当一个企业家的野心与其驾驭企业的能力不成正比时，悲剧就开始上演。
　　
　　07年12月，五谷道场迈入最难熬的一个冬天。位于房山区的工厂遭封、总部撤出北京，其东三环南路富顿中心的总部办公室内，只有20多人留守，显得有些冷清。而此前这里曾多达三四百人，掐指算来，此次的大举撤离距五谷道场总部驻京才仅一年有余。
　　五谷道场，2005年11月面市，2006年在全国销售额迅速做到5亿多元，荣登年底“第五届中国成长企业100强”的榜首，但可惜的是，其成长性如涨潮一样，来得快去得也快，2007年下半年就不断有资金链断裂、拖欠员工工资和各地断货的消息传出，到2008年春节后，法院查封商标之类重磅级消息更让人切身感受到其“陨落”的惊人速度。
　　“快品牌”如何走出“短公司”的困境？要知道危机是积累出来的，而往往不是突如其来的，因此显然很有必要回顾一下五谷道场的发展轨迹，从历史中回味细节。
　　
　　萌芽期
　　在1999年-2001年，河北邢台人王中旺在家乡隆尧县创业，创建了河北中旺食品有限公司，就是中旺集团前身。当年，隆尧县政府大力扶持方便面产业，因为华龙方便面对该地区早期工业化进程发挥了重要作用。
　　不过，王中旺对华龙的老总范现国很是不服气，把做得最早的产品命名“三太子”方便面，寓意“哪吒”能擒住“龙”。
　　可是，王中旺的主要产品主打中低端，而且缺乏资金。
　　2003年12月26日，王中旺获得“康师傅”天津顶益国际食品有限公司3亿元人民币注资。
　　2004年年底，为了擒住“华龙”，王中旺打算建立一个新的品牌，以实现产品从中低端向高端的扩张，但中旺的合资伙伴康师傅却不愿培养一个跟自己竞争的对手，中旺只有另起炉灶。
　　2004年10月，另起炉灶的五谷道场成立。
　　
　　高潮期
　　2005年下半年，似乎一夜之间，陈宝国在《大宅门》中白七爷扮相的五谷道场“非油炸”广告充斥了各类媒体。
　　仅上市前3个月，五谷道场在各城市选择高档社区、写字楼、学校、车站码头、交通要道进行大规模派样，派样量近千万包。
　　凭借高密度的广告“轰炸”，五谷道场的销量开始大增，上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长。五谷道场在全国12个中心城市集中上市。
　　这一年，集团总部由河北省隆尧县迁至北京富顿中心。
　　同年，五谷道场进驻北京房山区。房山区视王中旺为明星企业家，为其搭建“绿色通道”，让五谷道场在房山区琉璃河镇落户。房山厂区是其最早非油炸方便面生产基地之一，一期工程中的8条非油炸方便面生产线投资额为1.6亿元。
　　对于五谷道场快速发展，许多人评价很高，认为王中旺用一个简简单单的“非”字将座次分明的方便面市场硬劈成了两半。这被业内评价为“以弱搏强”的经典案例。
　　营销专家胡世明认为，五谷道场的市场开拓期，在产品定位、品牌区隔、传播方面，做得无可挑剔，可以称得上是策划史的经典案例。五谷道场充分抓住当时国家卫生部发文，质疑薯条等油炸食品中含有致癌物质这一关键时机，适时推出“非油炸方便面”，从产品定位到媒体传播一气呵成，顺利地抢占了经销商和广大消费者的心智资源，为新品上市招商和解决消费者认知铺平了道路。
　　
　　危机显露期
　　但这时的五谷道场已经埋着隐患。
　　早在2005年7月，时任五谷道场总裁的任立想委托营销策划人秦全跃以事件营销的方式炒作五谷道场非油炸方便面。秦全跃说，他的建议是炒作只能一时，“非油炸不过是个突破点，是药引子”，最后取胜的决定性因素“不是健康不健康，而是好吃不好吃和产品卖得贵不贵。”
　　五谷道场不仅需要“突破点”，还需要“落地”，这个问题至今没有解决，尤其在给市场撕开口子之后正是“落地”的好时机。
　　另外，五谷道场的财务控制也过于粗放，严重透支了企业资源。
　　给市场撕开口子之后，公司也有了些奢华的习气。在产品促销上非常大方；至于进店费也不吝啬，同时还配备了相当多的促销员……至于办公场所，也开始讲究了，上海市中心的繁华地区竟然设了3个办公场所，月租金达上万美金。
　　


　　
　　转折期
　　2006年，对于五谷道场可谓喜忧参半。
　　上半年，销售额超过了3亿元（2006年度全国销售额达5亿多元），中旺集团因此荣登“第五届中国成长企业100强”榜首。
　　面对大好形势，王中旺开始一再提高五谷道场销售目标，这需要不断扩大销售队伍，增加产能、加大广告投入。
　　五谷道场几乎是同时在30多个城市设立办事处，半年内员工数量一度扩展到2000多人。在北京，原本仅有几十个人的北京本部，居然在短时间内建立起一支近千人的销售团队。
　　王中旺誓言增加到48条生产线，拿下方便面市场份额60%。而直到2006年6月，中旺集团在五谷道场项目上总共投资4.7亿元，可真正形成现金流的只有3亿元，这使得五谷道场的现金流开始吃紧。
　　这一年，五谷道场在宣传推广上花费了5000万元以上，这对资金紧张的中旺集团来说已是很高的了，但对五谷道场全国铺货的推广力度来说，却是杯水车薪。
　　在这个情况下，王中旺本来可以收缩战线，集中优势。但王中旺却反其道而行之，继续扩张，在全国各个大中城市的主流卖场全面铺货，甚至在推广方便面的同时开始上马乳饮料生产线。
　　对于这些问题，职业经理人任立曾对王中旺建议，“非油炸”不能成为五谷道场的品牌，不能再继续盲目增大产能了。对此，王中旺很不满，在上半年将其免职。
　　
　　下滑期
　　根据公开的资料，从2005年年底到2007年年初，中旺投资集团几乎将全部精力放在扩大规模上，据原中旺集团的员工回忆，那时是“套用客户的钱，套用银行的钱，最后实在没钱了”，“2007年8月，大部分职工就不再上班。”
　　此时，其在全国36个办事处随即陷入这种状态:“无货可供、无工资可发。” 从2007年中期开始，五谷道场在全国各地超市相继出现断货现象。
　　这里曾经有一个机会。在2007年上半年，统一集团高层曾经亲自考察过北京五谷道场。据传，统一有意与王中旺进行合作，但最后双方并没有谈拢。
　　值得注意的是，当公司处于困境之时，中国人民大学的70周年校庆，公司竟然慷慨捐助了100万元。
　　年底，五谷道场和其母公司中旺集团总部从位于东南三环富顿中心搬回河北隆尧，原本有几百人办公变为只有20多人留守。
　　如今，五谷道场不得不面对其沉沦的现实，从刚刚跻身的第一阵营出局从而退居二三线已成定局，其融资崛起之路也将注定坎坷。
　　
　　五谷道场的三大硬伤
　　导致五谷道场最后崩盘是三大硬伤，而硬伤的关键之处则是五谷道场严重匮乏的财务战略和财务控制力。
　　1、冒进扩张。冒进扩张是导致其资金链断裂的主要原因。2006年，五谷道场几乎是同时在30多个城市设立办事处，半年内员工数量一度扩展到2000多人，这对一个新成立的公司来说，运营成本与管理难度都是空前的。
　　伴随着在全国的扩张，五谷道场在北京、河北、山东、河南、江西、吉林、江西、四川、广东等地自己投资建立生产基地，计划到2007年年底建成20条生产线，每月产能要达2亿元。且不分析这样大的产能预计是不是符合市场规律，因此而产生的资金压力也是绝对空前的，而且生产基地的投资回报都是几年后才能见到的，是需要占压大量资金的重大行为，需要企业有雄厚的资金实力和通畅的融资渠道才能做成。实践证明，五谷道场崩盘的直接原因就是因为投资产能多方占压资金造成的：对员工工资的占压导致大量员工流失，对经销商资金的占压导致渠道崩盘，对流动资金的占压导致生产无法开展屡屡断货，最终导致运营无法为继。
　　2、融资不当。其实在大方向确定的情况下，企业老板最主要的工作就是提供足够的资金，融资是当家人王中旺的战略任务，然而在五谷道场出现资金困难到最后崩盘历经一年，融资都没有成功，虽然期间接触了多家方便面企业的投资公司，但是最终无一谈成，这很大程度上与王中旺的个人风格有关。王中旺的发家史可以说是典型的“穿别人的鞋走自己的路”的例子，很会借助别的力量壮大自己，这导致了这次几家方便面企业欲投资五谷道场，他都担心为别人做嫁衣而作罢。其实作为成长如此迅速的企业，能够出让部分股份，适时引入具有国际背景的战略投资者是一个不错的做法。行业黑马，是摩根等国际投资大鳄们很感兴趣的，蒙牛的快速发发展就是在适时引入摩根投资，获得丰裕资金后实现的。
　　3、战略不当。王中旺在资金如此紧张的情况下，却一再疯狂地战略扩张。作为方便面行业的进攻者，并没有别人和他抢非油炸方便面的市场，在不需要超常速度去抢占的时候，王中旺却置市场资金严重短缺于不顾，实在令人难以理解。
　　由此不难看出，财务控制在企业扩张期的重要作用。财务控制是确保单位经营的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性目的。财务控制的作用主要有以下三方面，一是有助于实现公司经营方针和目标，它既是工作中的实时监控手段，也是评价标准；二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。
　　其中，最不容忽视的便是预算控制、实物资产控制、成本控制与风险控制。
　　预算控制是财务控制的一个重要方面。包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。其基本要求是：第一，所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任。第二，预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以便预算更加切合实际。第三，应当及时或定期反馈预算的执行情况
　　实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种。限制接近控制是控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管人员外，其他人员则限制接触，以保证资产的安全；定期清查控制是指定期进行实物资产清查，保证实物资产实有数量与账面记载相符，如帐实不符，应查明原因，及时处理。
　　成本控制分粗放型成本控制和集约型成本控制。粗放型成本控制是从原材料采购到产品的最终售出进行控制的方法。具体包括原材料采购成本控制、材料使用成本控制和产品销售成本控制三个方面；集约型成本控制一是通过改善生产技术来降低成本，二是通过产品工艺的改善来降低成本。
　　风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利于企业经营目标实现的各种风险。在这些风险中经营风险和财务风险显得极为重要。经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定，而财务风险又称筹资风险，是指由于举债而给企业财务带来的不确定性。由于经营风险和财务风险对企业的发展具有很大的影响，所以企业在进行各种决策时，必须尽力规避这两种风险。如企业举债经营，尽管可以缓解企业运转资金短缺的困难，但由于借入的资金需还本付息，到期一旦企业无力偿还债务，必然使企业陷入财务困境。