大型医药流通业大举并购、快速扩张后如何管控、整合区域市场资源，提升竞争力成为它们可持续发展所面临的严峻挑战。
　　国药控股成立十年来，通过整合资源，完善网络，实现了快速做大做强。公司成立之初，营业收入不到70亿元、净利润不足1亿元，到2011年营业收入达到10224亿元，实现净利润15.6亿元，短短几年时间成为国内第一家销售额超过千亿元的医药流通企业。
　　纵观国药控股十年来的发展历程，我们大致经历了创业、发展和跨越三个阶段，公司规模从2003年成立之初的近20家子公司发展到今天拥有60余家二级子公司、230多家三级子公司。
　　前几年我们主要是并购，以此来完善产业布局，因为商业流通最重要的是网络布局。我们在实施股权并购、网络布局的战略中，积极探索央企经营的新模式，打破所有制限制，采取多元化股权结构，吸引兼并了大批具有区域优势的优秀地方企业，创造性地开展多种新业务模式合作，走出了一条联合重组、资本运营、资源整合和集成创新的央企发展之路。
　　通过并购，企业实现了持续快速成长，同时也给被并购的民营企业、民营资本在市场准入、行业支持、投资价值等方面带来了高额回报。
　　以国控福建、国控河南、国控海南三家二级企业为例，三家企业进入国药控股后，依托中国医药集团总公司这个央企医药平台强大的管理、资源优势以及国药控股丰富的品种、网络、物流优势和全方位的支持，这些公司经营业绩得到快速提升。还有乐仁堂医药公司，原来就是河北省销售规模最大的大型医药企业，2011年进入国药控股后，企业在很短的时间内成功实现了在河北全省的销售网络全覆盖，短短两年已发展成为产值达百亿元的地方龙头企业。通过联合重组可实现央企实力与民企活力的有效整合，达到共生多赢的目标。
　　对于我国医药流通行业而言，并购整合将是持续的过程，但是我们今后的并购，将会选择结构性的目标，对于我们现有产业做很好的补充，比如医疗、药机、生物制药就是今后并购的方向。
　　经历了前一阶段的大规模整合后，下一阶段，国控将主要打造企业核心竞争力。现在虽然整体规模第一，但是在各个区域情况还有所不同。
　　同时，我们也必须看到，中国医药行业在新医改的全面影响下，行业格局已发生深刻变化，业态与企业分化明显，医药经济一直保持平稳较高增长，但增长幅度降低，总体进入次高速增长新周期。
　　新医改以来，国家政策鼓励行业整合，鼓励大型商业流通企业充分发挥市场机制的作用，进一步集约化、规模化经营。而大举并购、快速扩张后如何管控、整合区域市场资源，提升竞争力成为大型医药流通企业可持续发展所面临的严峻挑战。
　　欧美发达国家医药流通企业的历史经验告诉我们，医药行业的变革，无不经历行业整合、运营资金管理、业务模式转型三个阶段。面对日益激烈的竞争环境，国药控股也需要加快转型步伐，围绕资本运作、组织管理、业态拓展等进行调整，以实现“从传统分销向现代服务转型，成为具有国际竞争力的医药健康服务提供商”的总体目标。