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制定“大学章程”，让学术、行政、政治三权各归其位，不折腾，已经不是大学校长的个人愿望，国家已授权复旦大学等高校进行试点。
去年10月，在西安，北京大学、清华大学、南京大学、复旦大学、浙江大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学、中国科技大学和西安交通大学9所第一批985工程的高校联合成立“C9联盟”，被媒体称为“中国的常青藤”。
今年10月，C9再次集结，8位校长和上海交通大学党委书记在复旦大学开了一天一流大学研讨会，又看了一天世博会，还联合HK3(香港大学、香港中文大学、香港科技大学)3位校长开了一天联谊会，俨然是一个休闲工作两不误的“C9教育家集团”。他们时而贬损自己，时而倒苦水，其实他们谈论的是极其严肃的命题：大学管治与治理。
大学“管办分离”得做了
演讲时，首先使用“管治”这个中文词汇的是香港大学校长徐立之。浙江大学校长杨卫也说，比起舆论非常关心的学术问题，更复杂的问题是“学校的governance”。
要理解校长们目前面临的“管治困境”，不得不提1952年的院系调整。经此变革，“我们的大学成为了清一色的国立大学，教育成了国家的垄断教育”，形成了有中国特色的公立大学管治模式，行政化长驱直入。C9等直属教育部的高校，教育部就是它们的“婆婆”，“婆婆”掌家，办大学的许多权力都集中在“婆婆”手中。
在西安交大校长郑南宁看来，现在中国大学面临的首要问题是“从计划经济体制下的大学转型为市场经济体制下的大学”，计划经济体制下的大学“往往是服从命令的”。
去年，郑南宁和几位大学校长一起去东瀛考察，日本大学法人化改革令他反复思索。法人化改革前的100多年，日本国立大学是文部科学省管辖的一级行政组织，校长是文部科学省任命的，包括学校事务局局长(相当于中国大学主管后勤的常务副校长)都是由文部科学省任命的，这个局长在法律上受校长领导，但他可以越过校长直接向文部科学省汇报。
日本国立大学由中央政府设置和集中管理，国立大学的教师身份是属于国家公务员，政府提供充足办学经费，不干预校内学术活动。“大学自身只需要专心致志做好教育教学和教育研究等工作，对办学经费不用担心，大学的行政管理运营也不会占用过多的精力。”郑南宁分析道，“这种完全中央集权式的行政管理模式，使得大学的‘学术群体’在一个规范、清晰的管理下进行。”日本由此建立了与西方大学并驾齐驱的高等教育实力，法人化改革之前日本的国立大学就已经拥有16位诺贝尔奖获得者。今年，又添加了两位诺贝尔奖获得者。
成绩卓著，日本为什么还要推行大学法人化改革呢?郑南宁提供的答案是，这是“小政府改革”的一個重要组成部分，另外20世纪90年代以来日本的经济处于低迷状态，公共财政支持大学出现困难，法人化改革后大学可以多元化筹款。再者，日本国立大学运营机制僵化，无法适应大学的创新能力作为国家竞争力的要求。
2004年4月，日本国立大学正式启动了法人化改革，国立大学不再作为政府直接管理下行政组织的一部分，成为独立自主运营的法人实体，政府与大学之间形成了一种新的管理体制，就是“管办分离”。政府充分发挥拨款机制的作用，在保证非竞争性拨款的同时，引入有导向性的拨款，实现政府对大学的间接管理，政府对大学的管理不是靠行政命令，而是靠经费。令郑南宁惊讶的是，这场改革“对日本的社会没有造成多大的动荡，日本学校的内部是这一次改革的主要力量，也没有形成很有力量的抱怨”。原因在于，立法先行，“不仅可以避免失误，而且使得大学少走弯路”。
郑南宁认为，中国可以借鉴日本，立法先行，在法律的形式下确定政府和大学之间的权利与责任关系，政府可以“通过拨款机制的改变来体现政府对大学的控制”。这便是建立市场经济体制下的大学，“管办分离”，政府按教育规律办学。“创造条件，避免行政部门对大学管得过严过死。”郑南宁说，“大学自身要成为独立思考和负责任的教育机构。”今年刚刚通过的国家教育中长期规划也已明确了“政校分离”、“管办分离”的方向，接下来是落实的问题。
这需要外部环境的松绑或顶层思考的呼应，光靠校长们是做不到的。
制定“大学章程”，不折腾
“决策的权力、议事规则和运行机制不清晰，”清华大学校长顾秉林说，“决策不明晰校长就很累，很多事情都要开会讨论。” 顾秉林检讨说，清华大学经常有这样的情况，部处的办事人员，面对前来办事的教授，喜欢发令，说这是校长说的，或者副校长说的，“整个决策过程不清晰，行政对学术事务的过多干预，权力错位……从体制机制建设的角度来讲，内部还有很多事情要做，体制的设置和职责的划分，我们现在的设置是谁权力大，就是胡子眉毛一把抓，没有从长远的持续发展的需要来设立。”
“中国的大学治理是一个处在巨大转型中的复杂系统过程，任何实质性的改革都会‘牵一发而动全身’。搞大学内部治理的改革，关键是找到恰当的切入点，不能期待万事俱备后‘一蹴而就’，而是要不断地去尝试，但是也不要想到完全、彻底的改革，这也不现实，因为条件还不成熟。”顾秉林说。最近读哈佛大学哈佛学院院长写的《大学所有者手册》，顾秉林觉得上面写的七大守则有些很有道理，比如“有知识的人应该有更大的发言权”，但是在目前的体制下，这项原则肯定会引起误解。再比如“有意识地去杜绝利益冲突会改善决策质量”，但真要这样去实践很难。
与顾秉林的含蓄表达不同，复旦大学校长杨玉良比较直率，他的演讲主题是《法治与民主：大学内部治理的两个原则》。杨玉良举了一个例子来说明大学内部治理的混乱：最近他让校办查以前的大学管理条例，要做一个事情就多了一个条例，发现有1000多个需要废除，因为大多数已经过期。执行的时候，“往往靠领导班子，或者靠校办的某一个人在操作”。规范大学内部治理，“校领导要带头做”。
靠法治，靠民主——杨玉良开出的药方，一点也不新鲜，比较新鲜的是，他建议制定并出台大学章程，“大学章程就是大学内部的宪章”。不过对杨玉良的提议也有人有不同的意见，认为定了也没用，有的学校也会不实行。为了说服反对者，杨玉良列举了目前大学管理的种种风险，包括经济利益上的风险、法律层面上的风险，甚至还有道德和名誉上的风险。这种背景下，大学校长不得不做一个“救火队长”。“解决这些漏洞就是解决学校的‘法治’。”杨玉良说，出台大学章程，才能避免各种各样的折腾。
杨玉良说，在中国大学中，学术权力、行政权力、政治权力三足鼎立，大学章程要解决的核心问题是“不同的权力在不同的群体当中有不同的分配”，划清三者的权 力边界，先后顺序。譬如全球公认大学内部，学术第一，“我们是不是所有的都是学术第一位，恐怕也不见得，我们下意识就会不把学术放在第一位。当你面对一个事物的时候，你经常会就事论事，(指示)这个事应该怎么做，是不是把学术放在第一位，不好说。”郑南宁亦指出：“行政管理与学术管理混为一体，对教师是‘计划与量化’，对学生是‘管制与监督’。”
具体来说，比如院系主任的任免，它是一个学术权力，而不能看作“一个政府的处长”，否则那就是另外一种任命的方式。“校长们完全可以在内部先去行政化，至少院系的学术领导首先要恢复学术权力。”郑南宁说。中国大学实行党委集体领导下的校长负责制，但在一些大学往往变成“党委书记”领导下的校长负责制。C9联盟的去岁今年两次会议，都能体现这个特征，大型背景板明明写着“中国大学校长联谊会”字样，本应该校长出席的场合，有的学校却是党委书记参加。
其中，最困扰的是，一旦党委书记和校长不和，就会出现更加复杂的局面。杨玉良说，要让教育家办教育。“管教育应该从教育的理念去管，对教育规律应该有敬畏感。”
香港大学内部治理结构可资借鉴。徐立之介绍，香港大学由100多人组成的校董会管人事、财政(类似于内地大学党委的政治权力)，另设一个校务委员会管行政，由校长、首席副校长、5名副校长、教务长和财务长组成高级管理小组。校长及首席副校长，由校务委员会设立遴选小组全球招聘，经全校咨询，由校务委员会通过。其他副校长，由校长推荐，校务委员会通过。学院院长，由校长主持全球招聘，校务委员会通过。各学院院务委员会主席由院内选举产生。学术权力由教务委员会行使，由校长、首席副校长、副校长、学院院长、院务委员会主席、教授代表及学生代表共25人组成，作为学术管理的最高权力机构。这一切，均由大学章程予以明确。
制定“大学章程”，让学术、行政、政治三权各归其位，不折腾，已经不是杨玉良的个人愿望，国家已授权复旦大学等高校进行试点。
分权与利益相关者
“大学是教学科研单位，第一线的老师教授代表着学校学术发展方向，所有的活动都围绕学术需求展开。行政管理的权力因素具有‘放射性’和‘膨胀性’的特点，这种严格的行政管理显然不能适应学术机构的要求。大学要建立自由宽松的学术环境，限制行政权力的‘合理域’，在学术事务中坚持以学术权力为主导。”中国科技大学校长侯建国说。政治的归政治，行政的归行政，学术的归学术，这是大学三大权力间的横向分权。此外，一场纵向分权浪潮已经拉开帷幕。
C9联盟的校长们在演讲中都在透露，各校都在进行不同程度的“分权管理”。郑南宁治下的西安交大，今年重组了校学术委员会，校级领导不参加。而该校从2006年开始实施分权管理，给予院系更大的人、财、物方面的权力。杨玉良非常支持“分权”，譬如人才引进权力，他认为院系最熟悉人，而且受第一线教师对他们的监督，这个权力应该放到院系。
南京大学副校长吕建在支持学术分权时提出一条具体建议：“虽然现在都提倡要给专家学术权力，但实际上学术也是分层的，有些专家话语权比较大，有些专家话语权比较小，制订规章制度时如何避免这样的问题，这一点也显得很重要。”郑南宁亦进一步指出：“个别学术‘牛人’垄断学术资源，又使得‘学术自由’演变为个人的‘行为自由’，中国大学目前缺少的，就是这方面的政策和法规约束。”
谈及“分权管理”，多位校长都提到了“利益相关者”这个概念。改革必然会触及不同利益相关者，如何平衡各方利益，考验着校长们的智慧和领导艺术。
杨卫讲述了浙江大学进行学部制改革的故事。学部制改革是学术分权管理的产物，一开始浙大的方案是“大学院制”或“学院制”，但遭遇众多利益相关者的抵触，特别是学院的院长们，这意味着以后开会他们就得从前排坐到后排了，“原有学院降格，不愿意”。最后采用了“学部制”，新设立7个学部，形成“系一学院一学部一学校”这样一种新科层管理模式。这也是高校合并形成“航母级”大型大学后不得不采取的一种管理变革，学校一级管不了那么多，必须分权下去。
杨卫说，这场改革意义有二：一是体现教授治学与民主管理，二是避免过于扁平化，与国际接轨。学部拥有四大功能，学术管理的平台、教授治学的载体、学术组织的体现和管理手段的通道。“在学术上放权，让行政权和学术权分開。”杨卫介绍说，每个学部有一个学术委员会，学校给它实权，在学部这一层着重学术权力，并且有一部分行政权力，有一个部务会，协调37个直属院系。杨卫称这场改革已初见成效，学院和学部的学术权力空间变大了，“抓重点更有的放矢”，同时形成了分类考评和管理体制等等。
浙江大学由此迈入了“大部门制”时代。另一个“大部门制”改革是，C9联盟大学纷纷设立“本科生院”。C9联盟大学本科生基本采用通识教育。以浙江大学为例，分七大类招生，学生入校后不分专业先进入“求是学院”学习两年，大三再选专业，大一大二学生与各院系无隶属关系。然而，“求是学院”做学生管理可以，但不具备学术服务能力，又无权调动院系积极性来解决这一问题。同时，选专业时，又出现了冷门专业和热门专业的分流，怎样保证冷门专业还有人读?这些都是庞杂的管理协调工作。本科生院于是应运而生，设置院委会作为协调工具，学校给它放权。
一度高度集中于学校一级的学术权力、行政权力，如今慢慢下放了。本质上，这是大学民主管理的规律使然。“非常重要的原则就是民主，民主我说得简单一点，你要把重心分配到下面去。”杨玉良说，“如果从民主角度来讲的话，教授治校这句话根本没错。教授如果不治校治啥?治家啊?”这句话，引起台下一阵会心的笑声。
去年10月，在西安，北京大学、清华大学、南京大学、复旦大学、浙江大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学、中国科技大学和西安交通大学9所第一批985工程的高校联合成立“C9联盟”，被媒体称为“中国的常青藤”。
今年10月，C9再次集结，8位校长和上海交通大学党委书记在复旦大学开了一天一流大学研讨会，又看了一天世博会，还联合HK3(香港大学、香港中文大学、香港科技大学)3位校长开了一天联谊会，俨然是一个休闲工作两不误的“C9教育家集团”。他们时而贬损自己，时而倒苦水，其实他们谈论的是极其严肃的命题：大学管治与治理。
大学“管办分离”得做了
演讲时，首先使用“管治”这个中文词汇的是香港大学校长徐立之。浙江大学校长杨卫也说，比起舆论非常关心的学术问题，更复杂的问题是“学校的governance”。
要理解校长们目前面临的“管治困境”，不得不提1952年的院系调整。经此变革，“我们的大学成为了清一色的国立大学，教育成了国家的垄断教育”，形成了有中国特色的公立大学管治模式，行政化长驱直入。C9等直属教育部的高校，教育部就是它们的“婆婆”，“婆婆”掌家，办大学的许多权力都集中在“婆婆”手中。
在西安交大校长郑南宁看来，现在中国大学面临的首要问题是“从计划经济体制下的大学转型为市场经济体制下的大学”，计划经济体制下的大学“往往是服从命令的”。
去年，郑南宁和几位大学校长一起去东瀛考察，日本大学法人化改革令他反复思索。法人化改革前的100多年，日本国立大学是文部科学省管辖的一级行政组织，校长是文部科学省任命的，包括学校事务局局长(相当于中国大学主管后勤的常务副校长)都是由文部科学省任命的，这个局长在法律上受校长领导，但他可以越过校长直接向文部科学省汇报。
日本国立大学由中央政府设置和集中管理，国立大学的教师身份是属于国家公务员，政府提供充足办学经费，不干预校内学术活动。“大学自身只需要专心致志做好教育教学和教育研究等工作，对办学经费不用担心，大学的行政管理运营也不会占用过多的精力。”郑南宁分析道，“这种完全中央集权式的行政管理模式，使得大学的‘学术群体’在一个规范、清晰的管理下进行。”日本由此建立了与西方大学并驾齐驱的高等教育实力，法人化改革之前日本的国立大学就已经拥有16位诺贝尔奖获得者。今年，又添加了两位诺贝尔奖获得者。
成绩卓著，日本为什么还要推行大学法人化改革呢?郑南宁提供的答案是，这是“小政府改革”的一個重要组成部分，另外20世纪90年代以来日本的经济处于低迷状态，公共财政支持大学出现困难，法人化改革后大学可以多元化筹款。再者，日本国立大学运营机制僵化，无法适应大学的创新能力作为国家竞争力的要求。
2004年4月，日本国立大学正式启动了法人化改革，国立大学不再作为政府直接管理下行政组织的一部分，成为独立自主运营的法人实体，政府与大学之间形成了一种新的管理体制，就是“管办分离”。政府充分发挥拨款机制的作用，在保证非竞争性拨款的同时，引入有导向性的拨款，实现政府对大学的间接管理，政府对大学的管理不是靠行政命令，而是靠经费。令郑南宁惊讶的是，这场改革“对日本的社会没有造成多大的动荡，日本学校的内部是这一次改革的主要力量，也没有形成很有力量的抱怨”。原因在于，立法先行，“不仅可以避免失误，而且使得大学少走弯路”。
郑南宁认为，中国可以借鉴日本，立法先行，在法律的形式下确定政府和大学之间的权利与责任关系，政府可以“通过拨款机制的改变来体现政府对大学的控制”。这便是建立市场经济体制下的大学，“管办分离”，政府按教育规律办学。“创造条件，避免行政部门对大学管得过严过死。”郑南宁说，“大学自身要成为独立思考和负责任的教育机构。”今年刚刚通过的国家教育中长期规划也已明确了“政校分离”、“管办分离”的方向，接下来是落实的问题。
这需要外部环境的松绑或顶层思考的呼应，光靠校长们是做不到的。
制定“大学章程”，不折腾
“决策的权力、议事规则和运行机制不清晰，”清华大学校长顾秉林说，“决策不明晰校长就很累，很多事情都要开会讨论。” 顾秉林检讨说，清华大学经常有这样的情况，部处的办事人员，面对前来办事的教授，喜欢发令，说这是校长说的，或者副校长说的，“整个决策过程不清晰，行政对学术事务的过多干预，权力错位……从体制机制建设的角度来讲，内部还有很多事情要做，体制的设置和职责的划分，我们现在的设置是谁权力大，就是胡子眉毛一把抓，没有从长远的持续发展的需要来设立。”
“中国的大学治理是一个处在巨大转型中的复杂系统过程，任何实质性的改革都会‘牵一发而动全身’。搞大学内部治理的改革，关键是找到恰当的切入点，不能期待万事俱备后‘一蹴而就’，而是要不断地去尝试，但是也不要想到完全、彻底的改革，这也不现实，因为条件还不成熟。”顾秉林说。最近读哈佛大学哈佛学院院长写的《大学所有者手册》，顾秉林觉得上面写的七大守则有些很有道理，比如“有知识的人应该有更大的发言权”，但是在目前的体制下，这项原则肯定会引起误解。再比如“有意识地去杜绝利益冲突会改善决策质量”，但真要这样去实践很难。
与顾秉林的含蓄表达不同，复旦大学校长杨玉良比较直率，他的演讲主题是《法治与民主：大学内部治理的两个原则》。杨玉良举了一个例子来说明大学内部治理的混乱：最近他让校办查以前的大学管理条例，要做一个事情就多了一个条例，发现有1000多个需要废除，因为大多数已经过期。执行的时候，“往往靠领导班子，或者靠校办的某一个人在操作”。规范大学内部治理，“校领导要带头做”。
靠法治，靠民主——杨玉良开出的药方，一点也不新鲜，比较新鲜的是，他建议制定并出台大学章程，“大学章程就是大学内部的宪章”。不过对杨玉良的提议也有人有不同的意见，认为定了也没用，有的学校也会不实行。为了说服反对者，杨玉良列举了目前大学管理的种种风险，包括经济利益上的风险、法律层面上的风险，甚至还有道德和名誉上的风险。这种背景下，大学校长不得不做一个“救火队长”。“解决这些漏洞就是解决学校的‘法治’。”杨玉良说，出台大学章程，才能避免各种各样的折腾。
杨玉良说，在中国大学中，学术权力、行政权力、政治权力三足鼎立，大学章程要解决的核心问题是“不同的权力在不同的群体当中有不同的分配”，划清三者的权 力边界，先后顺序。譬如全球公认大学内部，学术第一，“我们是不是所有的都是学术第一位，恐怕也不见得，我们下意识就会不把学术放在第一位。当你面对一个事物的时候，你经常会就事论事，(指示)这个事应该怎么做，是不是把学术放在第一位，不好说。”郑南宁亦指出：“行政管理与学术管理混为一体，对教师是‘计划与量化’，对学生是‘管制与监督’。”
具体来说，比如院系主任的任免，它是一个学术权力，而不能看作“一个政府的处长”，否则那就是另外一种任命的方式。“校长们完全可以在内部先去行政化，至少院系的学术领导首先要恢复学术权力。”郑南宁说。中国大学实行党委集体领导下的校长负责制，但在一些大学往往变成“党委书记”领导下的校长负责制。C9联盟的去岁今年两次会议，都能体现这个特征，大型背景板明明写着“中国大学校长联谊会”字样，本应该校长出席的场合，有的学校却是党委书记参加。
其中，最困扰的是，一旦党委书记和校长不和，就会出现更加复杂的局面。杨玉良说，要让教育家办教育。“管教育应该从教育的理念去管，对教育规律应该有敬畏感。”
香港大学内部治理结构可资借鉴。徐立之介绍，香港大学由100多人组成的校董会管人事、财政(类似于内地大学党委的政治权力)，另设一个校务委员会管行政，由校长、首席副校长、5名副校长、教务长和财务长组成高级管理小组。校长及首席副校长，由校务委员会设立遴选小组全球招聘，经全校咨询，由校务委员会通过。其他副校长，由校长推荐，校务委员会通过。学院院长，由校长主持全球招聘，校务委员会通过。各学院院务委员会主席由院内选举产生。学术权力由教务委员会行使，由校长、首席副校长、副校长、学院院长、院务委员会主席、教授代表及学生代表共25人组成，作为学术管理的最高权力机构。这一切，均由大学章程予以明确。
制定“大学章程”，让学术、行政、政治三权各归其位，不折腾，已经不是杨玉良的个人愿望，国家已授权复旦大学等高校进行试点。
分权与利益相关者
“大学是教学科研单位，第一线的老师教授代表着学校学术发展方向，所有的活动都围绕学术需求展开。行政管理的权力因素具有‘放射性’和‘膨胀性’的特点，这种严格的行政管理显然不能适应学术机构的要求。大学要建立自由宽松的学术环境，限制行政权力的‘合理域’，在学术事务中坚持以学术权力为主导。”中国科技大学校长侯建国说。政治的归政治，行政的归行政，学术的归学术，这是大学三大权力间的横向分权。此外，一场纵向分权浪潮已经拉开帷幕。
C9联盟的校长们在演讲中都在透露，各校都在进行不同程度的“分权管理”。郑南宁治下的西安交大，今年重组了校学术委员会，校级领导不参加。而该校从2006年开始实施分权管理，给予院系更大的人、财、物方面的权力。杨玉良非常支持“分权”，譬如人才引进权力，他认为院系最熟悉人，而且受第一线教师对他们的监督，这个权力应该放到院系。
南京大学副校长吕建在支持学术分权时提出一条具体建议：“虽然现在都提倡要给专家学术权力，但实际上学术也是分层的，有些专家话语权比较大，有些专家话语权比较小，制订规章制度时如何避免这样的问题，这一点也显得很重要。”郑南宁亦进一步指出：“个别学术‘牛人’垄断学术资源，又使得‘学术自由’演变为个人的‘行为自由’，中国大学目前缺少的，就是这方面的政策和法规约束。”
谈及“分权管理”，多位校长都提到了“利益相关者”这个概念。改革必然会触及不同利益相关者，如何平衡各方利益，考验着校长们的智慧和领导艺术。
杨卫讲述了浙江大学进行学部制改革的故事。学部制改革是学术分权管理的产物，一开始浙大的方案是“大学院制”或“学院制”，但遭遇众多利益相关者的抵触，特别是学院的院长们，这意味着以后开会他们就得从前排坐到后排了，“原有学院降格，不愿意”。最后采用了“学部制”，新设立7个学部，形成“系一学院一学部一学校”这样一种新科层管理模式。这也是高校合并形成“航母级”大型大学后不得不采取的一种管理变革，学校一级管不了那么多，必须分权下去。
杨卫说，这场改革意义有二：一是体现教授治学与民主管理，二是避免过于扁平化，与国际接轨。学部拥有四大功能，学术管理的平台、教授治学的载体、学术组织的体现和管理手段的通道。“在学术上放权，让行政权和学术权分開。”杨卫介绍说，每个学部有一个学术委员会，学校给它实权，在学部这一层着重学术权力，并且有一部分行政权力，有一个部务会，协调37个直属院系。杨卫称这场改革已初见成效，学院和学部的学术权力空间变大了，“抓重点更有的放矢”，同时形成了分类考评和管理体制等等。
浙江大学由此迈入了“大部门制”时代。另一个“大部门制”改革是，C9联盟大学纷纷设立“本科生院”。C9联盟大学本科生基本采用通识教育。以浙江大学为例，分七大类招生，学生入校后不分专业先进入“求是学院”学习两年，大三再选专业，大一大二学生与各院系无隶属关系。然而，“求是学院”做学生管理可以，但不具备学术服务能力，又无权调动院系积极性来解决这一问题。同时，选专业时，又出现了冷门专业和热门专业的分流，怎样保证冷门专业还有人读?这些都是庞杂的管理协调工作。本科生院于是应运而生，设置院委会作为协调工具，学校给它放权。
一度高度集中于学校一级的学术权力、行政权力，如今慢慢下放了。本质上，这是大学民主管理的规律使然。“非常重要的原则就是民主，民主我说得简单一点，你要把重心分配到下面去。”杨玉良说，“如果从民主角度来讲的话，教授治校这句话根本没错。教授如果不治校治啥?治家啊?”这句话，引起台下一阵会心的笑声。