、最重要的原因。西门子手机部门近两年来管理结构和高层人员的频繁变动，直接导致了西门子手机业务没有清晰的发展思路和稳定的策略。
2002年7月，为了凸现中国市场的作用，西门子将亚太区总部从香港迁到上海陆家嘴，同时任命诺基亚中国市场原总监任伟光为西门子亚太区高级副总裁，负责中国、印度、日本、韩国以及澳大利亚等地的销售工作。
当时中国市场无论从规模结构、人员配置以及各类配套环境上，都不适合西门子设立亚太区。西门子亚太区总部下沉的做法事实上掣肘了中国区的正常指挥。1999年从飞利浦通信挖过来的时任上海西门子移动通信有限公司的高级副总裁沈淦英，在2001年的任期上创下西门子手机在中国市场13％占有率的历史记录，立下赫赫战功的他却被迫与别人分享战果。更尴尬的是，沈淦英和任伟光是香港中文大学的同学，来西门子之前任伟光的职务明显要低于沈淦英，然而多年的老同学突然成功完成三级跳，成为自己的顶头上司。沈淦英显然不能接受，在任伟光到任后数月，沈选择了离职。
这之后西门子又走出了一招败棋。德国人急于求成所出的昏招，结果欲速则不达。2004年2月，西门子宣布重新采取大中华区的结构，中国内地和香港、台湾市场成为大中华区；在中国以外的十几个东南亚国家另外成立东南亚区。重组后，原亚太区副总裁任伟光又变成了大中华区副总裁。结果在新的人事调整生效后2个月，任伟光也选择了离职，随后出任摩托罗拉公司副总裁兼北亚区个人通讯事业部中国移动业务部总经理。
这一次改制又以失败而告终！
西门子进入中国的大事时间表：
1872～1903年西门子同中国合作。1872年西门子向中国提供指针式电报机，这标志着中国现代化电信事业的开端。
1904～1949年西门子根植中国。1910年西门子创建西门子中国电器工程公司，后更名为西门子中国公司(上海)，总部位于柏林，分支机构设在上海，并将业务扩展到北京、广州、武汉、哈尔滨、香港、青岛和天津。
1949～1978年重建商贸关系。在第二次大战后的岁月，中国严格限制外国公司和外国产品入境，西门子面对艰难的形式通过香港贸易公司(捷成洋行)分销西门 子的产品；1972年德意志联邦共和国同中华人民共和国建立外交关系，为西门子同中国恢复传统友谊铺平了道路。
1978～1989年深化合作，支持中国的改革开放。西门子分别与1978年12月和1979年1月同中国工业机械部签署了谅解备忘录，涉及低压和高压应用领域。
1989～1999年通过本地生产和地区性组织加速发展。1989年西门子在中国建立第一家合资厂(北京西门子技术开发有限公司)，1992年西门子医疗器械有限公司成立，这是西门子在境外的唯一一家CT生产基地。
1999～2003年加大本地的研发和采购力度。
2004年，西门子宣布重新采取大中华区结构，对人事进行重大的调整。
2005年，年仅47岁的科菲德出任西门子全球总裁兼首席执行官后在中国增加100亿元人民币的投资，西门子手机业务转让给中国台湾地区的明基公司。
迟钝的组织
组织架构的设置如果不能适应快速变化，在竞争激烈的市场环境，没有以市场顾客为导向，那么付出的代价就是：过分地强调严谨而丧失了速度。
西门子所有业务部门中都设立了两个最高领导，一个是商务总裁，负责实施市场、销售、产品等外部策略：另一个是财务总裁，负责财务风险控制，直接向德国总部汇报。财务总裁都由德国人担任，不受当地CEO控制。
这种事事都要经过两人同意的管理设置很大程度上制约了西门子的决策效率，在瞬息万变的市场上要做出及时反应根本不可能。
2004年，西门子销售人员曾提出方案，针对海尔手机的促销活动决定采取措施还以颜色，预算超过50：5元人民币。但方案提交后，却被并不熟悉市场业务的财务总裁以“难以看到真正的市场效果”为由，否认了该方案。而此时，海尔成功的促销活动已结束了好几天。财务部门和市场部门固有的思维的冲突，决策的机制限制了对市场、对竞争对手进攻的速度和时间。
同时，西门子在国内的电信投资主要以松散的合资公司为基础，合资公司具有单独的人事权、销售权，总公司只是起到协调的作用。各公司可以根据不同产品的特征来进行资源配置。但这种方式缺点也显而易见，由于缺乏统一的规划，各个产品之间难以形成合力与本地对手竞争。
组织的问题已经决定了失败的基因。西门子特有的“双头制”权力结构和严格的财务审批，使西门子在以速度取胜的大众消费市场上落后于竞争对手。劫后断尾的战略取舍
许多人都记得2000年，爱立信公司手机业务市场全年亏损17亿美元的惨淡。2001年秋天，爱立信对手机业务进行了重大重组，将手机制造销售业务整体剥离，成立了索尼爱立信移动通信公司。曾有消息称，西门子将效仿爱立信，退出手机市场，但西门子高层一再强调手机产品对于西门子市场战略的重要性。
事实上，2004年，麦肯锡曾建议西门子淡出中国手机市场，主要因为他对中国市场和消费者并不了解。但立即遭到西门子移动全球董事保利的否定：“这是一个错误的想法，西门子决不会淡出中国手机市场。不仅不会淡出中国，还要把丢失的市场‘抢回来’。”西门子坚持认为，手机业务仍然是其核心竞争力，并在其产品战略中占有重要的地位。更重要的是，西门子认为，中国手机市场具有强大的增长潜力．所以不甘心抛弃曾为其带来巨大利润的手机业务。其实，西门子还有一个说不出口的原因：西门子在中国市场的投入最大，但是收获显然不尽如人意。然而，无论多不情愿，西门子在中国市场的屡战屡败，使其重现往日的辉煌成了痴人说梦。“嫁掉”手机业务，成为无奈而又唯一的选择。
尽管西门子亏本贴掉2．5亿欧元出让了手机业务，但与2005财年(截至于9月30日)实现销售额754．45
亿欧元，净收入30．58亿欧元相比，仍可谓是毛毛雨。西门子出售手机目的在于卸掉包袱．轻装上阵。这个巨人在中国追加100亿的投资，从目前西门子的市场活动来看，其策略则是：着眼于即将启动的3G市场，利用其技术优势，争取成为中国主流电信运营商的合作伙伴．以求抢占市场先机。西门子移动正在努力成为中国3G移动通讯领域的领导者，在今后的3G市场中，西门子希望至少占据市场第3的位置。
为了实现战略规划．西门子加大了研发的力度并成立了面向未来3G网络的应用和发展的研发中心，并计划为该中心投资约3亿元人民币，未来3年内开发人员计划达到200人。西门子在北京、上海、南京已有软件研发中心，此次投建的是第4个研发中心。西门子的3G战略在中国3G形势不明的情况下，能否获得成功?这需要时间的检验。但是，西门子这种由传统德国文化影响所作出的理性、严谨的战略取舍，将会为其传统的工业自动化与控制，电力、医疗等领域在中国市场的扩张，只会有益，不会有害。