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传统印刷业曾是一个被互联网“遗忘”的地方，直到阳光印网出现。作为国内最大的印刷和定制品电商平台，它却没有一台自己的印刷设备。
2016年双11，天猫6.57亿件包裹散向大江南北。而其中十分之一的包装材料，6 500万件，出自同一个地方——阳光印网。
时间倒推一个月，阳光印网CEO张红梅指挥团队进入备战模式：供应商机器24小时不停歇运转;用户ERP系统直接接入平台，从下单、生产、质检，到物流、交货、付款，全程可视化;为满足客户多地仓储、物流需求，阳光印网签约供应厂商甚至作为“临时仓库”，帮客户囤货……
作为国内最大印刷和定制品电商平台，阳光印网整合国内近万家印刷厂商，为30万家企业用户，提供超过1 500个品类的采购服务，却没有一台自己的印刷设备。
传统印刷业曾是一个被互联网“遗忘”的地方，虽然市场规模上万亿元，但印刷批量小、定制化需求高;中间环节多、标准化程度低，导致成本高、利润低。
深谙传统印刷业痛点的张红梅，利用平台集中碎片化需求、打通上下游、整合产业链，激活了整个印刷行业。
十年等风
上世纪90年代末某天，张红梅领导的印刷厂正上演一场激烈的争执。
几个中层领导建议购置一批滚筒印刷机。“只要投老母鸡，一定能下蛋”，“老母鸡”是重资产设备，“蛋”是订单。年销售额4亿元，张红梅的印刷厂已跻身广东印刷业“四小龙”之列，而硬件投入是企业扩张的重要途径。
“不投”，25岁的张红梅给大家算了一笔账：滚筒印刷机投入不菲，折旧更是可怕，十年内赚不到钱，要赚也是十年后的钱。
“十年后，互联网将改变行业。”
张红梅觉得印刷厂“以產定销”的模式很“笨重”。印刷厂印多少卖多少，机器做出来什么就卖什么。嗅觉敏感的张红梅意识到，国内正兴起的互联网技术，将促进厂商与客户间信息透明化，也将加剧厂商间的竞争。
在未来，“以需定产”才会成为主流模式：客户订多少，印刷厂就生产多少;客户有什么样的需求，印刷厂就生产什么样的产品。
为此，1998年开始，张红梅做了两年尝试：搭建印刷网上平台。但互联网才在国内起步，硬件、软件、带宽、线上支付技术，以及人们的使用习惯都远未成熟，尝试失败了。
接下来十年，BAT崛起，标志着消费互联网创业进入顶峰时代，张红梅也等来了风口。2011年，她创立阳光印网。
阳光印网要用互联网撬动传统印刷业，就路径而言，有两个选择：做企业的平台;做行业的平台。
前者是国外传统厂商转型的常规路径：搭建智能化工厂，做C2M电商平台，约等于印刷厂的互联网升级版;后者则需要整合印刷业上下游资源，通过优化产业链，改造行业。
张红梅选择后一条路。
做行业的平台，阳光印网却并不是简单的需求与供给对接：让客户在平台上找供应商，找好了，再自己去对接具体订单需求。张红梅希望解决用户与供应商的真正痛点，实现二者间的信息对称和交付透明化。
“这是一个复杂的过程”，需要熟知计价方法、工艺流程，拥有丰富的印刷业底层数据;需要了解工厂和客户各自需求，并梳理这些环节和需求的逻辑关系。
比如，客户要印一本画册，后台系统要把画册换算成需要用多少令纸，再据此换算出纸的价格、印刷费、油墨费用、装订包装等系列费用细节——这还只是最简单的计价模型。
名片这个痛点
明天上海临时有个展会，而整个物料采购团队还在北京，怎么办？
阳光印网可以提供一条龙服务：从物料制作、印刷、运输，到展位搭建。第二天，客户就可以直接拎包进驻展间了。
在阳光印网平台上，此类定制业务每天能成交上千单。
5年时间，一直为企业解决各类印刷痛点的阳光印网，已经积累了30万客户。
当然，阳光印网的30万客户也不是一口吃下来的。在第一批客户获取上，2C、2B创业大有不同。2C讲求速战，速度决定成败。2B讲求战术，路径决定生死。
张红梅对客户进行分类。十类客户就像十个山头，虽然目标是把它们都攻下来，但先攻哪个山头，再攻哪个山头，是策略问题，“这么个顺序，可能就赢了，反过来，可能就输了。”
阳光印网成立之初，大家都建议，先拿下央企。一方面，央企是印刷需求量大;另一方面，张红梅20年印刷行业经历，打下了不错的央企客户基础。
“如果我这么打，就死掉了。”才起步的阳光印网，负载不了大量级、品类复杂的央企印务需求。
张红梅锁定的第一个山头是图文店——
图文店与阳光印网业务相近。有时候接不到订单，但一旦接下了大单，却无法完全靠自身消化，仍然要外包给其他图文店。这时，沟通成本，时间、质量监控等痛点就出现了。
正是因为业务相近，图文店不仅能快速适应阳光印网的系统，双方还能降低沟通成本。
以印刷术语为例，要印刷宣传册，企业客户通常会说：“一本书那么大”“三四十页”“光滑的纸”。而印刷厂却是专业化的叙述方式：“正度16开”“两个印张”“157g铜版纸”。
此外，张红梅算过，阳光印网能为图文店们节约25%的成本。
比如，看似简单的名片印刷业务。
一方面，企业印务需求碎片化，名片印刷需求也是一个公司一个样子。纸张不一样，要达到的效果，需要的印刷工艺也不一样。而在印刷厂端，纸品、油墨、辅材，原料品质参差不齐，价格也没有统一标准。对于同一产品，不同厂商报价可能相差好几倍。而阳光印网用技术把这些参数标准化了。 另一方面，企业的小需求订单，往往要收更高价格，且需要等更长时间。当然，这也可以理解，以名片为例，一般企业订单多则十几盒，少则几盒，而印刷机器的开机费就高达5 000元。
而在阳光印网上，一盒名片只需几元钱，大大低于市场价，同时阳光印网仍保有相当大的利润空间。2016年阳光印网销售额突破12亿元，是2015年的3倍。
其价格的优势源于，平台资源整合带来的规模效应。
阳光印网能把几十上百个名片订单积攒到一起，需求标准化后再分发给印刷厂，印刷厂接单后可以拼成一个大版同时印刷，从而降低成本。
当然，这种整合能力，依仗的是阳光印网强大的后台系统。
客户们不用再奔波于各种厂商比价。接入阳光印网的每家供应厂商（即印刷厂）都经过严格考核，厂商及其产品信息都被打上标签，储存在后台。不同的需求都可以在平台上一键下单。
印刷业风控术
阳光印网一端是有印刷需求的企业客户，另一端是印刷服务供应商。张红梅要解决企业客户的痛点，也要为供应商做好风险控制。
在印刷业，对供应商而言，最大的风险就是原料价格和账期。
2016年下半年，国内原纸价格涨幅高达50%，国内纸箱价格上涨近40%，导致包括纸箱厂、印刷厂在内的大批下游厂商倒闭。
张红梅分析了原因：一是2016年初，大批中小造纸厂集中关闭，导致很多汇率原纸供应不足;二是由于人民币兑美元汇率持续走低，美国进口废纸价格随之上涨，导致原材料稀缺;三是2010年以来，原纸价格一直维持在较低水平，行业利润微薄。
这些关于供需预判和风险预警的信息，阳光印网的供应商会定期收到推送。这些信息源于系统对供应链的大数据分析。
阳光印网推出“阳光工业超市”计划，利用平台集中采购优势，向供应商提供低价的纸张、油墨等原辅材料采购服务。
阳光印网同期推出另一项服务：“阳光采买通”，帮供应商解决了另一个头疼问题：账期太长。
“有些大客户跟着跟着就跑了，还有些甚至就倒闭了”。由于行业生态不好，超过200万元的订单，很多印刷厂都不敢接，“账期太长了”。一个中型印刷厂的年利润也就200万元，接个大单，很可能就因资金周转困难而拖死了。
而“阳光采买通”正是一款针对供应商提供的供应链金融服务，在供应商和阳光印网之间形成应收账款后，前者只需付很少的服务费就可以提前收款，以支出企业的原材料采购成本、员工工资等。
当然，所谓供应链风控，除了帮供应商规避风险，更要规避供应商可能给客户带来的风险，“这里的犯错成本太高”。为此，张红梅设定了三道防线。
中国仅印刷厂就有10万多家，且大小不一、参差不齐。要成为阳光印网供应商，厂商首先要满足其严谨、专业的准入机制。
从供应厂商的销售规模、产品质量、资信度，到团队构成，甚至细化到厂里有多少种生产设备，每种多少台，每台用了多少年，设备保养频率。阳光印网制定了系列条款，而每个条款都尽量细分化、数据化。
除此之外，对于难以量化的柔性标准，如服务意识、企业文化等，阳光印网还有一支专业的供应商调查团队，进行实地考核。
在进驻平台后，阳光印网会给供应商发一段时间小额订单。通过这样一段“试单期”，系统会就制作周期、物流速度、客户反馈等维度，给供应商进行信用评级。同时，由于信用评级越高，供应商就能获取更多、更优质的订单，供应商们会积极进行自我迭代、升级。
阳光印网的最后一道防线就是惩罚机制。
客户要求用A品牌紙张，而供应商偷偷换成B品牌，价格更低，但行外人难以察觉细微纸质差别。在过去，这是供应商常玩的把戏。但在阳光印网平台上，类似情况一旦被发现，至少会被停掉3～6个月的单，“有些红线不能触碰”。
“老司机”返场
在张红梅看来，阳光印网的发展可以分为三个阶段。
第一个阶段是专注垂直领域印刷。第二个阶段是随着用户端、供应商端快速扩张，从简单的商务印刷，拓展到纸箱包装印刷、礼品、市场营销物品、耗材等7个大类，近1 500个品种。第三个阶段是在资本的助力下，寻找新的业务增长点，进军更广阔的企业采购领域。
在完成3.5亿元人民币的C轮融资后，阳光印网加大了两块投入：一是继续优化升级供应链，二是加大产品创新力度。
比如投入2 000多万元，自主研发环保纸箱。
2017年初，阳光印网正式推出无封箱胶带、有自锁功能，且可二次利用的创新环保纸箱——“阳光宝盒”。新品在阳光印网天猫旗舰店和天猫企业购上线销售，向淘宝、天猫平台上的亿万商家和企业用户开放购买渠道。
由此，阳光印网成长为国内最大印刷和定制品电商平台。
张红梅深刻地感受到，互联网继改变了个人消费者衣食住行习惯之后，开始改变企业的运作方式、服务模式。
互联网进入下半场——产业互联网时代。
在张红梅看来，这个新主场里，返场的传统行业“老司机”最有戏。2B领域创业，最大难点是对传统行业产、供、销，整条供应链的了解和把控，“如果没五到十年行业经验，根本没戏。”
2016年双11，天猫6.57亿件包裹散向大江南北。而其中十分之一的包装材料，6 500万件，出自同一个地方——阳光印网。
时间倒推一个月，阳光印网CEO张红梅指挥团队进入备战模式：供应商机器24小时不停歇运转;用户ERP系统直接接入平台，从下单、生产、质检，到物流、交货、付款，全程可视化;为满足客户多地仓储、物流需求，阳光印网签约供应厂商甚至作为“临时仓库”，帮客户囤货……
作为国内最大印刷和定制品电商平台，阳光印网整合国内近万家印刷厂商，为30万家企业用户，提供超过1 500个品类的采购服务，却没有一台自己的印刷设备。
传统印刷业曾是一个被互联网“遗忘”的地方，虽然市场规模上万亿元，但印刷批量小、定制化需求高;中间环节多、标准化程度低，导致成本高、利润低。
深谙传统印刷业痛点的张红梅，利用平台集中碎片化需求、打通上下游、整合产业链，激活了整个印刷行业。
十年等风
上世纪90年代末某天，张红梅领导的印刷厂正上演一场激烈的争执。
几个中层领导建议购置一批滚筒印刷机。“只要投老母鸡，一定能下蛋”，“老母鸡”是重资产设备，“蛋”是订单。年销售额4亿元，张红梅的印刷厂已跻身广东印刷业“四小龙”之列，而硬件投入是企业扩张的重要途径。
“不投”，25岁的张红梅给大家算了一笔账：滚筒印刷机投入不菲，折旧更是可怕，十年内赚不到钱，要赚也是十年后的钱。
“十年后，互联网将改变行业。”
张红梅觉得印刷厂“以產定销”的模式很“笨重”。印刷厂印多少卖多少，机器做出来什么就卖什么。嗅觉敏感的张红梅意识到，国内正兴起的互联网技术，将促进厂商与客户间信息透明化，也将加剧厂商间的竞争。
在未来，“以需定产”才会成为主流模式：客户订多少，印刷厂就生产多少;客户有什么样的需求，印刷厂就生产什么样的产品。
为此，1998年开始，张红梅做了两年尝试：搭建印刷网上平台。但互联网才在国内起步，硬件、软件、带宽、线上支付技术，以及人们的使用习惯都远未成熟，尝试失败了。
接下来十年，BAT崛起，标志着消费互联网创业进入顶峰时代，张红梅也等来了风口。2011年，她创立阳光印网。
阳光印网要用互联网撬动传统印刷业，就路径而言，有两个选择：做企业的平台;做行业的平台。
前者是国外传统厂商转型的常规路径：搭建智能化工厂，做C2M电商平台，约等于印刷厂的互联网升级版;后者则需要整合印刷业上下游资源，通过优化产业链，改造行业。
张红梅选择后一条路。
做行业的平台，阳光印网却并不是简单的需求与供给对接：让客户在平台上找供应商，找好了，再自己去对接具体订单需求。张红梅希望解决用户与供应商的真正痛点，实现二者间的信息对称和交付透明化。
“这是一个复杂的过程”，需要熟知计价方法、工艺流程，拥有丰富的印刷业底层数据;需要了解工厂和客户各自需求，并梳理这些环节和需求的逻辑关系。
比如，客户要印一本画册，后台系统要把画册换算成需要用多少令纸，再据此换算出纸的价格、印刷费、油墨费用、装订包装等系列费用细节——这还只是最简单的计价模型。
名片这个痛点
明天上海临时有个展会，而整个物料采购团队还在北京，怎么办？
阳光印网可以提供一条龙服务：从物料制作、印刷、运输，到展位搭建。第二天，客户就可以直接拎包进驻展间了。
在阳光印网平台上，此类定制业务每天能成交上千单。
5年时间，一直为企业解决各类印刷痛点的阳光印网，已经积累了30万客户。
当然，阳光印网的30万客户也不是一口吃下来的。在第一批客户获取上，2C、2B创业大有不同。2C讲求速战，速度决定成败。2B讲求战术，路径决定生死。
张红梅对客户进行分类。十类客户就像十个山头，虽然目标是把它们都攻下来，但先攻哪个山头，再攻哪个山头，是策略问题，“这么个顺序，可能就赢了，反过来，可能就输了。”
阳光印网成立之初，大家都建议，先拿下央企。一方面，央企是印刷需求量大;另一方面，张红梅20年印刷行业经历，打下了不错的央企客户基础。
“如果我这么打，就死掉了。”才起步的阳光印网，负载不了大量级、品类复杂的央企印务需求。
张红梅锁定的第一个山头是图文店——
图文店与阳光印网业务相近。有时候接不到订单，但一旦接下了大单，却无法完全靠自身消化，仍然要外包给其他图文店。这时，沟通成本，时间、质量监控等痛点就出现了。
正是因为业务相近，图文店不仅能快速适应阳光印网的系统，双方还能降低沟通成本。
以印刷术语为例，要印刷宣传册，企业客户通常会说：“一本书那么大”“三四十页”“光滑的纸”。而印刷厂却是专业化的叙述方式：“正度16开”“两个印张”“157g铜版纸”。
此外，张红梅算过，阳光印网能为图文店们节约25%的成本。
比如，看似简单的名片印刷业务。
一方面，企业印务需求碎片化，名片印刷需求也是一个公司一个样子。纸张不一样，要达到的效果，需要的印刷工艺也不一样。而在印刷厂端，纸品、油墨、辅材，原料品质参差不齐，价格也没有统一标准。对于同一产品，不同厂商报价可能相差好几倍。而阳光印网用技术把这些参数标准化了。 另一方面，企业的小需求订单，往往要收更高价格，且需要等更长时间。当然，这也可以理解，以名片为例，一般企业订单多则十几盒，少则几盒，而印刷机器的开机费就高达5 000元。
而在阳光印网上，一盒名片只需几元钱，大大低于市场价，同时阳光印网仍保有相当大的利润空间。2016年阳光印网销售额突破12亿元，是2015年的3倍。
其价格的优势源于，平台资源整合带来的规模效应。
阳光印网能把几十上百个名片订单积攒到一起，需求标准化后再分发给印刷厂，印刷厂接单后可以拼成一个大版同时印刷，从而降低成本。
当然，这种整合能力，依仗的是阳光印网强大的后台系统。
客户们不用再奔波于各种厂商比价。接入阳光印网的每家供应厂商（即印刷厂）都经过严格考核，厂商及其产品信息都被打上标签，储存在后台。不同的需求都可以在平台上一键下单。
印刷业风控术
阳光印网一端是有印刷需求的企业客户，另一端是印刷服务供应商。张红梅要解决企业客户的痛点，也要为供应商做好风险控制。
在印刷业，对供应商而言，最大的风险就是原料价格和账期。
2016年下半年，国内原纸价格涨幅高达50%，国内纸箱价格上涨近40%，导致包括纸箱厂、印刷厂在内的大批下游厂商倒闭。
张红梅分析了原因：一是2016年初，大批中小造纸厂集中关闭，导致很多汇率原纸供应不足;二是由于人民币兑美元汇率持续走低，美国进口废纸价格随之上涨，导致原材料稀缺;三是2010年以来，原纸价格一直维持在较低水平，行业利润微薄。
这些关于供需预判和风险预警的信息，阳光印网的供应商会定期收到推送。这些信息源于系统对供应链的大数据分析。
阳光印网推出“阳光工业超市”计划，利用平台集中采购优势，向供应商提供低价的纸张、油墨等原辅材料采购服务。
阳光印网同期推出另一项服务：“阳光采买通”，帮供应商解决了另一个头疼问题：账期太长。
“有些大客户跟着跟着就跑了，还有些甚至就倒闭了”。由于行业生态不好，超过200万元的订单，很多印刷厂都不敢接，“账期太长了”。一个中型印刷厂的年利润也就200万元，接个大单，很可能就因资金周转困难而拖死了。
而“阳光采买通”正是一款针对供应商提供的供应链金融服务，在供应商和阳光印网之间形成应收账款后，前者只需付很少的服务费就可以提前收款，以支出企业的原材料采购成本、员工工资等。
当然，所谓供应链风控，除了帮供应商规避风险，更要规避供应商可能给客户带来的风险，“这里的犯错成本太高”。为此，张红梅设定了三道防线。
中国仅印刷厂就有10万多家，且大小不一、参差不齐。要成为阳光印网供应商，厂商首先要满足其严谨、专业的准入机制。
从供应厂商的销售规模、产品质量、资信度，到团队构成，甚至细化到厂里有多少种生产设备，每种多少台，每台用了多少年，设备保养频率。阳光印网制定了系列条款，而每个条款都尽量细分化、数据化。
除此之外，对于难以量化的柔性标准，如服务意识、企业文化等，阳光印网还有一支专业的供应商调查团队，进行实地考核。
在进驻平台后，阳光印网会给供应商发一段时间小额订单。通过这样一段“试单期”，系统会就制作周期、物流速度、客户反馈等维度，给供应商进行信用评级。同时，由于信用评级越高，供应商就能获取更多、更优质的订单，供应商们会积极进行自我迭代、升级。
阳光印网的最后一道防线就是惩罚机制。
客户要求用A品牌紙张，而供应商偷偷换成B品牌，价格更低，但行外人难以察觉细微纸质差别。在过去，这是供应商常玩的把戏。但在阳光印网平台上，类似情况一旦被发现，至少会被停掉3～6个月的单，“有些红线不能触碰”。
“老司机”返场
在张红梅看来，阳光印网的发展可以分为三个阶段。
第一个阶段是专注垂直领域印刷。第二个阶段是随着用户端、供应商端快速扩张，从简单的商务印刷，拓展到纸箱包装印刷、礼品、市场营销物品、耗材等7个大类，近1 500个品种。第三个阶段是在资本的助力下，寻找新的业务增长点，进军更广阔的企业采购领域。
在完成3.5亿元人民币的C轮融资后，阳光印网加大了两块投入：一是继续优化升级供应链，二是加大产品创新力度。
比如投入2 000多万元，自主研发环保纸箱。
2017年初，阳光印网正式推出无封箱胶带、有自锁功能，且可二次利用的创新环保纸箱——“阳光宝盒”。新品在阳光印网天猫旗舰店和天猫企业购上线销售，向淘宝、天猫平台上的亿万商家和企业用户开放购买渠道。
由此，阳光印网成长为国内最大印刷和定制品电商平台。
张红梅深刻地感受到，互联网继改变了个人消费者衣食住行习惯之后，开始改变企业的运作方式、服务模式。
互联网进入下半场——产业互联网时代。
在张红梅看来，这个新主场里，返场的传统行业“老司机”最有戏。2B领域创业，最大难点是对传统行业产、供、销，整条供应链的了解和把控，“如果没五到十年行业经验，根本没戏。”