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摘 要：為了满足用户个性化的需求，企业进入了大规模定制的时代，扁平化、小微化是互联网背景下企业发展的趋势，团队模式作为企业小微化的一个重要表现成为人们争相研究的对象。团队的构建包含精通不同领域的人才，实现知识的共享对于提高团队绩效起着重要作用，知识具有收益递增的性质，即不会随着使用的增加而减少其价值，知识的使用还有利于新知识的创造，然而知识的信息非对称性、垄断高收益性、获取高成本性以及分享高风险性使得团队成员之间的知识分享还存在许多问题。本文将阐述影响团队成员知识共享的因素以及有效促进知识共享的方法。
关键词：团队；知识共享；影响因素；方法
一、团队以及知识共享的概念
斯蒂芬·罗宾斯认为“团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的群体” 。并且在对团体和普通群体的区别做了深入研究后得出四个结论：一是群体强调知识共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的也可能是共同的；四是群体技能是随机的或不同的，而团队技能是相互补充的 。
知识共享是指知识所有者向其他人分享知识，知识由个人所有转向为群体所有的过程。
二、影响团队成员知识共享的因素
哈耶克认为，“实际上，每个人都拥有一些他人所没有的独特的信息，这些信息的使用可以带来好处，但只有当他自愿合作时，知识的使用才能成为可能” 。但由于知识本身的特性、员工内在复杂心理以及企业相关制度不合理等因素使得自愿、主动共享知识在团队合作中难以实现。
（一）知识本身的特性
知识具有再生性，在使用过程中不仅自身不会被损耗还能不断创造新的知识，团队成员若实现了知识的有效共享，将大大提高团队的工作业绩。但是知识具有隐含性，它存在于人脑中，不易被表达出来，尤其是隐形知识，他人难以掌握和使用。知识的获得需要一定的成本，如果员工实现知识垄断将获得高收益，当知识成为员工在组织中的价值资源时，分享知识会潜在降低员工的价值，知识分享的高风险性使得员工一般不会主动自愿的共享自己的知识。
（二）考核方式不当
有的企业只考核团队绩效，希望加强团队协作，于是团队中出现“搭便车”的现象，效率和公平均损失，员工自然不愿意知识共享，有的企业只考核个人绩效，希望个人付出等于回报，提高员工满意度，于是团队松散，各自为政，团队知识共享更不可能。不少企业只注重团队结果，不看重过程，知识共享在过程中发生，本不易被察觉和衡量，这种绩效考核方法更是无法体现知识共享者的贡献，使他们失去积极性。
（三）缺乏企业文化和渠道
知识的传播需要环境与媒介，企业缺乏学习的文化氛围，员工没有积极去获取知识和主动分享知识的意识。没有知识库或内网对员工的知识进行记录，企业或团队中的核心人才流失，核心知识随之被带走，知识的共享需要特定的活动或媒介作为支持，渠道多种多样，企业需要建立并打通各种渠道，使知识共享不仅仅局限于个体之间，而是整个团队或是企业。
三、促进团队成员知识共享的方法
团队内的知识共享在主动自愿的情况下发生的可能性较小，团队是企业员工灵活组成的单位，创造有利条件促进知识在企业成员间“流动”起来，团队内部的知识共享问题便迎刃而解。
（一）建立有效激励机制
首先可以实行股权激励，将员工的个人收益与企业的成长相关联，风险同担，利益共享，有效实现了员工个人目标与企业目标相统一，使员工自觉自愿地为企业的发展做贡献，员工自然愿意共享自己的知识为企业创造更多的价值。其次，知识共享需要知识作为前提，企业针对处于不同职业生涯时期的员工安排相应的培训，提高其专业技能，提高晋升的机会作为激励，鼓励员工不断学习。除此之外，还应在企业内部建立知识保护制度，正确处理知识共享和知识保护的关系，对于做出较大知识贡献的员工，可以给予特殊的奖励，还可以以其姓名命名。总的来说，企业既要重视团队绩效，也要兼顾个人绩效，既要重视结果也要重视过程。
（二）建立学习型组织
在知识经济时代，信息更新速度快，企业只有适应外界环境才能更好地生存，这就需要员工不断学习、共享交流更新知识。学习型组织更具活力，满足了企业的需要，能够快速掌握相应知识适应外界环境。如何建立学习型组织，首先企业需要有一个共同的远景，实现企业目标与个人目标的统一。为员工创造平台，提供学习的途径，鼓励个人不断学习，提升自身专业素质。促进员工间的合作，营造知识共享的风气，增加员工间的互动交流，增进彼此的信任关系。
（三）建立共享渠道
建立相应的知识库、内网等，将企业的智慧收纳其中，供需要的员工进行查询。为员工提供技术培训，可以实行“师带徒”模式，使老员工的智慧由新员工继承并继续为企业创造价值。将重要的会议形成相应的书面文件，让未参加会议及其他需要的员工进行学习。企业多举办各类活动，使企业内部成员有机会相互交流，增加对彼此的了解，提高信任度。提供给员工企业内部专家的联系方式，当出现难以解决的问题时，可以向他们请教。
参考文献：
[1]王海梁.高校科研团队知识共享影响因素实证[D].大连理工大学，2010.
[2]商淑秀，张再生.基于社会资本视角的虚拟企业知识共享[J].中国软科学，2013（11）.
[3]陈华东，秦红霞，陈广华.员工知识共享的成本收益分析[J].科技进步与对策，2008（12）.
注释：
①Stephen P R. Organizational Behavior[M].NewJersey：PrenticeHallInc，1996.267- 285.
②Stephen P R. Organizational Behavior [M].NewJersey：PrenticeHallInc，1996.267-285.
③ Hayek.TheUseofKnowledgeofSociety[M].Chicago：UniversityofChicagoPress，1945.
关键词：团队；知识共享；影响因素；方法
一、团队以及知识共享的概念
斯蒂芬·罗宾斯认为“团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的群体” 。并且在对团体和普通群体的区别做了深入研究后得出四个结论：一是群体强调知识共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的也可能是共同的；四是群体技能是随机的或不同的，而团队技能是相互补充的 。
知识共享是指知识所有者向其他人分享知识，知识由个人所有转向为群体所有的过程。
二、影响团队成员知识共享的因素
哈耶克认为，“实际上，每个人都拥有一些他人所没有的独特的信息，这些信息的使用可以带来好处，但只有当他自愿合作时，知识的使用才能成为可能” 。但由于知识本身的特性、员工内在复杂心理以及企业相关制度不合理等因素使得自愿、主动共享知识在团队合作中难以实现。
（一）知识本身的特性
知识具有再生性，在使用过程中不仅自身不会被损耗还能不断创造新的知识，团队成员若实现了知识的有效共享，将大大提高团队的工作业绩。但是知识具有隐含性，它存在于人脑中，不易被表达出来，尤其是隐形知识，他人难以掌握和使用。知识的获得需要一定的成本，如果员工实现知识垄断将获得高收益，当知识成为员工在组织中的价值资源时，分享知识会潜在降低员工的价值，知识分享的高风险性使得员工一般不会主动自愿的共享自己的知识。
（二）考核方式不当
有的企业只考核团队绩效，希望加强团队协作，于是团队中出现“搭便车”的现象，效率和公平均损失，员工自然不愿意知识共享，有的企业只考核个人绩效，希望个人付出等于回报，提高员工满意度，于是团队松散，各自为政，团队知识共享更不可能。不少企业只注重团队结果，不看重过程，知识共享在过程中发生，本不易被察觉和衡量，这种绩效考核方法更是无法体现知识共享者的贡献，使他们失去积极性。
（三）缺乏企业文化和渠道
知识的传播需要环境与媒介，企业缺乏学习的文化氛围，员工没有积极去获取知识和主动分享知识的意识。没有知识库或内网对员工的知识进行记录，企业或团队中的核心人才流失，核心知识随之被带走，知识的共享需要特定的活动或媒介作为支持，渠道多种多样，企业需要建立并打通各种渠道，使知识共享不仅仅局限于个体之间，而是整个团队或是企业。
三、促进团队成员知识共享的方法
团队内的知识共享在主动自愿的情况下发生的可能性较小，团队是企业员工灵活组成的单位，创造有利条件促进知识在企业成员间“流动”起来，团队内部的知识共享问题便迎刃而解。
（一）建立有效激励机制
首先可以实行股权激励，将员工的个人收益与企业的成长相关联，风险同担，利益共享，有效实现了员工个人目标与企业目标相统一，使员工自觉自愿地为企业的发展做贡献，员工自然愿意共享自己的知识为企业创造更多的价值。其次，知识共享需要知识作为前提，企业针对处于不同职业生涯时期的员工安排相应的培训，提高其专业技能，提高晋升的机会作为激励，鼓励员工不断学习。除此之外，还应在企业内部建立知识保护制度，正确处理知识共享和知识保护的关系，对于做出较大知识贡献的员工，可以给予特殊的奖励，还可以以其姓名命名。总的来说，企业既要重视团队绩效，也要兼顾个人绩效，既要重视结果也要重视过程。
（二）建立学习型组织
在知识经济时代，信息更新速度快，企业只有适应外界环境才能更好地生存，这就需要员工不断学习、共享交流更新知识。学习型组织更具活力，满足了企业的需要，能够快速掌握相应知识适应外界环境。如何建立学习型组织，首先企业需要有一个共同的远景，实现企业目标与个人目标的统一。为员工创造平台，提供学习的途径，鼓励个人不断学习，提升自身专业素质。促进员工间的合作，营造知识共享的风气，增加员工间的互动交流，增进彼此的信任关系。
（三）建立共享渠道
建立相应的知识库、内网等，将企业的智慧收纳其中，供需要的员工进行查询。为员工提供技术培训，可以实行“师带徒”模式，使老员工的智慧由新员工继承并继续为企业创造价值。将重要的会议形成相应的书面文件，让未参加会议及其他需要的员工进行学习。企业多举办各类活动，使企业内部成员有机会相互交流，增加对彼此的了解，提高信任度。提供给员工企业内部专家的联系方式，当出现难以解决的问题时，可以向他们请教。
参考文献：
[1]王海梁.高校科研团队知识共享影响因素实证[D].大连理工大学，2010.
[2]商淑秀，张再生.基于社会资本视角的虚拟企业知识共享[J].中国软科学，2013（11）.
[3]陈华东，秦红霞，陈广华.员工知识共享的成本收益分析[J].科技进步与对策，2008（12）.
注释：
①Stephen P R. Organizational Behavior[M].NewJersey：PrenticeHallInc，1996.267- 285.
②Stephen P R. Organizational Behavior [M].NewJersey：PrenticeHallInc，1996.267-285.
③ Hayek.TheUseofKnowledgeofSociety[M].Chicago：UniversityofChicagoPress，1945.