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艾默生公司总裁兼首席运营官孟瑟（Edward L.Monser）是位频繁穿梭于中美之间的空中飞人。自2002财年，中国就成为这家全球500强企业仅次于美国的第二大市场，也是其全球业务发展最快的地区之一。尽管如此，对于这家以技术工程见长的B2B公司，多数人仍然会感到陌生。
“世界变化很快，你永远都不能满足于现状，如果不能持续保持变化，就会离客户越来越远，自身的价值也会往下走。”孟瑟说。这番言论正是艾默生过去123年历史的真正写照。成立于1890年的艾默生以销售电动机和电风扇起家，经过多次转型，目前主营过程控制、网络能源、工业自动化、环境优化技术和商住解决方案五大业务，主要面向企业客户。2013财年，艾默生的销售额达到247亿美元，在全球150多个国家设有235家生产设施，员工达到13.5万人。
适时转型+多元化奠定百年基业
与那些频繁换将的公司不同，过去60年，艾默生仅经历了三任CEO，稳定的管理团队有利于长期策略的制定和执行，也成为奠定百年基业的重要因素。在这三位CEO任内，艾默生顺利完成了从地区制造商到五大主营业务平台的转型。适时转型和业务上的多元化，不仅令艾默生安然度过2008年的金融海啸，并连续57年实现每股红利增长。
二战期间，艾默生成为美国空军的供应商。二战结束后，为了应对军工市场的萎缩，时任CEO的帕森斯（W.R.Persons）瞄准高增长市场进行收购，确定了生产零部件而非终端产品的长期战略。到1973年其退休时，艾默生已发展为一家多元化产品公司，拥有82家工厂和8亿美元产值。
随后接任的查尔斯·奈特（Charles F.Knight）对公司进行了三轮改造。第一轮重点在于创造新产品和推广新技术，依靠新产品新技术来拉动增长。此后，为了应对来自海外市场的低成本竞争，他提出了 “最佳成本生产者”的制造战略。而通过第三轮改造，艾默生将业务由美国本土拓展到其他发达国家，显著增加了海外销售。
在包括孟瑟和现任董事长兼首席执行官范大为（David N.Farr）在内的新一代公司管理团队带领下，艾默生一方面成功开拓了包括中国、印度和拉美在内的新兴市场，另一方面公司业务也从提供元器件产品向利润和客户黏性更高的解决方案转型。先期展开的市场拓展成果显著，新兴市场2012年已贡献了公司总收入的36%。自2009年开始的业务转型则仍在进行中，过程控制业务率先转型成功，网络能源和环境优化技术向解决方案的转型已经完成了一半，工业自动化的转型则刚进行了1/3。
“现在很多商学院在讨论，到底是要专注某个业务还是实行业务多元化，我们认同业务关注度的成效，但适度的多样化对业务发展同样是有利的。这也是为什么艾默生多年来不断调整业务结构，增加或剥离业务，借此分散风险。”孟瑟表示。
等待合适的并购时机
艾默生目前的五大业务分处于不同的经济周期阶段，且长短周期业务搭配，保持了公司财务在整体上的稳定性。而这些业务中有不少并非“亲生”，而是通过并购而得。目前五大业务中的过程控制仪表业务1976年收购自罗斯蒙特，空调和制冷系统压缩机业务1986年收购自谷轮，过程控制阀门和调压器业务则是1993年收购自费希尔。即便是在过去几年的经济低迷时期，艾默生的投资力度依然没有减弱，通过收购持续获得新的知识、人才、经验、技术以及渠道资源来满足客户的需求，最终搭建了现有的业务架构。
艾默生收购的首要原则是与公司战略相匹配。由于目前仍处于从产品生产向解决方案的转型过程中，为了加强解决方案提供能力，艾默生通过收购提高解决方案的质量。2013年10月，其收购了位于印度的球阀及自动化系统制造商Virgo，结束了公司外采球阀的历史。此举大大增强了艾默生过程管理业务中终端控制业务的实力，从而能为能源及过程相关行业的客户提供更好的服务。
除了战略上的匹配，艾默生尤为看重收购的时机和价格。孟瑟表示，处于经济周期的不同阶段，标价也会有所不同，为了等待价格回落到合理价位，有时甚至需要好几年的耐心，这样才能给股东带来好的回报。此时，艾默生极为稳定的管理团队优势得以充分体现，高管有充足的时间来等待和判断合适的收购时机。同时，公司通过与目标公司进行长期合作来增进了解，适时介入，从而避免出现公开竞标导致的价格哄抬。
不仅如此，艾默生还会利用经济低迷的时候加大产品研发投入，研究、设计、开发更多的产品，发展新市场和分销体系，从而为市场好转时的业绩腾飞作好充分的铺垫。
“在中国为中国”
作为一家科技公司，工程技术的创新是艾默生的增长引擎。艾默生有9000多名研发工程师，仅在2012年，其申请的专利数量就达1646项。除了美国本土之外，中国是艾默生研发队伍最庞大的国家。艾默生重要的业务单元在中国均设有研发中心，目前在9个城市建有21家工程及研发中心，从而可以更快地贴近中国、亚洲等本地需求，部分工程和研发中心还担负着欧美地区等全球性研发任务。
孟瑟表示，艾默生秉持的是“在中国为中国”的策略，在本地销售的产品会尽量在本地进行研发、设计和生产。公司将过程控制和工业自动化业务的研发中心设在上海，而环境优化业务的研发中心设在苏州，深圳则是艾默生的全球研发中心，可以针对不同地区开发不同的产品。艾默生在中国销售的产品有85%都会在中国进行本地化，而深圳研发中心97%的管理人员都是中国人。
在孟瑟的眼里，中国的研发团队效率很高，同样一个项目，欧洲团队需要2年时间完成，美国团队可能需要1年，而中国的工程师通常只需要6个月；中国工程师擅长的是应用型的研发，即把已知的技术应用到具体的领域。
技术派的传承术
孟瑟自己就是工程师出身。他于1980年在美国伊利诺理工大学获得电力工程学学士学位，之后加入艾默生旗下的罗斯蒙特出任设计工程师，6年后，他出任罗斯蒙特的技术总监。在担任艾默生首席运营官之前，他已位居罗斯蒙特的总裁。如今，除了带领公司转型，他的另外一个重要任务就是物色下一任接班人。
在艾默生位于美国圣路易斯市的总部里，有一间密室，这间办公室的墙上挂有2000人的照片，这些人是艾默生现有以及潜在的管理团队。他们的绩效、合作和潜力表现会被全面评估。高潜能员工还能获得合适的培训和发展计划，并被标为“绿色”及获得晋升。如果其被标记为“蓝色”则表示要继续学习，“黄色”是指刚接手或尚且需要大幅提高，“金色”则意味着这是一个超级明星，如果被涂成“红色”，则表示其不适合在艾默生继续发展。
孟瑟当年也是这么过来的，在他刚被提拔为经理时，公司就给他请了内部和外部的导师进行有针对性的培训，以了解自身的优势和不足，并采取相应的措施来完善自己。最终，在自身实现了从工程师到公司总裁的华丽转身的同时，他也带领着艾默生这家百年老店在新的时代和市场环境下适时转型，保持着自身的竞争优势。
“世界变化很快，你永远都不能满足于现状，如果不能持续保持变化，就会离客户越来越远，自身的价值也会往下走。”孟瑟说。这番言论正是艾默生过去123年历史的真正写照。成立于1890年的艾默生以销售电动机和电风扇起家，经过多次转型，目前主营过程控制、网络能源、工业自动化、环境优化技术和商住解决方案五大业务，主要面向企业客户。2013财年，艾默生的销售额达到247亿美元，在全球150多个国家设有235家生产设施，员工达到13.5万人。
适时转型+多元化奠定百年基业
与那些频繁换将的公司不同，过去60年，艾默生仅经历了三任CEO，稳定的管理团队有利于长期策略的制定和执行，也成为奠定百年基业的重要因素。在这三位CEO任内，艾默生顺利完成了从地区制造商到五大主营业务平台的转型。适时转型和业务上的多元化，不仅令艾默生安然度过2008年的金融海啸，并连续57年实现每股红利增长。
二战期间，艾默生成为美国空军的供应商。二战结束后，为了应对军工市场的萎缩，时任CEO的帕森斯（W.R.Persons）瞄准高增长市场进行收购，确定了生产零部件而非终端产品的长期战略。到1973年其退休时，艾默生已发展为一家多元化产品公司，拥有82家工厂和8亿美元产值。
随后接任的查尔斯·奈特（Charles F.Knight）对公司进行了三轮改造。第一轮重点在于创造新产品和推广新技术，依靠新产品新技术来拉动增长。此后，为了应对来自海外市场的低成本竞争，他提出了 “最佳成本生产者”的制造战略。而通过第三轮改造，艾默生将业务由美国本土拓展到其他发达国家，显著增加了海外销售。
在包括孟瑟和现任董事长兼首席执行官范大为（David N.Farr）在内的新一代公司管理团队带领下，艾默生一方面成功开拓了包括中国、印度和拉美在内的新兴市场，另一方面公司业务也从提供元器件产品向利润和客户黏性更高的解决方案转型。先期展开的市场拓展成果显著，新兴市场2012年已贡献了公司总收入的36%。自2009年开始的业务转型则仍在进行中，过程控制业务率先转型成功，网络能源和环境优化技术向解决方案的转型已经完成了一半，工业自动化的转型则刚进行了1/3。
“现在很多商学院在讨论，到底是要专注某个业务还是实行业务多元化，我们认同业务关注度的成效，但适度的多样化对业务发展同样是有利的。这也是为什么艾默生多年来不断调整业务结构，增加或剥离业务，借此分散风险。”孟瑟表示。
等待合适的并购时机
艾默生目前的五大业务分处于不同的经济周期阶段，且长短周期业务搭配，保持了公司财务在整体上的稳定性。而这些业务中有不少并非“亲生”，而是通过并购而得。目前五大业务中的过程控制仪表业务1976年收购自罗斯蒙特，空调和制冷系统压缩机业务1986年收购自谷轮，过程控制阀门和调压器业务则是1993年收购自费希尔。即便是在过去几年的经济低迷时期，艾默生的投资力度依然没有减弱，通过收购持续获得新的知识、人才、经验、技术以及渠道资源来满足客户的需求，最终搭建了现有的业务架构。
艾默生收购的首要原则是与公司战略相匹配。由于目前仍处于从产品生产向解决方案的转型过程中，为了加强解决方案提供能力，艾默生通过收购提高解决方案的质量。2013年10月，其收购了位于印度的球阀及自动化系统制造商Virgo，结束了公司外采球阀的历史。此举大大增强了艾默生过程管理业务中终端控制业务的实力，从而能为能源及过程相关行业的客户提供更好的服务。
除了战略上的匹配，艾默生尤为看重收购的时机和价格。孟瑟表示，处于经济周期的不同阶段，标价也会有所不同，为了等待价格回落到合理价位，有时甚至需要好几年的耐心，这样才能给股东带来好的回报。此时，艾默生极为稳定的管理团队优势得以充分体现，高管有充足的时间来等待和判断合适的收购时机。同时，公司通过与目标公司进行长期合作来增进了解，适时介入，从而避免出现公开竞标导致的价格哄抬。
不仅如此，艾默生还会利用经济低迷的时候加大产品研发投入，研究、设计、开发更多的产品，发展新市场和分销体系，从而为市场好转时的业绩腾飞作好充分的铺垫。
“在中国为中国”
作为一家科技公司，工程技术的创新是艾默生的增长引擎。艾默生有9000多名研发工程师，仅在2012年，其申请的专利数量就达1646项。除了美国本土之外，中国是艾默生研发队伍最庞大的国家。艾默生重要的业务单元在中国均设有研发中心，目前在9个城市建有21家工程及研发中心，从而可以更快地贴近中国、亚洲等本地需求，部分工程和研发中心还担负着欧美地区等全球性研发任务。
孟瑟表示，艾默生秉持的是“在中国为中国”的策略，在本地销售的产品会尽量在本地进行研发、设计和生产。公司将过程控制和工业自动化业务的研发中心设在上海，而环境优化业务的研发中心设在苏州，深圳则是艾默生的全球研发中心，可以针对不同地区开发不同的产品。艾默生在中国销售的产品有85%都会在中国进行本地化，而深圳研发中心97%的管理人员都是中国人。
在孟瑟的眼里，中国的研发团队效率很高，同样一个项目，欧洲团队需要2年时间完成，美国团队可能需要1年，而中国的工程师通常只需要6个月；中国工程师擅长的是应用型的研发，即把已知的技术应用到具体的领域。
技术派的传承术
孟瑟自己就是工程师出身。他于1980年在美国伊利诺理工大学获得电力工程学学士学位，之后加入艾默生旗下的罗斯蒙特出任设计工程师，6年后，他出任罗斯蒙特的技术总监。在担任艾默生首席运营官之前，他已位居罗斯蒙特的总裁。如今，除了带领公司转型，他的另外一个重要任务就是物色下一任接班人。
在艾默生位于美国圣路易斯市的总部里，有一间密室，这间办公室的墙上挂有2000人的照片，这些人是艾默生现有以及潜在的管理团队。他们的绩效、合作和潜力表现会被全面评估。高潜能员工还能获得合适的培训和发展计划，并被标为“绿色”及获得晋升。如果其被标记为“蓝色”则表示要继续学习，“黄色”是指刚接手或尚且需要大幅提高，“金色”则意味着这是一个超级明星，如果被涂成“红色”，则表示其不适合在艾默生继续发展。
孟瑟当年也是这么过来的，在他刚被提拔为经理时，公司就给他请了内部和外部的导师进行有针对性的培训，以了解自身的优势和不足，并采取相应的措施来完善自己。最终，在自身实现了从工程师到公司总裁的华丽转身的同时，他也带领着艾默生这家百年老店在新的时代和市场环境下适时转型，保持着自身的竞争优势。