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◆ 一个与众不同的例子
◆ 忠诚是标不是本
◆ “忠诚”缘何成了管理的法宝
“忠诚”缘何成了管理的法宝
忠诚作为企业的一种隐性资产越来越受到企业的重视,这是有历史根源的。总体说来,有以下两个方面的原因:
一是商业个体的核心资产的演变。在小农经济时代,商业个体的核心资产是生产材料资源,看重的是土地、种苗、药店的药材药方、布商的丝材面料等等。谁占有了优质的生产材料,谁就占有市场的垄断优势。到了工业革命时代,商业个体的核心资产发生了变化,生产工具(机器)成了决定企业生命力和竞争力的核心资源。“卓别林”可以累倒在生产线上,但机器却不能停。那时候,人也演变成了“机械化工具”。而在现代市场经济中,商业个体的核心资产已经集中在具有创造性潜能的人的身上。人力资源开始成为企业的第一资源要素,企业的核心竞争力主要取决于由个体的人组成的群体的合力。在这种情况下,“忠诚”就成了企业管理意志顺理成章的需求衍生。
二是现代商业社会中人的个体意识的充分解放。人不再觉得为组织奉献是天经地义的事情了,创造价值的动力更多地来自于回报预期。同时,商业经濟的发展使得个体选择的渠道逐渐增多,组织对个体的约束力也越来越弱。在“法治”与“人治”的综合平衡中,“忠诚”就成为企业管理意志的救世金丹。
忠诚是标不是本
忠诚给企业带来的效益是明显的:增强企业凝聚力;提升企业战斗力;降低企业管理成本;促进企业文化的形成等。毫无疑问,企业要的正是这些效果。而现代企业又都意识到,人是企业的人、财、物三要素中最难管理的一个要素。从工业革命以来承袭的管理传统更适合管理机器,而恰恰是人这一要素给管理传统带来了新的挑战。
在《终结者2》中有这么一段情节,母亲在经历了一场惊心动魄的追杀后赢得一小段平静,看见自己的儿子JOHN跟那个机器人亲密地一起玩耍,不禁感叹:“它不会打他,不会骂他,永远也不会离开他。或许在这个世界上,只有这个东西最适合与他一起生存。”
因为忠诚,我们才有安全感;因为忠诚,我们不必时刻绷紧神经;因为忠诚,我们对未来会更有信心。然而,我们的员工并不是终结者机器人,忠诚也不是固化在他们大脑芯片中的核心指令。从某种意义上讲,企业对员工忠诚的需求是管理者潜意识中的一种逃避:不敢面对人,反而期望人像机器一样无知无识。当然,产生这一想法很自然,也未可厚非。
让我们看一下不同社会时期,管理者是如何赢取核心资产的忠诚的。在工业经济时期,企业对忠诚的要求就是对机器的忠诚要求,而保证机器的忠诚就是要满足机器的需求,加油、维护、保证不超负荷运转等等。这是一种等价的交换,谁的机器保养维护得好,谁的机器回报就高。而现代企业的做法虽然意识到了核心资产的变化以及获取忠诚的途径和成本,但在管理理念上并没有创新的突破。“己所不欲,勿施于人”,“将心比心,以诚相待”,“企业先对员工忠诚,员工才能对企业忠诚”。实际上,这些仍然是一种等价交换的做法。只是原来的对象是死的机器,现在的对象是活的员工。提出“企业对员工忠诚”只不过是一种交易方式的改进,只不过把马斯洛的人的五大需求层面多考虑了两个层面而已。
忠诚是表象,重新衡量企业获取忠诚的成本和方法才具有更大的现实意义。但这种基于交换的管理思维方式是否能解决根本问题、是否就是最优化方案,目前还不太好确定。将忠诚作为企业文化的一个重要组成因素是否恰当？这里面隐藏着一些无法从根本上解决的问题。管理者看到了忠诚带来的好处,并通过改善获取员工忠诚的方法取得了一定的效果。一旦这种“交换”关系确定为一个企业的组织关系和生产关系,管理者和员工就会因为站在“交换”的两头而成为两个对立的独立体。员工对你忠诚,是因为你满足了他的现实需求和回报预期。显而易见,这种忠诚存在着两方面的隐患。第一,稳定性难以保证。忠诚的体现往往不是在企业顺利的时候,而是在企业处于逆境的时候。而这时候你的“忠诚成本”的支出已经开始下降,那些原来的忠诚投入的延续效应很难持续太长的时间。第二,成本不能递减。尤其对于重要员工,维护其忠诚的成本将会随着他的市场价值的提升而不断递增。
因此,笔者认为,忠诚是标不是本,企业真正要的其实不是忠诚本身,而是忠诚带来的那种效益。现在我们关注的问题在于:如果不通过忠诚这个中间体,是否也能达到忠诚所带来的这种效益呢?
一个与众不同的例子
陕西的一家明星高科技民营企业(以下简称A企业),其管理模式和企业文化很有个性。在A企业中,忠诚的概念跟别的企业不一样:不是员工对企业忠诚、企业对员工忠诚,而是员工对自己忠诚、企业对企业自身忠诚。新进员工必须跟公司签一个协议,你敢签才可以进公司。协议的内容是学历提升计划,本科生进来的,两年之内考上硕士;硕士进来的,三年之内考上博士;博士进来的,也有具体的论文和研发成果指标。学杂费全部由公司承担,并且不限制你完成学业后一定要回来。结果,公司运营3年多来,只走了2个人。公司对员工最严厉的一条规定是:谁提“为公司打工”或“为老板打工”,谁就被当天辞退。道理很简单,因为公司每个人都是在为自己打工。
这家企业的老板为什么肯花钱送员工去读研,又不限制他们学成后回公司呢？老板的账是这么算的:“我不限制他们,他们就会更加对自己忠诚,会发挥他们最大的潜力。将来学成之后,我这里给他提供的条件是别的地方没有的。如果他执意要走,我也不会损失。因为在他读研的这个过程中,我已经赚了。因为通过他,我认识了他的导师。我给他们课题做,他们给我的回报已经远远超出了我送他读研的投入。即使他走了,我还可以请他的导师、他的师兄弟。实际上,花钱送他出去是让他去倍增资源去了。”
在A企业,忠诚是不用提的,但体现出的团队凝聚力却是非常强的。企业对员工的要求就是你要对得起你自己,忠于你自己。老总说,公司不要求你忠,只希望你诚。你要是不诚,发现了,辞退;没发现,怪我瞎了眼。在A企业,忠诚从来都不是管理者努力下功夫营造的,但它最终却产生和存在得很自然。在A企业,管理理念已经跨越了忠诚,而触及到了更核心的管理本质。这一管理本质究竟是什么呢？我认为,就是利益目标的统一。每个人都有自己的利益目标,人人都在为自己的利益目标而付出劳动。员工为了自我利益的最大化而工作的时候,企业的利益也最大化了。这时候,员工不必为了“忠诚”的信念来做出牺牲,企业也不必为不断地获取“忠诚”而付出额外的成本。当然,要想获取一个企业全体员工的利益目标的统一,其难度绝对比利用“己所不欲,勿施于人”的等价交换手段获取“忠诚”要大得多。但其解决的管理问题却是彻底的,其后期的管理成本将大大下降。对于管理者,在企业运营初期必须做两件事情:一是在形成共识的基础上统一人员的利益目标;二是设计好达成共同利益目标的协同工作方式。
“人治”害了我们的管理,所以,我们寄希望于建立现代企业制度来进入“法治”。在资本与创业者的几次冲突中,我们懂得了管理层的经营理念一致的重要性,学会了“义治”。在经历了商界英雄的沉浮之后,我们又由衷地感慨,“做企业先从做人开始”。于是,我们提出了“德治”。我们在进步,我们在逐步地认清商业的规律。只有真正遵循事物发展本身内在的规律去顺势而为,才是我们追求的最高境界。这个最高境界有一个响亮的名字,叫做“道治”。
◆ 忠诚是标不是本
◆ “忠诚”缘何成了管理的法宝
“忠诚”缘何成了管理的法宝
忠诚作为企业的一种隐性资产越来越受到企业的重视,这是有历史根源的。总体说来,有以下两个方面的原因:
一是商业个体的核心资产的演变。在小农经济时代,商业个体的核心资产是生产材料资源,看重的是土地、种苗、药店的药材药方、布商的丝材面料等等。谁占有了优质的生产材料,谁就占有市场的垄断优势。到了工业革命时代,商业个体的核心资产发生了变化,生产工具(机器)成了决定企业生命力和竞争力的核心资源。“卓别林”可以累倒在生产线上,但机器却不能停。那时候,人也演变成了“机械化工具”。而在现代市场经济中,商业个体的核心资产已经集中在具有创造性潜能的人的身上。人力资源开始成为企业的第一资源要素,企业的核心竞争力主要取决于由个体的人组成的群体的合力。在这种情况下,“忠诚”就成了企业管理意志顺理成章的需求衍生。
二是现代商业社会中人的个体意识的充分解放。人不再觉得为组织奉献是天经地义的事情了,创造价值的动力更多地来自于回报预期。同时,商业经濟的发展使得个体选择的渠道逐渐增多,组织对个体的约束力也越来越弱。在“法治”与“人治”的综合平衡中,“忠诚”就成为企业管理意志的救世金丹。
忠诚是标不是本
忠诚给企业带来的效益是明显的:增强企业凝聚力;提升企业战斗力;降低企业管理成本;促进企业文化的形成等。毫无疑问,企业要的正是这些效果。而现代企业又都意识到,人是企业的人、财、物三要素中最难管理的一个要素。从工业革命以来承袭的管理传统更适合管理机器,而恰恰是人这一要素给管理传统带来了新的挑战。
在《终结者2》中有这么一段情节,母亲在经历了一场惊心动魄的追杀后赢得一小段平静,看见自己的儿子JOHN跟那个机器人亲密地一起玩耍,不禁感叹:“它不会打他,不会骂他,永远也不会离开他。或许在这个世界上,只有这个东西最适合与他一起生存。”
因为忠诚,我们才有安全感;因为忠诚,我们不必时刻绷紧神经;因为忠诚,我们对未来会更有信心。然而,我们的员工并不是终结者机器人,忠诚也不是固化在他们大脑芯片中的核心指令。从某种意义上讲,企业对员工忠诚的需求是管理者潜意识中的一种逃避:不敢面对人,反而期望人像机器一样无知无识。当然,产生这一想法很自然,也未可厚非。
让我们看一下不同社会时期,管理者是如何赢取核心资产的忠诚的。在工业经济时期,企业对忠诚的要求就是对机器的忠诚要求,而保证机器的忠诚就是要满足机器的需求,加油、维护、保证不超负荷运转等等。这是一种等价的交换,谁的机器保养维护得好,谁的机器回报就高。而现代企业的做法虽然意识到了核心资产的变化以及获取忠诚的途径和成本,但在管理理念上并没有创新的突破。“己所不欲,勿施于人”,“将心比心,以诚相待”,“企业先对员工忠诚,员工才能对企业忠诚”。实际上,这些仍然是一种等价交换的做法。只是原来的对象是死的机器,现在的对象是活的员工。提出“企业对员工忠诚”只不过是一种交易方式的改进,只不过把马斯洛的人的五大需求层面多考虑了两个层面而已。
忠诚是表象,重新衡量企业获取忠诚的成本和方法才具有更大的现实意义。但这种基于交换的管理思维方式是否能解决根本问题、是否就是最优化方案,目前还不太好确定。将忠诚作为企业文化的一个重要组成因素是否恰当？这里面隐藏着一些无法从根本上解决的问题。管理者看到了忠诚带来的好处,并通过改善获取员工忠诚的方法取得了一定的效果。一旦这种“交换”关系确定为一个企业的组织关系和生产关系,管理者和员工就会因为站在“交换”的两头而成为两个对立的独立体。员工对你忠诚,是因为你满足了他的现实需求和回报预期。显而易见,这种忠诚存在着两方面的隐患。第一,稳定性难以保证。忠诚的体现往往不是在企业顺利的时候,而是在企业处于逆境的时候。而这时候你的“忠诚成本”的支出已经开始下降,那些原来的忠诚投入的延续效应很难持续太长的时间。第二,成本不能递减。尤其对于重要员工,维护其忠诚的成本将会随着他的市场价值的提升而不断递增。
因此,笔者认为,忠诚是标不是本,企业真正要的其实不是忠诚本身,而是忠诚带来的那种效益。现在我们关注的问题在于:如果不通过忠诚这个中间体,是否也能达到忠诚所带来的这种效益呢?
一个与众不同的例子
陕西的一家明星高科技民营企业(以下简称A企业),其管理模式和企业文化很有个性。在A企业中,忠诚的概念跟别的企业不一样:不是员工对企业忠诚、企业对员工忠诚,而是员工对自己忠诚、企业对企业自身忠诚。新进员工必须跟公司签一个协议,你敢签才可以进公司。协议的内容是学历提升计划,本科生进来的,两年之内考上硕士;硕士进来的,三年之内考上博士;博士进来的,也有具体的论文和研发成果指标。学杂费全部由公司承担,并且不限制你完成学业后一定要回来。结果,公司运营3年多来,只走了2个人。公司对员工最严厉的一条规定是:谁提“为公司打工”或“为老板打工”,谁就被当天辞退。道理很简单,因为公司每个人都是在为自己打工。
这家企业的老板为什么肯花钱送员工去读研,又不限制他们学成后回公司呢？老板的账是这么算的:“我不限制他们,他们就会更加对自己忠诚,会发挥他们最大的潜力。将来学成之后,我这里给他提供的条件是别的地方没有的。如果他执意要走,我也不会损失。因为在他读研的这个过程中,我已经赚了。因为通过他,我认识了他的导师。我给他们课题做,他们给我的回报已经远远超出了我送他读研的投入。即使他走了,我还可以请他的导师、他的师兄弟。实际上,花钱送他出去是让他去倍增资源去了。”
在A企业,忠诚是不用提的,但体现出的团队凝聚力却是非常强的。企业对员工的要求就是你要对得起你自己,忠于你自己。老总说,公司不要求你忠,只希望你诚。你要是不诚,发现了,辞退;没发现,怪我瞎了眼。在A企业,忠诚从来都不是管理者努力下功夫营造的,但它最终却产生和存在得很自然。在A企业,管理理念已经跨越了忠诚,而触及到了更核心的管理本质。这一管理本质究竟是什么呢？我认为,就是利益目标的统一。每个人都有自己的利益目标,人人都在为自己的利益目标而付出劳动。员工为了自我利益的最大化而工作的时候,企业的利益也最大化了。这时候,员工不必为了“忠诚”的信念来做出牺牲,企业也不必为不断地获取“忠诚”而付出额外的成本。当然,要想获取一个企业全体员工的利益目标的统一,其难度绝对比利用“己所不欲,勿施于人”的等价交换手段获取“忠诚”要大得多。但其解决的管理问题却是彻底的,其后期的管理成本将大大下降。对于管理者,在企业运营初期必须做两件事情:一是在形成共识的基础上统一人员的利益目标;二是设计好达成共同利益目标的协同工作方式。
“人治”害了我们的管理,所以,我们寄希望于建立现代企业制度来进入“法治”。在资本与创业者的几次冲突中,我们懂得了管理层的经营理念一致的重要性,学会了“义治”。在经历了商界英雄的沉浮之后,我们又由衷地感慨,“做企业先从做人开始”。于是,我们提出了“德治”。我们在进步,我们在逐步地认清商业的规律。只有真正遵循事物发展本身内在的规律去顺势而为,才是我们追求的最高境界。这个最高境界有一个响亮的名字,叫做“道治”。