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2014年IPO开闸，慈铭体检（002710）以体检概念第一股成为首批上市的企业，作为首批五家上市公司之一，尽管其发行暂缓，但仍然引来了众多关注。在经历了前3年净利润近乎翻番的高速增长之后，其2012年净利润增长开始放缓，而进入高端健康管理领域正在成为慈铭体检最重要的转型方向，从而以差异化服务的方式来应对日益加剧的竞争。
2013年10月14日，国务院发布《关于促进健康服务业发展的若干意见》，明确提出了发展目标：到2020年，健康服务业总规模达到8万亿元以上。美国医疗卫生产业占GDP比重为17.6%，中国目前才达到5.1%，发展空间巨大。
与此同时，经过持续多年的经济高速增长，个性化医疗服务的市场需求悄然扩张，高收入群体不仅在人数上急速攀升，消费意识也开始升级，从追求消费类奢侈品转向高端生活体验，公立医院显然无法满足这部分群体对高端医疗服务的需要，民间投资空间巨大。尽管整体而言非公立医疗服务市场占比尚小，但在强大的市场需求推动下，一些相对简单安全的专科，如体检、整形、妇产、口腔和眼科等领域，已有一批佼佼者脱颖而出，并尝试向高端挺进。
“私人定制”健康管理
作为一家以健康体检为主业的专业体检连锁机构，经过多年发展，慈铭体检逐步在国内主要城市建立了较为完善的体检服务网络，在北京、上海、深圳 、武汉、南京、大连等主要城市拥有42家体检中心。招股说明书显示，慈铭体检2012年以前的“高增长神话”已然破灭，业绩放缓成为不争的事实，2014年一季度将延续季节性亏损。而高端健康管理领域正成为其转型的目标，从而应对日益加剧的市场竞争。
按照规划，慈铭上市募集资金的最大一部分将投入奥亚体检中心项目。其被称为“中国第一家私人医生会所”，营销定位为“世界名流健康管理机构，整合全球高端医疗资源，构建高端私人医生绿色通道”，并打造圈子文化和会所概念，把高端客户群体作为一线城市的主攻方向。通过双品牌战略，慈铭由此将体检中心的业务面拓展到高级健康管理、保健，乃至商务会所领域，通过会员制的运营方式重塑企业核心竞争力。
慈铭体检财务总监刘凯透露，2012年底正式运营的北京奥亚，2013年已实现盈利，公司会尽快在上海建立奥亚医院。但因为IPO暂缓，不仅上海奥亚医院的筹建成为了未知数，其向高端转型的计划也势必受到一定的影响。
目前慈铭体检的收入大头依然来自团体体检。此部分收入相对稳定，但增长空间不大。公司的产业布局显示，未来除稳住现有传统体检市场份额外，增长点将来自对高端会员体检服务的延伸，以体检结果和各项生活信息表作为基础，为客户提供健康评估报告，并且进一步提供后续健康管理的指导、咨询、监控及就医服务等健康管理服务。
从收费模式来看，慈铭体检以奥亚品牌高调营销其国际会所定位，除体检收费外，还会收取不菲的会员费及其他医疗服务费，从而抵御中低端体检市场的激烈竞争。
相中了高端体检市场的不仅慈铭体检一家。2013年4月，连锁体检机构爱康国宾获得高盛和新加坡政府投资公司（GIC）近1亿美元的资本注入，同年12月，其旗下高端健康管理品牌“爱康君安”首家旗舰店开业，专为高端人士提供健康管理服务，并通过对接哈佛医学院、协和医院、北京医院等知名医院，为客户提供就医绿色通道。爱康国宾计划于2014年赴美上市。
专科诊所连锁经营
牙科、眼科等专科许多医疗项目属于医保外科目，而且患者对环境和服务的要求比较高，较易从公立医院分流病员，也成为最早市场化的专科诊所。投资者采用简单的商业模式，通过复制连锁的方式迅速扩张延伸。
2009年9月爱尔眼科（300015）登陆创业板时，发行市盈率高达60.87倍，发行价高达28元/股。一年解禁期之后，达晨创投悉数套现，累计套现超过1.6亿元，与720万元的初始投资相比，回报超过20倍。爱尔眼科2013年第三季度年报显示，其营业收入同比增长23.63%。
爱尔眼科采用与公立医院合作的方式进入眼科手术领域，利用公立医院的场地和医生做眼科手术，从中分成。得益于眼科手术巨大的市场，这种合作分成的模式得以迅速扩张，资本介入后，发展速度更上一层楼。上市3年，爱尔眼科从2009年的19家医院扩张到目前的49家，形成了中心医院、省会医院、地级医院的分级体系，完成北上广深的布局。为了吸引优秀人才加入公司，爱尔眼科推行合伙人计划，在新建医院鼓励核心医生参股，建立医院CEO管理制。
高端齿科品牌瑞尔齿科也采用商业连锁模式：外来资金出设备，医生出技术，医院出平台。在有力的品牌推广下，三者联合在一起，复制出标准化的口腔医疗店。为了更好地迎合目标用户的需求，瑞尔还把牙科诊所直接开进了高档写字楼。
目前，品牌连锁牙医在一线城市已取得成功，在二线城市的复制和推广正在进行中。随着二线城市高收入人群消费观念的转变，市场空间不可小觑。2013年，瑞尔齿科还联手太平财险推出高端齿科医疗保险产品，进一步拓展高端齿科产业链。
与此同时，以差异化、人性化服务和公立医院划清界限的专科诊所，在客户管理上，开始从治疗向健康管理转型，为客户建立终身私密档案，及时跟踪客户的健康状况，并提供适合的保健和治疗方案，以此增强客户黏性。事实上，由于行业壁垒较低，竞争对手日益增多，之前依靠快速标准化复制的增长模式遭遇到挑战，专科诊所需要借由服务升级进一步打造自己的护城河。
大资本进军综合类医院
与专科诊所相比，综合类医院进入门槛高，投资巨大，投入周期长，且风险大。高端综合类医院尚在起步阶段，即便有一些高端医疗机构定位为综合医院，但依然是“小综合、大专科”的模式。不过，在政策推动下，新的投资模式已经开始显现。
2012年，上海市确定了位于浦东和虹桥的两个高端医学园区的定位，预计到2015年，上海将有数十家高端综合及专科医疗机构开业。“政府规划+社会投资+专业管理”有望成为高端综合医疗机构的发展模式。 2013年11月投入运营的上海国际医学中心就在上海高端医学园区内，是一家社会资本投资的高端综合性医院，以三级医院标准规划建设。资方聘请了亚洲最大的私人医疗集团新加坡百汇医疗负责运营管理，引入了全科医生的运营模式。并且，中心不仅仅定位于单纯的医院，还将推出高端老年护理服务。在医生的引进上，除社会招聘外，上海国际医学中心与交大医学院附属医院重点科室合作，以多点执业的形式吸收公立医院名医坐诊。为了吸引患者，它将借助三级医院的设备优势，开展高端体检，前期通过体检吸引人气，并通过体检转化门诊和住院病人。中心按照美国CPT标准的50%定价，病人不能使用医保，只能自付或使用商业保险。
除政府搭台外，大型房地产商也开始进入高端医疗领域，将地产与医疗相结合，提升企业竞争力。2013年12月4日，恒大集团对外宣布，将与哈佛大学合作在中国成立世界顶级的综合性医院，双方已就此达成实质性合作成果，目前进入选址阶段。恒大负责投资建设，管理及医疗团队则全部来自属于哈佛大学附属医院的布莱根女子医院（Brigham and Women's Hospital）。在该项目的内部研讨上，许家印曾特别指出，哈佛应给予恒大业主特殊的优惠待遇。由此来看，未来高端医院有可能成为巨型地产企业的超级配套设施。
不管是上海市“高端医疗旅游城市”规划，还是恒大地产与哈佛的合作，都预示着大资本进驻后，高端医院带动的将不仅仅是医疗产业。
作为高端服务业，医院的核心竞争力离不开医疗技术与服务质量的提升。多年来，私立医院无力与公立医院竞争，除税收与医保的政策限制外，最大障碍源于人才引进的不力。没有技术高超的医生，高端医院就成为无本之末，低端混乱的营销战更进一步削弱了民营医院的公信力。所以，最早成功的专科诊所都是医疗壁垒较低，对环境与服务要求较高的科室，靠着专业的管理和服务赢得口碑。
公立医院自身的改制进展缓慢，“以药养医”的状况没有得到根本改观，诊疗费用长期被压低，医患关系紧张，医护人员与患者的利益均得不到保障。现代化的医院管理还处于空白，所以，近期投资的高端综合医院都选择从海外引进管理团队，以摆脱原有体制下的桎梏。
和睦家是目前为数不多在中国较为成功的外资医院，也因此成为高端医疗的标志性品牌。最新财报显示，和睦家2013年第三季度营业收入为4310万美元，同比增长16%，而2012年度则达到1.52亿美元。更有说服力的数据是，其收入基本都来自诊疗收费，药品销售的贡献占比不到10%，与公立医院的情况形成鲜明对比。
和睦家将欧美的医院管理模式和服务标准引入中国，树立了一个高端医疗的管理范本。其实行“三线分立”制度，行政、护理、医生分而治之，相互依赖却没有从属关系。比如：护理总监负责护理团队的业务发展以及人才培养；医疗总监负责医生团队的建设、医疗质量、医生的培训、执业权限和临床事务的沟通协调；运营总监负责行政和运营收入。按照这一原则，各科室都有三组人员根据不同路径向各自的直接领导汇报，从而确保医护人员没有营运压力，专职为患者做好服务。
选择医护人员时，和睦家的标准非常高：外国医生必须有从业资格证，还要考虑其行医经验、专业程度等；中国医生最低要求是公立三甲医院的副主任医生，并且还要有海外学习或进修的经历。医院还明确规定：如果是首诊患者，医生与患者的交流时间不得少于30分钟；即使是复诊，也不得少于20分钟。医院采用“预约制”的就诊方式，患者成功预约后就有专门的医生提供服务。
高标准严要求的背后是医护人员的高收入，年报显示，和睦家历年用于支付员工工资及福利的成本都超过总支出的55%。2013年三季报显示，在总计4583万美元的支出中，用于支付员工工资、福利的成本就高达2617万美元，占比超过57%。
另一方面，获得专业贴心的诊疗，患者支出不菲，在和睦家住院一晚，仅床位费就高达6000元，这还不包括诊疗、药品等其他费用。上世纪90年代末，刚刚开业的和睦家医院，只挂号费一项就1000元，医院的主要目标群体是在华的外籍人士，他们大都拥有可跨国支付的商业保险。而随着目前中国高收入群体的崛起，和睦家通过特色产科与儿科，逐步将客户群扩展到接受“高端收费，高端服务”的本土城市中产阶层。而他们也将成为高端医疗最终的埋单人。
2013年10月14日，国务院发布《关于促进健康服务业发展的若干意见》，明确提出了发展目标：到2020年，健康服务业总规模达到8万亿元以上。美国医疗卫生产业占GDP比重为17.6%，中国目前才达到5.1%，发展空间巨大。
与此同时，经过持续多年的经济高速增长，个性化医疗服务的市场需求悄然扩张，高收入群体不仅在人数上急速攀升，消费意识也开始升级，从追求消费类奢侈品转向高端生活体验，公立医院显然无法满足这部分群体对高端医疗服务的需要，民间投资空间巨大。尽管整体而言非公立医疗服务市场占比尚小，但在强大的市场需求推动下，一些相对简单安全的专科，如体检、整形、妇产、口腔和眼科等领域，已有一批佼佼者脱颖而出，并尝试向高端挺进。
“私人定制”健康管理
作为一家以健康体检为主业的专业体检连锁机构，经过多年发展，慈铭体检逐步在国内主要城市建立了较为完善的体检服务网络，在北京、上海、深圳 、武汉、南京、大连等主要城市拥有42家体检中心。招股说明书显示，慈铭体检2012年以前的“高增长神话”已然破灭，业绩放缓成为不争的事实，2014年一季度将延续季节性亏损。而高端健康管理领域正成为其转型的目标，从而应对日益加剧的市场竞争。
按照规划，慈铭上市募集资金的最大一部分将投入奥亚体检中心项目。其被称为“中国第一家私人医生会所”，营销定位为“世界名流健康管理机构，整合全球高端医疗资源，构建高端私人医生绿色通道”，并打造圈子文化和会所概念，把高端客户群体作为一线城市的主攻方向。通过双品牌战略，慈铭由此将体检中心的业务面拓展到高级健康管理、保健，乃至商务会所领域，通过会员制的运营方式重塑企业核心竞争力。
慈铭体检财务总监刘凯透露，2012年底正式运营的北京奥亚，2013年已实现盈利，公司会尽快在上海建立奥亚医院。但因为IPO暂缓，不仅上海奥亚医院的筹建成为了未知数，其向高端转型的计划也势必受到一定的影响。
目前慈铭体检的收入大头依然来自团体体检。此部分收入相对稳定，但增长空间不大。公司的产业布局显示，未来除稳住现有传统体检市场份额外，增长点将来自对高端会员体检服务的延伸，以体检结果和各项生活信息表作为基础，为客户提供健康评估报告，并且进一步提供后续健康管理的指导、咨询、监控及就医服务等健康管理服务。
从收费模式来看，慈铭体检以奥亚品牌高调营销其国际会所定位，除体检收费外，还会收取不菲的会员费及其他医疗服务费，从而抵御中低端体检市场的激烈竞争。
相中了高端体检市场的不仅慈铭体检一家。2013年4月，连锁体检机构爱康国宾获得高盛和新加坡政府投资公司（GIC）近1亿美元的资本注入，同年12月，其旗下高端健康管理品牌“爱康君安”首家旗舰店开业，专为高端人士提供健康管理服务，并通过对接哈佛医学院、协和医院、北京医院等知名医院，为客户提供就医绿色通道。爱康国宾计划于2014年赴美上市。
专科诊所连锁经营
牙科、眼科等专科许多医疗项目属于医保外科目，而且患者对环境和服务的要求比较高，较易从公立医院分流病员，也成为最早市场化的专科诊所。投资者采用简单的商业模式，通过复制连锁的方式迅速扩张延伸。
2009年9月爱尔眼科（300015）登陆创业板时，发行市盈率高达60.87倍，发行价高达28元/股。一年解禁期之后，达晨创投悉数套现，累计套现超过1.6亿元，与720万元的初始投资相比，回报超过20倍。爱尔眼科2013年第三季度年报显示，其营业收入同比增长23.63%。
爱尔眼科采用与公立医院合作的方式进入眼科手术领域，利用公立医院的场地和医生做眼科手术，从中分成。得益于眼科手术巨大的市场，这种合作分成的模式得以迅速扩张，资本介入后，发展速度更上一层楼。上市3年，爱尔眼科从2009年的19家医院扩张到目前的49家，形成了中心医院、省会医院、地级医院的分级体系，完成北上广深的布局。为了吸引优秀人才加入公司，爱尔眼科推行合伙人计划，在新建医院鼓励核心医生参股，建立医院CEO管理制。
高端齿科品牌瑞尔齿科也采用商业连锁模式：外来资金出设备，医生出技术，医院出平台。在有力的品牌推广下，三者联合在一起，复制出标准化的口腔医疗店。为了更好地迎合目标用户的需求，瑞尔还把牙科诊所直接开进了高档写字楼。
目前，品牌连锁牙医在一线城市已取得成功，在二线城市的复制和推广正在进行中。随着二线城市高收入人群消费观念的转变，市场空间不可小觑。2013年，瑞尔齿科还联手太平财险推出高端齿科医疗保险产品，进一步拓展高端齿科产业链。
与此同时，以差异化、人性化服务和公立医院划清界限的专科诊所，在客户管理上，开始从治疗向健康管理转型，为客户建立终身私密档案，及时跟踪客户的健康状况，并提供适合的保健和治疗方案，以此增强客户黏性。事实上，由于行业壁垒较低，竞争对手日益增多，之前依靠快速标准化复制的增长模式遭遇到挑战，专科诊所需要借由服务升级进一步打造自己的护城河。
大资本进军综合类医院
与专科诊所相比，综合类医院进入门槛高，投资巨大，投入周期长，且风险大。高端综合类医院尚在起步阶段，即便有一些高端医疗机构定位为综合医院，但依然是“小综合、大专科”的模式。不过，在政策推动下，新的投资模式已经开始显现。
2012年，上海市确定了位于浦东和虹桥的两个高端医学园区的定位，预计到2015年，上海将有数十家高端综合及专科医疗机构开业。“政府规划+社会投资+专业管理”有望成为高端综合医疗机构的发展模式。 2013年11月投入运营的上海国际医学中心就在上海高端医学园区内，是一家社会资本投资的高端综合性医院，以三级医院标准规划建设。资方聘请了亚洲最大的私人医疗集团新加坡百汇医疗负责运营管理，引入了全科医生的运营模式。并且，中心不仅仅定位于单纯的医院，还将推出高端老年护理服务。在医生的引进上，除社会招聘外，上海国际医学中心与交大医学院附属医院重点科室合作，以多点执业的形式吸收公立医院名医坐诊。为了吸引患者，它将借助三级医院的设备优势，开展高端体检，前期通过体检吸引人气，并通过体检转化门诊和住院病人。中心按照美国CPT标准的50%定价，病人不能使用医保，只能自付或使用商业保险。
除政府搭台外，大型房地产商也开始进入高端医疗领域，将地产与医疗相结合，提升企业竞争力。2013年12月4日，恒大集团对外宣布，将与哈佛大学合作在中国成立世界顶级的综合性医院，双方已就此达成实质性合作成果，目前进入选址阶段。恒大负责投资建设，管理及医疗团队则全部来自属于哈佛大学附属医院的布莱根女子医院（Brigham and Women's Hospital）。在该项目的内部研讨上，许家印曾特别指出，哈佛应给予恒大业主特殊的优惠待遇。由此来看，未来高端医院有可能成为巨型地产企业的超级配套设施。
不管是上海市“高端医疗旅游城市”规划，还是恒大地产与哈佛的合作，都预示着大资本进驻后，高端医院带动的将不仅仅是医疗产业。
作为高端服务业，医院的核心竞争力离不开医疗技术与服务质量的提升。多年来，私立医院无力与公立医院竞争，除税收与医保的政策限制外，最大障碍源于人才引进的不力。没有技术高超的医生，高端医院就成为无本之末，低端混乱的营销战更进一步削弱了民营医院的公信力。所以，最早成功的专科诊所都是医疗壁垒较低，对环境与服务要求较高的科室，靠着专业的管理和服务赢得口碑。
公立医院自身的改制进展缓慢，“以药养医”的状况没有得到根本改观，诊疗费用长期被压低，医患关系紧张，医护人员与患者的利益均得不到保障。现代化的医院管理还处于空白，所以，近期投资的高端综合医院都选择从海外引进管理团队，以摆脱原有体制下的桎梏。
和睦家是目前为数不多在中国较为成功的外资医院，也因此成为高端医疗的标志性品牌。最新财报显示，和睦家2013年第三季度营业收入为4310万美元，同比增长16%，而2012年度则达到1.52亿美元。更有说服力的数据是，其收入基本都来自诊疗收费，药品销售的贡献占比不到10%，与公立医院的情况形成鲜明对比。
和睦家将欧美的医院管理模式和服务标准引入中国，树立了一个高端医疗的管理范本。其实行“三线分立”制度，行政、护理、医生分而治之，相互依赖却没有从属关系。比如：护理总监负责护理团队的业务发展以及人才培养；医疗总监负责医生团队的建设、医疗质量、医生的培训、执业权限和临床事务的沟通协调；运营总监负责行政和运营收入。按照这一原则，各科室都有三组人员根据不同路径向各自的直接领导汇报，从而确保医护人员没有营运压力，专职为患者做好服务。
选择医护人员时，和睦家的标准非常高：外国医生必须有从业资格证，还要考虑其行医经验、专业程度等；中国医生最低要求是公立三甲医院的副主任医生，并且还要有海外学习或进修的经历。医院还明确规定：如果是首诊患者，医生与患者的交流时间不得少于30分钟；即使是复诊，也不得少于20分钟。医院采用“预约制”的就诊方式，患者成功预约后就有专门的医生提供服务。
高标准严要求的背后是医护人员的高收入，年报显示，和睦家历年用于支付员工工资及福利的成本都超过总支出的55%。2013年三季报显示，在总计4583万美元的支出中，用于支付员工工资、福利的成本就高达2617万美元，占比超过57%。
另一方面，获得专业贴心的诊疗，患者支出不菲，在和睦家住院一晚，仅床位费就高达6000元，这还不包括诊疗、药品等其他费用。上世纪90年代末，刚刚开业的和睦家医院，只挂号费一项就1000元，医院的主要目标群体是在华的外籍人士，他们大都拥有可跨国支付的商业保险。而随着目前中国高收入群体的崛起，和睦家通过特色产科与儿科，逐步将客户群扩展到接受“高端收费，高端服务”的本土城市中产阶层。而他们也将成为高端医疗最终的埋单人。