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追杀“新联想”
过去多年，在全球PC，尤其是中国的“白领”市场，IBM一直保持着领先地位。去年年底，中国的联想公司收购了IBM的个人电脑业务，想借此冲击全球电脑阵营。可两个月来，戴尔、惠普的反击非常严厉。
惠普高管多次强调：联想并购IBM PC案是个空前绝后的机会。戴尔的高管也有类似的表示。他们先是在全球执着地挖IBM的墙脚，还广泛吸纳原IBM PC部门中的优秀人才。因为，虽然IBM PC部门中相当卓越的人已经在并购决策前三个月都分别调往其它部门了，但还是有剩余的一些高手，包括一些有大客户关系的营销高手和销售高手。
而后又是大规模新品发布。2005年2月22日这一天之内，两巨头就连续在中国发布了11款商用笔记本电脑新品，名义是“弥补IBM消失后高端市场的空白”。整个电脑行业都为之震惊。这样做的目的，除了打出价格牌外，重点是要大肆营造自己的品质概念，进一步模糊IBM在公众中的形象。
为了抓住这次机会，惠普公司还是制订了周密的客户奖励计划，尤其是针对现有大型IBM PC客户的奖励计划。该计划包括：提升对PC机客户的需求反应速度；增加额外的应用服务支援；一定程度的价格优惠政策，该政策将以三年为一个持续期；组建客户关系联盟，并在联盟中制订对客户组织中关键人物的有效影响力；通过定期的小型会议，小型公关活动来强化和建立一个全新的客户关系。除此之外，惠普公司还致力于稳步消减产品成本，将总成本中硬件成本比例降低到35%。
戴尔则从提高大客户销售人员的激励层次入手，从销售队伍出发进行激励；此外，还针对IBM PC客户进行研究，把握他们的需求，采取有针对性的策略。
客户流失危机
看来，在一系列口头嘲讽与舆论攻击后，戴尔、惠普两大IT超级霸主对新联想的“战争”全面展开。更为严峻的是，对“全球老三”的“追杀”，似乎已成潮流。台湾宏
公司董事长王振堂与总经理蓝奇日前接班后首度表示：宏 今年将跻身全球第四大个人电脑品牌，甚至声称“在4年内打败联想IBM ，也绝对没有问题”。
可能会失去原来IBM PC的部分客户，这在联想宣布收购之际，就曾被分析是新联想最先可能出现的一个并购危机。去年12月10日联想在港复牌后全日下跌，很大程度上就是由于海外投资者有这样的担心。
特劳特（中国）品牌战略咨询公司总经理邓德隆先生更是认为：在避免客户流失方面，联想已犯下错误，即：将这个事件纯粹定位为并购，甚至于夸大为“并购有着美国精神象征的IBM”。其实这并不符合实际，本质上而言，本次事件最大的赢家是IBM而非联想。IBM从一个硬件厂商转型为“集成服务”获得巨大成功后，其PC业务始终是其战略配称中的一个巨大包袱。此事的起因，正如IBM的投行美林的中国总裁刘二飞所述：是IBM委托美林，多次主动向柳传志发出求售意向的。IBM能借此盘活非战略性资产，自然乐不可支。另一方面PC早已不能代表美国的前沿科技，联想收购的是IBM PC的资产，而非IBM品牌，收购“美国精神象征”更无从说起。但这种宣传造成了美国客户及官方的恐慌（政府采购单的流失），而忽略了IBM仍是新联想的一个大股东的事实。如果当初联想能对事件定位为“合并”而非“并购”，那客户的流失及争取新客户都要好得多。作为中国第一品牌的联想，在外国人眼中，既缺乏技术创新能力，经营模式又不具有明显优势，不但难以进军国际市场，近年来连国内龙头地位都受到戴尔的威胁。在这种情况下，IBM原有客户的流失则是必然的。
近期美林证券公布的一份调查报告也显示：在IBM宣布将PC部门出售给联想之后，IBM的客户阵营出现了分裂，很多老客户都准备在联想与IBM交易完成之后转投其它设备厂商。这项调查显示：在IBMPC部门的客户中，几乎有一半在考虑转投其它设备厂商。对于IBM而言，更大的问题是：一旦PC部门的客户转投其它厂商，这些客户购买该公司其它产品的数量也会随之减少。
分析人士指出，对于一直独霸中国市场的联想品牌来说，以其现阶段的品牌影响力而言，收购IBM PC业务出现客户流失属于正常现象。但现在的关键是，新联想能对这种流失以及外来的挑战作出什么样的反应，现在是联想作出强有力反击的时候了。
“新联想”怎么办？
面对可能发生的客户流失危机，应该怎么办？中国企业应该及时补上这一课！
提高人的竞争能力
科特勒营销咨询集团中国区高级顾问孙路弘先生认为，企业竞争有四个层级：产品竞争、市场竞争、管理竞争、人的竞争。目前跨国企业的竞争已经从产品竞争发展到了人的竞争，这是最高境界的竞争。所以现在联想最应该重视人的竞争，惠普、戴尔就是从人入手来压制新联想的。
人才是战争中最关键的因素，正如柳传志写在《执行》推荐序中的话：要让员工爱打仗，要让员工会打仗，要给出一个具体的战略目标去打仗。这三个方面之中，如果爱打仗过关了的话，那么，如何才能会打仗呢？从基层、到中层、再到高层，而不是靠杨元庆一个人。而联想在过去几年在战略层面的合作伙伴有赫赫有名的麦肯锡、波士顿和罗兰·贝格，但人力资源培训方面做的怎么样？事实是在员工培训方面没有合作过一家行业内领先的公司，因为联想的观点是一线的营销来源于实践。因此，在这种实践论的观点下，他们的企业培训无论从实战效果，理论层次还是行业级别来讲都是二流的，甚至是三流的。
但孙路弘同时也指出：如果兼并了IBM PC以后，启用IBM完整的培训体系，他们应该有机会在一定的时间段内提高的。但如果指望短期迅速提高，则想都不要想！
透彻了解客户
企业之间的竞争就是对规律的认可和坚定的实施。对于新联想，国际上可以借鉴的经验是：充分、透彻了解客户的问题，并通过解决客户的问题来满足他们的需求，这是竞争的底线。具体如何做到，那就是执行层面的问题，比如：提高员工对客户的沟通能力、理解能力、以及建立信任的能力等等。
保持定位优势
邓德隆认为：为了避免IBM原有的客户流失，联想做出了一些正确的让步，比如：总部地点的选择。如果总部是在北京，那结果将是灾难性的。因为地点在竞争战略中的核心地位，任何一个国家或区域都有既存的定位优势，如：美国的高科技产品和飞机，日本的汽车、电子，意大利的皮具，法国的香水，瑞士的手表等等。一个企业或品牌的总部应选择在产业最具优势定位的地点，才能在全球化竞争中获取竞争优势。而联想在地点上做出让步是明智的，这减少了客户流失的可能性。
借势赚钱
正如上文所说，如果联想选择的说法是与IBM合并，而非并购的话，则被客户接受的可能性要大得多。所以，邓德隆认为：要想避免大量客户的流失，联想要做的不应该是18个月后使用联合品牌，而最佳的策略是5年内“闷声发财”，不可让联想标识出现在IBM产品上。
而五年后联想品牌是否浮出水面，则取决于以下几个方面：第一，互联网的兴起、软件以及电信业的蓬勃发展，使得电脑硬件产品已并非前沿科技，以致于发展中国家的品牌能够无碍发展。第二，伴随中国经济崛起的同时，联想的同盟系能否一同崛起。地点的竞争力来源有二：一是独特而久远的文化传统，二是企业群落的崛起，如5年后，中国的其它PC企业，像方正、同方、TCL、海信等在竞争5年后能否雄起而成为联想同盟系。第三，有一个新锐型的、牛根生式的企业家成为新进入者。
邓德隆认为：除非以上三种情况发生，否则联想将在国际上孤掌难鸣、独放非春。所以“闷声发财”成了联想最现实的选择。因为客户要的不是“Lenovo”，而是IBM！因为联想想要并购的是IBM PC的品牌，而非IBM PC部门的资产。
过去多年，在全球PC，尤其是中国的“白领”市场，IBM一直保持着领先地位。去年年底，中国的联想公司收购了IBM的个人电脑业务，想借此冲击全球电脑阵营。可两个月来，戴尔、惠普的反击非常严厉。
惠普高管多次强调：联想并购IBM PC案是个空前绝后的机会。戴尔的高管也有类似的表示。他们先是在全球执着地挖IBM的墙脚，还广泛吸纳原IBM PC部门中的优秀人才。因为，虽然IBM PC部门中相当卓越的人已经在并购决策前三个月都分别调往其它部门了，但还是有剩余的一些高手，包括一些有大客户关系的营销高手和销售高手。
而后又是大规模新品发布。2005年2月22日这一天之内，两巨头就连续在中国发布了11款商用笔记本电脑新品，名义是“弥补IBM消失后高端市场的空白”。整个电脑行业都为之震惊。这样做的目的，除了打出价格牌外，重点是要大肆营造自己的品质概念，进一步模糊IBM在公众中的形象。
为了抓住这次机会，惠普公司还是制订了周密的客户奖励计划，尤其是针对现有大型IBM PC客户的奖励计划。该计划包括：提升对PC机客户的需求反应速度；增加额外的应用服务支援；一定程度的价格优惠政策，该政策将以三年为一个持续期；组建客户关系联盟，并在联盟中制订对客户组织中关键人物的有效影响力；通过定期的小型会议，小型公关活动来强化和建立一个全新的客户关系。除此之外，惠普公司还致力于稳步消减产品成本，将总成本中硬件成本比例降低到35%。
戴尔则从提高大客户销售人员的激励层次入手，从销售队伍出发进行激励；此外，还针对IBM PC客户进行研究，把握他们的需求，采取有针对性的策略。
客户流失危机
看来，在一系列口头嘲讽与舆论攻击后，戴尔、惠普两大IT超级霸主对新联想的“战争”全面展开。更为严峻的是，对“全球老三”的“追杀”，似乎已成潮流。台湾宏
公司董事长王振堂与总经理蓝奇日前接班后首度表示：宏 今年将跻身全球第四大个人电脑品牌，甚至声称“在4年内打败联想IBM ，也绝对没有问题”。
可能会失去原来IBM PC的部分客户，这在联想宣布收购之际，就曾被分析是新联想最先可能出现的一个并购危机。去年12月10日联想在港复牌后全日下跌，很大程度上就是由于海外投资者有这样的担心。
特劳特（中国）品牌战略咨询公司总经理邓德隆先生更是认为：在避免客户流失方面，联想已犯下错误，即：将这个事件纯粹定位为并购，甚至于夸大为“并购有着美国精神象征的IBM”。其实这并不符合实际，本质上而言，本次事件最大的赢家是IBM而非联想。IBM从一个硬件厂商转型为“集成服务”获得巨大成功后，其PC业务始终是其战略配称中的一个巨大包袱。此事的起因，正如IBM的投行美林的中国总裁刘二飞所述：是IBM委托美林，多次主动向柳传志发出求售意向的。IBM能借此盘活非战略性资产，自然乐不可支。另一方面PC早已不能代表美国的前沿科技，联想收购的是IBM PC的资产，而非IBM品牌，收购“美国精神象征”更无从说起。但这种宣传造成了美国客户及官方的恐慌（政府采购单的流失），而忽略了IBM仍是新联想的一个大股东的事实。如果当初联想能对事件定位为“合并”而非“并购”，那客户的流失及争取新客户都要好得多。作为中国第一品牌的联想，在外国人眼中，既缺乏技术创新能力，经营模式又不具有明显优势，不但难以进军国际市场，近年来连国内龙头地位都受到戴尔的威胁。在这种情况下，IBM原有客户的流失则是必然的。
近期美林证券公布的一份调查报告也显示：在IBM宣布将PC部门出售给联想之后，IBM的客户阵营出现了分裂，很多老客户都准备在联想与IBM交易完成之后转投其它设备厂商。这项调查显示：在IBMPC部门的客户中，几乎有一半在考虑转投其它设备厂商。对于IBM而言，更大的问题是：一旦PC部门的客户转投其它厂商，这些客户购买该公司其它产品的数量也会随之减少。
分析人士指出，对于一直独霸中国市场的联想品牌来说，以其现阶段的品牌影响力而言，收购IBM PC业务出现客户流失属于正常现象。但现在的关键是，新联想能对这种流失以及外来的挑战作出什么样的反应，现在是联想作出强有力反击的时候了。
“新联想”怎么办？
面对可能发生的客户流失危机，应该怎么办？中国企业应该及时补上这一课！
提高人的竞争能力
科特勒营销咨询集团中国区高级顾问孙路弘先生认为，企业竞争有四个层级：产品竞争、市场竞争、管理竞争、人的竞争。目前跨国企业的竞争已经从产品竞争发展到了人的竞争，这是最高境界的竞争。所以现在联想最应该重视人的竞争，惠普、戴尔就是从人入手来压制新联想的。
人才是战争中最关键的因素，正如柳传志写在《执行》推荐序中的话：要让员工爱打仗，要让员工会打仗，要给出一个具体的战略目标去打仗。这三个方面之中，如果爱打仗过关了的话，那么，如何才能会打仗呢？从基层、到中层、再到高层，而不是靠杨元庆一个人。而联想在过去几年在战略层面的合作伙伴有赫赫有名的麦肯锡、波士顿和罗兰·贝格，但人力资源培训方面做的怎么样？事实是在员工培训方面没有合作过一家行业内领先的公司，因为联想的观点是一线的营销来源于实践。因此，在这种实践论的观点下，他们的企业培训无论从实战效果，理论层次还是行业级别来讲都是二流的，甚至是三流的。
但孙路弘同时也指出：如果兼并了IBM PC以后，启用IBM完整的培训体系，他们应该有机会在一定的时间段内提高的。但如果指望短期迅速提高，则想都不要想！
透彻了解客户
企业之间的竞争就是对规律的认可和坚定的实施。对于新联想，国际上可以借鉴的经验是：充分、透彻了解客户的问题，并通过解决客户的问题来满足他们的需求，这是竞争的底线。具体如何做到，那就是执行层面的问题，比如：提高员工对客户的沟通能力、理解能力、以及建立信任的能力等等。
保持定位优势
邓德隆认为：为了避免IBM原有的客户流失，联想做出了一些正确的让步，比如：总部地点的选择。如果总部是在北京，那结果将是灾难性的。因为地点在竞争战略中的核心地位，任何一个国家或区域都有既存的定位优势，如：美国的高科技产品和飞机，日本的汽车、电子，意大利的皮具，法国的香水，瑞士的手表等等。一个企业或品牌的总部应选择在产业最具优势定位的地点，才能在全球化竞争中获取竞争优势。而联想在地点上做出让步是明智的，这减少了客户流失的可能性。
借势赚钱
正如上文所说，如果联想选择的说法是与IBM合并，而非并购的话，则被客户接受的可能性要大得多。所以，邓德隆认为：要想避免大量客户的流失，联想要做的不应该是18个月后使用联合品牌，而最佳的策略是5年内“闷声发财”，不可让联想标识出现在IBM产品上。
而五年后联想品牌是否浮出水面，则取决于以下几个方面：第一，互联网的兴起、软件以及电信业的蓬勃发展，使得电脑硬件产品已并非前沿科技，以致于发展中国家的品牌能够无碍发展。第二，伴随中国经济崛起的同时，联想的同盟系能否一同崛起。地点的竞争力来源有二：一是独特而久远的文化传统，二是企业群落的崛起，如5年后，中国的其它PC企业，像方正、同方、TCL、海信等在竞争5年后能否雄起而成为联想同盟系。第三，有一个新锐型的、牛根生式的企业家成为新进入者。
邓德隆认为：除非以上三种情况发生，否则联想将在国际上孤掌难鸣、独放非春。所以“闷声发财”成了联想最现实的选择。因为客户要的不是“Lenovo”，而是IBM！因为联想想要并购的是IBM PC的品牌，而非IBM PC部门的资产。