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员工管理的首要法则是尊重，尊重了一个员工就等于尊重了所有的员工
这又是一个在中国创业的外企，这又是一位一步一个脚印培养市场和团队的本土女高管。虽然它在美国有27年的历史，是行业的领先者，但是在中国还必须从零开始；虽然她已经小有战绩，但现在又重新站到了起跑线上。In-Sart中国公司于2005年1月1日创立，现任总经理郑云2005年4月加入，开始了与合作伙伴艰苦创业的历程，虽然有美国母公司的配合，但是它只能帮助实现20%的收入，更多的收入需要在本地消化，
“我和我搭档配合得非常好，一人主外一人主内。经过三年的运作，可谓中流击水，我们的客户已从边缘化走向主流，建立了自己的品牌和影响力。最重要的是我们有了一个很有竞争力的精英团队，保持它的稳定与战斗力，将成为我持续的挑战。”
积极应对挑战
产业研究与企业内部的管理咨询不同，是从企业外部来看，是研究企业未来的市场机会，能够指导企业未来的发展。“我们致力于产业研究，所以我们的团队不光是可以写报告做报告的团队，更是培养企业家的团队，我们选择的都是有创业能力又有企业家精神的人，这和其他的公司非常不同。”因此，在招人时，郑云会有三个标准，首先要求的就是商业意识，第二要有逻辑性，第三是英文要好。这三个要求重叠在一起，不难理解郑云所说的“很难招到人”。
在这种高精尖的要求下，郑云最早的团队都是年龄偏大一些的，经验比较丰富，然后又慢慢地招了一些博士、MBA，自己来培养。报告都是用英文写的，而且每一份报告都要发到美国母公司，受三轮的质量控制，这是一个挺大的挑战。郑云和她的团队写的第一本报告，写了八个月，真的是磨出来的。“我们现在就很好了，出报告的速度特别快，质量也很好。基本做到每份报告都非常标准，美国那边不用太费心监控我们的质量。”
但一个很客观的问题摆在郑云面前，公司员工的流动性很大，基本是两年换一拨。比如前一段有一位总监要出去做自己的公司，这是他的梦想。“接受这件事确实很难。他已经对他那摊工作很熟悉了，他一离职，对我们的压力很大。”虽然如此，郑云认为还是要顺其自然，“我们的原则是鼓励员工尽量留下。要真的留不下就请他现在就走。为什么呢？这是他的梦想，而他又处于创造梦想的最佳年龄段，所以我们同意他离职了。”后来，郑云又招了一位总监，也很棒。
人员流失事实上是一件很让管理者担心的事情，“但有些事情就必须去面对，他不想留下，说明他的心已经不在这儿，强留也不好，不如鼓励他会更好。积极的态度比消极的态度更好。我认为自己做到现在这个程度，很重要是因为所有的事情都抱积极的态度而不是消极的态度。”
有了这种正向的思维方式，郑云开始总结人员流动的规律性，组织后备梯队。有一个人有情况，就会有另外一个人立即顶上去。“这不会都是临时现抓的，临时考虑就来不及了。”
正面激励员工
管理一般是从两方面着手，一个是从内心来管理，一个是从外部的制度管理。郑云认为任何的制度管理都不能改变人的内心，靠制度的约束和限制，只能约束人的行动。真正的激励和鼓励，是让人能够轻松愉快地相处，不要以批评的角度去对待人，应该以鼓励的方式去对待人。“所以我招的人首先是热爱这份工作，然后就是鼓励员工去努力做事，哪怕是在实践中要承担一些压力也要鼓励员工往前走，让他有成就感。做到某一个阶段，就要有企业文化来影响这个团队，企业文化不是凭空的，企业文化真的都贯彻了一定的主题思想在里面。”
在In-Stat，员工不会担心犯错误。犯了错误，知道错误在哪里，纠正错误得到成长，这是公司提倡的一种宽容的文化。曾经有一位员工从新加坡国立大学毕业，在一家半导体发展公司干了七八年，没想以他来到In-Stat以后不断地出错，“我们都经常会给他时间处理突发的事情，处理客户的投诉。这时我跟他讲，我希望你在我们这个公司中去成长，改变这种不严谨的工作方式给企业造成的漏洞。而不愿你到别的公司去出错，让人家说从In-Stat出来的人怎么这样地不专业。现在他虽然离开了我们这儿，但给他的体会是很深刻的。”更重要的一点是，郑云从来不会当着众人的面批评员工，通常都是背后真诚地交流。“我觉得对员工首先是尊重，你尊重了一个员工就等于尊重了所有的员工。”
中国市场有自己的运作方式
与其他的外企不同，In-Stat中国公司有很大的自由控制权和决策权，美国方面只是控制质量，中国方面有自己的运作方式，比如要出新的产品，要做述职报告，要搞会议，这些都是中国公司自己来决策，决策了以后就去执行。“美国对我们不是全程化的管理，是提供帮助与支持。我想企业文化的冲突是存在的，在沟通过程中，你需要他怎样做他也会要求你怎样做；有些事情你觉得合理他觉得不合理，他觉得合理你觉得不合理。其实所谓的合理与不合理，都是从出发点的角度看问题的。”在郑云看来，解决冲突最好的方法就是主动理解，尽量去满足需求，弥合分歧。“这是我自己理解的最佳解决方案。比如我们办会议一般提前两个月做，在美国得需要半年的时间，他们要做一大堆的资料。可是我们感到两个月以后市场不一定会怎么样呢。美国对此很理解，但因为配合有难度，就会说这次不参与了，我们也会给予充分的理解。”
这又是一个在中国创业的外企，这又是一位一步一个脚印培养市场和团队的本土女高管。虽然它在美国有27年的历史，是行业的领先者，但是在中国还必须从零开始；虽然她已经小有战绩，但现在又重新站到了起跑线上。In-Sart中国公司于2005年1月1日创立，现任总经理郑云2005年4月加入，开始了与合作伙伴艰苦创业的历程，虽然有美国母公司的配合，但是它只能帮助实现20%的收入，更多的收入需要在本地消化，
“我和我搭档配合得非常好，一人主外一人主内。经过三年的运作，可谓中流击水，我们的客户已从边缘化走向主流，建立了自己的品牌和影响力。最重要的是我们有了一个很有竞争力的精英团队，保持它的稳定与战斗力，将成为我持续的挑战。”
积极应对挑战
产业研究与企业内部的管理咨询不同，是从企业外部来看，是研究企业未来的市场机会，能够指导企业未来的发展。“我们致力于产业研究，所以我们的团队不光是可以写报告做报告的团队，更是培养企业家的团队，我们选择的都是有创业能力又有企业家精神的人，这和其他的公司非常不同。”因此，在招人时，郑云会有三个标准，首先要求的就是商业意识，第二要有逻辑性，第三是英文要好。这三个要求重叠在一起，不难理解郑云所说的“很难招到人”。
在这种高精尖的要求下，郑云最早的团队都是年龄偏大一些的，经验比较丰富，然后又慢慢地招了一些博士、MBA，自己来培养。报告都是用英文写的，而且每一份报告都要发到美国母公司，受三轮的质量控制，这是一个挺大的挑战。郑云和她的团队写的第一本报告，写了八个月，真的是磨出来的。“我们现在就很好了，出报告的速度特别快，质量也很好。基本做到每份报告都非常标准，美国那边不用太费心监控我们的质量。”
但一个很客观的问题摆在郑云面前，公司员工的流动性很大，基本是两年换一拨。比如前一段有一位总监要出去做自己的公司，这是他的梦想。“接受这件事确实很难。他已经对他那摊工作很熟悉了，他一离职，对我们的压力很大。”虽然如此，郑云认为还是要顺其自然，“我们的原则是鼓励员工尽量留下。要真的留不下就请他现在就走。为什么呢？这是他的梦想，而他又处于创造梦想的最佳年龄段，所以我们同意他离职了。”后来，郑云又招了一位总监，也很棒。
人员流失事实上是一件很让管理者担心的事情，“但有些事情就必须去面对，他不想留下，说明他的心已经不在这儿，强留也不好，不如鼓励他会更好。积极的态度比消极的态度更好。我认为自己做到现在这个程度，很重要是因为所有的事情都抱积极的态度而不是消极的态度。”
有了这种正向的思维方式，郑云开始总结人员流动的规律性，组织后备梯队。有一个人有情况，就会有另外一个人立即顶上去。“这不会都是临时现抓的，临时考虑就来不及了。”
正面激励员工
管理一般是从两方面着手，一个是从内心来管理，一个是从外部的制度管理。郑云认为任何的制度管理都不能改变人的内心，靠制度的约束和限制，只能约束人的行动。真正的激励和鼓励，是让人能够轻松愉快地相处，不要以批评的角度去对待人，应该以鼓励的方式去对待人。“所以我招的人首先是热爱这份工作，然后就是鼓励员工去努力做事，哪怕是在实践中要承担一些压力也要鼓励员工往前走，让他有成就感。做到某一个阶段，就要有企业文化来影响这个团队，企业文化不是凭空的，企业文化真的都贯彻了一定的主题思想在里面。”
在In-Stat，员工不会担心犯错误。犯了错误，知道错误在哪里，纠正错误得到成长，这是公司提倡的一种宽容的文化。曾经有一位员工从新加坡国立大学毕业，在一家半导体发展公司干了七八年，没想以他来到In-Stat以后不断地出错，“我们都经常会给他时间处理突发的事情，处理客户的投诉。这时我跟他讲，我希望你在我们这个公司中去成长，改变这种不严谨的工作方式给企业造成的漏洞。而不愿你到别的公司去出错，让人家说从In-Stat出来的人怎么这样地不专业。现在他虽然离开了我们这儿，但给他的体会是很深刻的。”更重要的一点是，郑云从来不会当着众人的面批评员工，通常都是背后真诚地交流。“我觉得对员工首先是尊重，你尊重了一个员工就等于尊重了所有的员工。”
中国市场有自己的运作方式
与其他的外企不同，In-Stat中国公司有很大的自由控制权和决策权，美国方面只是控制质量，中国方面有自己的运作方式，比如要出新的产品，要做述职报告，要搞会议，这些都是中国公司自己来决策，决策了以后就去执行。“美国对我们不是全程化的管理，是提供帮助与支持。我想企业文化的冲突是存在的，在沟通过程中，你需要他怎样做他也会要求你怎样做；有些事情你觉得合理他觉得不合理，他觉得合理你觉得不合理。其实所谓的合理与不合理，都是从出发点的角度看问题的。”在郑云看来，解决冲突最好的方法就是主动理解，尽量去满足需求，弥合分歧。“这是我自己理解的最佳解决方案。比如我们办会议一般提前两个月做，在美国得需要半年的时间，他们要做一大堆的资料。可是我们感到两个月以后市场不一定会怎么样呢。美国对此很理解，但因为配合有难度，就会说这次不参与了，我们也会给予充分的理解。”