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接班人、国企管理层激励和中国制造升级，卡住了中国企业未来发展的命门
改革开放30年来，中国企业取得了巨大的成就，在管理创新上取得了独特的进展，但也留下不少悬而未决的、关系经济全局的管理难题。其中尤为突出的三大经典管理难题：接班人问题、国企管理层激励问题、中国制造升级问题，成为了30年改革中企业的锥心痛！
接班人困境
自20世纪90年代以来，中国企业的接班人问题浮出水面，进入2000年以后日益危急。直到今天，海尔集团CEO张瑞敏、TCL总裁李东生、华为总裁任正非、万向集团总裁鲁冠球、唐山曙光集团董事长张春来等一批与改革同行的企业家，依然无法放马南山，仍在驰骋疆场，或者退而不休。
企业内部无法培养，外部缺乏职业经理市场，中国企业接班人问题为何落入如此尴尬的困境？概括起来，原因有几种：
● 体制危机。国有竞争性企业的领导者，如海尔的张瑞敏，带领企业从小到大取得了成功，却因历史原因无法获得与私营企业老板差不多的利益。张瑞敏的个人利益，如果没有通过合法的股权激励获得最大化的合法保障，张瑞敏显然不愿退位。
● 贪权危机。习惯了一呼百应的企业领导者，让其放权，是一件非常痛苦的事。任正非被批评为此类别。
● 信任危机。道德缺失、能力评价标准缺失、沟通缺失，导致了领导者对接班人的多重不信任。
● 利益危机。在中国不完善的市场经济环境中，很多企业是在灰色地带成长起来的，企业创始人在企业内外部，建立盘根错节的灰色利益链条。这条链条必须靠其本人亲力掌控，才能运作。
专家视点：
“归己心态”妨碍接班人培养。如果认识不到企业做大之后，是属于社会而非个人，归己心态必然会影响接班人培养。企业可以是家族化股权控制，但家庭成员不一定要进入企业参加管理，如果一定要参加，也需要先到其他企业证明了能力再进入企业。如果是非家族企业，这种心态会导致创业者总不相信别人的能力，老觉得别人不行，总不敢放手，也会阻碍接班人成长。
效仿GE建立导师制，内部长期培养。中国第一代创业者的致命问题是，他们始终在为企业的生存、发展打拼，根本没有时间来考虑接班人问题，没有像美国百年老店那样，从一开始就考虑接班人问题。中国企业应该从一开始就在企业的不同层面建立导师制，长期内部培养接班人，否则，等到快退休才考虑这个问题，就来不及了。
推动CEO的职业化进程。什么样的人是“职业”的CEO？唐骏给中国CEO上了很好的一课：有能力跨行业流动，并且到每一个企业去，都很好地完成了企业的目标；离开的时候，老板和经理人双方皆大欢喜；离开时不带走一个人，加入时不带进一个人，均能很好地帮助老板建立很好的团队。
国企管理层激励难题
改革开放30年来，国有企业管理层激励，一直是一个争论不休的问题。直到今天，如何有效地激励管理层，依然是搞活搞好国有企业的难题。
为了激励管理层全力搞好国有企业，中国一直苦苦探索，从20世纪80年代的承包制、租赁制，到90年代建立现代企业制度，推进职工持股计划，种种药方试遍，最终还是不灵。到90年代后期，竞争性国有企业民营化被认为是搞活国有企业的良方。然而，这场以国有企业管理层主导的MBO，在很多地方，演变成为了一场“内部人”侵吞国有资产的饕餮大餐。
“郎顾之争”之后，大规模MBO被叫停。此后，一些标志性企业，像海尔、伊利等，均进行了小心翼翼的管理层激励，主要形式是有限度地给予管理层和有突出贡献的人少量的股权激励。
在竞争性国有企业以各种形式出售之后，剩下的问题就是一些垄断性国企，特别是央企管理层激励问题。2007年，一些央企的高层管理人员尤其是金融业高管的年薪浮出水面。这些人多则几千万、少则几百万人民币的年薪收入，引起了社会对垄断国企管理层激励问题的大讨论。一种观点认为，与发达国家的金融机构高管人员相比，国内金融机构高管的薪酬水平还很低，根本不能算高。另一种观点认为，中国金融机构和西方的同类企业之间无论是在资本来源方面，还是在市场竞争以及盈利模式方面，都存在着诸多差异，中国垄断国企的管理层，根本不是市场化的企业家和职业经理人，不能总是拿市场经济规律和国际惯例说事儿。
专家视点：
出售竞争性行业国企是大趋势，出售的关键在于公开透明。国有资本从竞争性行业退出，这个国企改革的方向没有错。关键在于，出售国有企业，程序要公开透明，信息要公开透明。
垄断企业高官薪酬不应与市场化竞争企业挂钩。垄断国企的资产是由国家投资形成的，利润由垄断独家经营形成，高官多为行政任命，而非市场机制依靠经营能力选拔而来，他们不应参照所谓的市场规则和国家规则。在国外，通常只有公用事业公司才是国营的，它不存在赚钱的问题，所以不存在参照私营企业管理层薪酬体系进行激励的问题。
对国企管理层，可以采取奖励计划或虚拟股权计划，不应搞股权激励。应该制定一个任期内或中长期的激励机制，主要有两种，一种是如果达成了目标，给予一定奖励；一种是为了避免高官短期行为，可以设立虚拟股权计划，即高管在若干年限内，不实际持有企业股票，但如果企业实现目标，可以拥有一定比例的股票分红权，但一旦其离任或过了一定周期，即失去分红权。
中国制造升级生死战
改革开放30年间，始终处于全球产业链的低端，赚取低端制造环节的微薄利润，是中国大多数产业都面临的困境。
中国今天的困境，在20世纪60、70年代，日本也曾经面临。稻盛和夫，日本京瓷工业株式会社名誉会长，他认为，中国企业在技术开发方面略显不足，在质量管理方面还没做得很好。稻盛和夫以过来人的经验，给中国企业支的招是：
不放弃，投入大力量，从小处每天进步，掌握世界最先进技术。稻盛和夫很早就树立了一个信念：必需掌握世界最先进的技术，他认为“投入很大的力量”搞技术开发，这是日本能持续发展的关键所在。即使很难达到高新技术，如果每天都不满足于现状，努力向高新技术不断挑战，这种努力一步一步积累，走过了一年，这个过程就是很好的技术革新。
坚忍，调动全员应对高成本。20世纪70年代，石油危机爆发，美日签订《广场协议》后，日元不断升值，当时京瓷的订单一下减少了一半，遭遇了毁灭性打击。稻盛和夫说，在那种绝望环境中，忍耐坚持了过来。我们决心和员工一起共渡难关。调动员工发挥他们的聪明才智，提出很多改善的建议。
附文：
亲历—我眼中的中国管理变革
缺憾引导回归
余明阳 上海交通大学安泰管理学院教授、博导
30年前我正当少年懵懂无知，现在回顾这段中国企业史，也觉不可思议。中国30年走完了西方100年的发展史，中国市场已是多生态并存，呈现管理思想大杂烩。
管理学界公认这30年发展有几项缺憾。一是中国企业要补工业文明的课，以前以为可以一夜之间从农耕转向信息化，现在却发现缺乏工业文明的规范化、体系化，基础管理很薄弱，带来短命威胁。二是吸纳西方管理思想不能以放弃东方文明为代价，前些年的崇洋照搬已经教训累累，这两年的国学热成为很好的嫁接渠道。三是过去讲精神不讲物质走到了一个极致，而这30年却有滑向讲物质不讲精神另一个极端的危险。
最近的东航返航事件就推倒了劳资关系矛盾的第一块多米诺骨牌。员工满意度究竟要怎样衡量？职业规范是否需要有条件执行？这要通过更深层的管理体制改革来实现，物质分配以外，还要重新认识职业道德和个人操守，治标必须转向治本管理。那就是拾回我们曾经忽视的传统美德式管理—忠孝仁爱、礼义廉耻。中央已经提出要由重视增长到落实发展，这一种回归的声音，是中国管理否定之否定走向理性、成熟的阶段。管理，过去30年我们只管而不理，现在要从单一到系统、心灵到行为的彻底理顺。
附文：
精益化管理应对高成本
日本东京大学经济学教授藤本隆宏认为，精益化管理是应对高成本的良策，比如，丰田、日产在日元升值期间，做了很多改善工作。工厂里有几千个螺丝钉，有很多是没有用或用处不大的，通过设计改善减少了1000多个，每年减少100多亿日元成本，10年下来利润就是1000多亿日元。这种小的改善也是创新，不能把小的改善与技术创新割裂开来，小的积累能增加很多利润。
日本企业以精细化管理著称，实际上，他们的精细化管理水准，很大程度上就是在高成本危机、出口减少中，一步步魔鬼训练般锻造出来的核心竞争力。
改革开放30年来，中国企业取得了巨大的成就，在管理创新上取得了独特的进展，但也留下不少悬而未决的、关系经济全局的管理难题。其中尤为突出的三大经典管理难题：接班人问题、国企管理层激励问题、中国制造升级问题，成为了30年改革中企业的锥心痛！
接班人困境
自20世纪90年代以来，中国企业的接班人问题浮出水面，进入2000年以后日益危急。直到今天，海尔集团CEO张瑞敏、TCL总裁李东生、华为总裁任正非、万向集团总裁鲁冠球、唐山曙光集团董事长张春来等一批与改革同行的企业家，依然无法放马南山，仍在驰骋疆场，或者退而不休。
企业内部无法培养，外部缺乏职业经理市场，中国企业接班人问题为何落入如此尴尬的困境？概括起来，原因有几种：
● 体制危机。国有竞争性企业的领导者，如海尔的张瑞敏，带领企业从小到大取得了成功，却因历史原因无法获得与私营企业老板差不多的利益。张瑞敏的个人利益，如果没有通过合法的股权激励获得最大化的合法保障，张瑞敏显然不愿退位。
● 贪权危机。习惯了一呼百应的企业领导者，让其放权，是一件非常痛苦的事。任正非被批评为此类别。
● 信任危机。道德缺失、能力评价标准缺失、沟通缺失，导致了领导者对接班人的多重不信任。
● 利益危机。在中国不完善的市场经济环境中，很多企业是在灰色地带成长起来的，企业创始人在企业内外部，建立盘根错节的灰色利益链条。这条链条必须靠其本人亲力掌控，才能运作。
专家视点：
“归己心态”妨碍接班人培养。如果认识不到企业做大之后，是属于社会而非个人，归己心态必然会影响接班人培养。企业可以是家族化股权控制，但家庭成员不一定要进入企业参加管理，如果一定要参加，也需要先到其他企业证明了能力再进入企业。如果是非家族企业，这种心态会导致创业者总不相信别人的能力，老觉得别人不行，总不敢放手，也会阻碍接班人成长。
效仿GE建立导师制，内部长期培养。中国第一代创业者的致命问题是，他们始终在为企业的生存、发展打拼，根本没有时间来考虑接班人问题，没有像美国百年老店那样，从一开始就考虑接班人问题。中国企业应该从一开始就在企业的不同层面建立导师制，长期内部培养接班人，否则，等到快退休才考虑这个问题，就来不及了。
推动CEO的职业化进程。什么样的人是“职业”的CEO？唐骏给中国CEO上了很好的一课：有能力跨行业流动，并且到每一个企业去，都很好地完成了企业的目标；离开的时候，老板和经理人双方皆大欢喜；离开时不带走一个人，加入时不带进一个人，均能很好地帮助老板建立很好的团队。
国企管理层激励难题
改革开放30年来，国有企业管理层激励，一直是一个争论不休的问题。直到今天，如何有效地激励管理层，依然是搞活搞好国有企业的难题。
为了激励管理层全力搞好国有企业，中国一直苦苦探索，从20世纪80年代的承包制、租赁制，到90年代建立现代企业制度，推进职工持股计划，种种药方试遍，最终还是不灵。到90年代后期，竞争性国有企业民营化被认为是搞活国有企业的良方。然而，这场以国有企业管理层主导的MBO，在很多地方，演变成为了一场“内部人”侵吞国有资产的饕餮大餐。
“郎顾之争”之后，大规模MBO被叫停。此后，一些标志性企业，像海尔、伊利等，均进行了小心翼翼的管理层激励，主要形式是有限度地给予管理层和有突出贡献的人少量的股权激励。
在竞争性国有企业以各种形式出售之后，剩下的问题就是一些垄断性国企，特别是央企管理层激励问题。2007年，一些央企的高层管理人员尤其是金融业高管的年薪浮出水面。这些人多则几千万、少则几百万人民币的年薪收入，引起了社会对垄断国企管理层激励问题的大讨论。一种观点认为，与发达国家的金融机构高管人员相比，国内金融机构高管的薪酬水平还很低，根本不能算高。另一种观点认为，中国金融机构和西方的同类企业之间无论是在资本来源方面，还是在市场竞争以及盈利模式方面，都存在着诸多差异，中国垄断国企的管理层，根本不是市场化的企业家和职业经理人，不能总是拿市场经济规律和国际惯例说事儿。
专家视点：
出售竞争性行业国企是大趋势，出售的关键在于公开透明。国有资本从竞争性行业退出，这个国企改革的方向没有错。关键在于，出售国有企业，程序要公开透明，信息要公开透明。
垄断企业高官薪酬不应与市场化竞争企业挂钩。垄断国企的资产是由国家投资形成的，利润由垄断独家经营形成，高官多为行政任命，而非市场机制依靠经营能力选拔而来，他们不应参照所谓的市场规则和国家规则。在国外，通常只有公用事业公司才是国营的，它不存在赚钱的问题，所以不存在参照私营企业管理层薪酬体系进行激励的问题。
对国企管理层，可以采取奖励计划或虚拟股权计划，不应搞股权激励。应该制定一个任期内或中长期的激励机制，主要有两种，一种是如果达成了目标，给予一定奖励；一种是为了避免高官短期行为，可以设立虚拟股权计划，即高管在若干年限内，不实际持有企业股票，但如果企业实现目标，可以拥有一定比例的股票分红权，但一旦其离任或过了一定周期，即失去分红权。
中国制造升级生死战
改革开放30年间，始终处于全球产业链的低端，赚取低端制造环节的微薄利润，是中国大多数产业都面临的困境。
中国今天的困境，在20世纪60、70年代，日本也曾经面临。稻盛和夫，日本京瓷工业株式会社名誉会长，他认为，中国企业在技术开发方面略显不足，在质量管理方面还没做得很好。稻盛和夫以过来人的经验，给中国企业支的招是：
不放弃，投入大力量，从小处每天进步，掌握世界最先进技术。稻盛和夫很早就树立了一个信念：必需掌握世界最先进的技术，他认为“投入很大的力量”搞技术开发，这是日本能持续发展的关键所在。即使很难达到高新技术，如果每天都不满足于现状，努力向高新技术不断挑战，这种努力一步一步积累，走过了一年，这个过程就是很好的技术革新。
坚忍，调动全员应对高成本。20世纪70年代，石油危机爆发，美日签订《广场协议》后，日元不断升值，当时京瓷的订单一下减少了一半，遭遇了毁灭性打击。稻盛和夫说，在那种绝望环境中，忍耐坚持了过来。我们决心和员工一起共渡难关。调动员工发挥他们的聪明才智，提出很多改善的建议。
附文：
亲历—我眼中的中国管理变革
缺憾引导回归
余明阳 上海交通大学安泰管理学院教授、博导
30年前我正当少年懵懂无知，现在回顾这段中国企业史，也觉不可思议。中国30年走完了西方100年的发展史，中国市场已是多生态并存，呈现管理思想大杂烩。
管理学界公认这30年发展有几项缺憾。一是中国企业要补工业文明的课，以前以为可以一夜之间从农耕转向信息化，现在却发现缺乏工业文明的规范化、体系化，基础管理很薄弱，带来短命威胁。二是吸纳西方管理思想不能以放弃东方文明为代价，前些年的崇洋照搬已经教训累累，这两年的国学热成为很好的嫁接渠道。三是过去讲精神不讲物质走到了一个极致，而这30年却有滑向讲物质不讲精神另一个极端的危险。
最近的东航返航事件就推倒了劳资关系矛盾的第一块多米诺骨牌。员工满意度究竟要怎样衡量？职业规范是否需要有条件执行？这要通过更深层的管理体制改革来实现，物质分配以外，还要重新认识职业道德和个人操守，治标必须转向治本管理。那就是拾回我们曾经忽视的传统美德式管理—忠孝仁爱、礼义廉耻。中央已经提出要由重视增长到落实发展，这一种回归的声音，是中国管理否定之否定走向理性、成熟的阶段。管理，过去30年我们只管而不理，现在要从单一到系统、心灵到行为的彻底理顺。
附文：
精益化管理应对高成本
日本东京大学经济学教授藤本隆宏认为，精益化管理是应对高成本的良策，比如，丰田、日产在日元升值期间，做了很多改善工作。工厂里有几千个螺丝钉，有很多是没有用或用处不大的，通过设计改善减少了1000多个，每年减少100多亿日元成本，10年下来利润就是1000多亿日元。这种小的改善也是创新，不能把小的改善与技术创新割裂开来，小的积累能增加很多利润。
日本企业以精细化管理著称，实际上，他们的精细化管理水准，很大程度上就是在高成本危机、出口减少中，一步步魔鬼训练般锻造出来的核心竞争力。