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作为国内在“服务设计”的理论研究、知识传授和设计实践方面最前沿的专家，清华大学美术学院副教授王国胜对服务设计的洞见和引入教学，缘起于他在2008年时赴美留学。王国胜认为，工业设计正面临着从传统的制造经济环境向更为综合的信息经济环境转变，这种系统性的转变，导致了设计范式的转型，而新的范式就是服务设计。
D：作为研究服务设计的专家。您对服务设计的研究和认识，与您的经历是否有着内在的联系呢？
王国胜：我对服务设计的认识和研究，与我的设计经历确实不无关系。我觉得，中国设计走到今天，过去是什么状态，现在是什么状态，未来该怎么走，我们要有清醒的认识，否则就会对设计语境的转变视而不见，继续沉浸在传统的设计范式中，错失把握新发展的机遇。
1989年，我从湖南大学考入中央工艺美院，师从柳冠中先生，当时的研究方向是设计基础与设计思维。当时设计实践比较欠缺，设计理论一定程度上超越设计实践，我们想从理论的角度拉动企业的设计实践。其实，当时企业的设计需求也很多，如何与企业进行对口服务是主要话题。当时工艺美院的老师出去就能接到不少活儿，因为无论是企业内部还是社会上还没有工业设计师，也没有独立的工业设计公司。这样，企业的设计需求就只能找到学校来了。其实，老师也没有什么设计实践的太多经验，只能摸着石头过河。
1992年，我研究生毕业后留校开始了教学与设计实践的探索。用学校的方式为企业做设计出现了不少问题，老师好像是一个大专家，人家企业求着你似的，这种感觉对一个设计师来说很好，但人家企业心里并不舒服。比如企业找你做件事很着急，你却说不行，我还有课。这种方式的特点第一是你为企业真正解决问题投入的精力有限，第二，不能解决企业的设计问题。
1994年，我开始为天津的天磁公司做一些设计，天磁公司当时是做矿泉壶和磁化杯的，是当时市场上很热的产品，公司对设计的需求特别迫切。由于合作是深入的，我跟天磁的总经理林永宁成了好朋友，他的眼光特别有前瞻性，为避免合作关系的松散和随意。林总对我说，你帮我组织个设计公司搁在我天津，就叫天工设计公司。后来，我们商量在公司内部成立了天磁设计管理委员会，这在当时是很超前的。我一个星期从北京去两趟天津，为公司中层以上做设计培训。我又得做培训，又得做设计项目，挺辛苦。我这人属于给个针就认的那种，要做就把一件事做好，所以我和天磁的合作持续了七年，做了大量的设计，同时也涉及了很多设计管理层面的事。所以，我的设计经历，从一开始就不是单独做产品。
为什么会这样呢？因为人家找我的目的是要做产品，而产品设计落地就需要公司内部各部门的配合。在这个过程中，公司内部的人会提出很多问题，比如他说，你的设计我们做不出来。那我就得找另外的供应商，把它做出来。他们习惯于已有的方式和自己的资源，对我的设计有抵触，比如工程师说，你的设计好看，老板喜欢，在市场上也会有卖像，但给我们制造了这么多麻烦，成品率、质量控制有点难。这个时候我就得去说服他们。当时天磁公司的最大竞争对手是哈磁，我作为天磁的“御用”设计师，不光要做产品设计，还要做设计管理。回想起来，我很感激天磁的林总，他不是就设计看设计，而是站在企业管理的角度看设计，所以我们的工作就涉及到怎么从企业管理的角度与设计接口。天磁公司规模比较小，不像海尔公司那么大，天工设计公司也不像海高设计公司那么大，但大家探讨的是同样的问题。
D：海尔公司大。设计人员未必能跟老板直接沟通。天磁公司小，加上您和老板的私人关系又比较好，反而使您的设计从一开始就能够进入到企业管理和战略的层面。
王国胜：所以，我的感受比较深。我一开始就是和决策者在谈，知道企业的期望值是什么，然后我把它翻译成设计的语言。其实设计管理者就是翻译企业目标和设计目标之间的关系。为什么我现在谈服务设计，其实服务设计是很好的翻译企业语言和设计语言的一个桥梁。不然的话，设计界自说自话，我们觉得好的，应该怎样，但是和企业的接口往往还是有一定的距离。因此我们说，设计管理和设计战略怎么跟企业管理和企业战略接口，这才是真正的设计管理和设计战略要谈的问题。
现在，很多年轻设计师想跟企业谈设计管理，自我感觉已经很好了但是企业老板不关心你这个事儿，因为在他看来设计管理是设计部门的事儿，你把设计输出做好了就行了口
现在，美国人谈的是战略级别的设计，已经不谈我们传统的“设计管理”了，认为那是一个落后的词儿（制造经济时代的词）。这个词，英文是DESIGN lN MANAGEMENT，咱们叫DESIGNMANAGEMENT。设计思维直接进入到管理思维，就叫DESIGN IN MANAGEMENT。如果是DESIGN MANAGEMENT，那就是设计圈的事。现在美国人关心的是设计怎样进入管理。所以，DESIGN MANAGEMENT与DESIGN IN MANAGEMENT，这两个词是完全不同的概念。服务设计谈的是DESIGN IN MANAGEMENT。
从理论上讲，DESIGN MANAGEMENT是制造范式下的语言，比如说制造企业建个设计部，然后拿出产品来，谈的就是DESIGN MANAGEMENT，这是针对设计师，如何组织，怎样出创意，怎样头脑风暴，这些都还没有介入到战略管理层，都是设计师圈里的事，谈的是怎样满足企业需求。而现在的语境不一样了，产业开始进入服务范式，企业自身要关注设计价值的事，谈的是DESIGN INMANAGEMENT。
D：我看到您办公室挂着两面小旗子，一个红色的，一个篮色的，是不是与您所说的设计管理有关？
王国胜：这两面旗很有意思。那面红色旗是辛辛那提（UNIVERSITY OF CINCINNATI）的校旗，这所学校的CRAIG VOGEL教授写的《创造突破性产品》一书，谈的是DESIGN MANAGEMENT。那面蓝色旗是凯斯西储（CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY）的校旗，RICHARD BUCHANAN教授谈的是DESIGN lN MANAGEMENT。这两个人对我们中国设计界都很有影响。这两个旗子对我而言含义比较深，因为我的设计经历和教学研究涉及了这两个不同意义的概念。凯斯西储是全球第一家在商学院里开设设计创新系的大学，这好比是我们的经管学院开了设计系，而不是我们美术学院开设的设计管理，他们谈的是DESIGN lN MANAGEMENT，而我们的很多设计学院谈的最高层面是DESIGN MANAGEMENT。现在，DESIGN lN MANAGEMENT已经超越了DESIGN MANAGEMENT。哈佛商学院和全球设计学院排名第二的MIT，他们讲的都是DESIGN IN MANAGEMENT，所谈的设计创新已经超越了原来的思想范式。 D：就是说，DESIGN MANAGEMENT和DESIGN IN MANAGEMENT。虽是一字之差，这两个词所反映的内容和结构是完全不一样的。
王国胜：是的。对我而言，由于我与天磁公司的合作扎得很深，我对设计管理的体会是自然而然形成的，不是学了一种思想应对某种现实，而是在现实中自然产生的体会。你介入进去了，自然就理解了。我与天磁合作到1998年时，设计管理的思想脉络开始清晰，从管理企业的角度做设计，包括给企业出谋划策、规划产品到具体做产品设计。那时能有这样的合作，得益于天磁老板支持，现在看，他的悟性很高，他对设计的理解是超越我们的。与天磁合作，是我的设计经历中很重要的一段，我们合作了七年。其实企业老板很重要，他重视什么，这个企业的创新点就很明显了。至今我们很多的设计服务不能走入到企业的管理层，这仍然是当前设计界面临的突出问题。
后来，我转去移动通讯领域设计多年。手机这个产业圈对我们设计行业的影响是至关重要的，现在最活跃的一批设计师，很多都是当时手机设计圈里出来的。
D：您是怎么进入手机设计圈的？请您说说设计手机这一阶段的经历和特点。
王国胜：很偶然。1999年，CEC（中国电子信息产业集团）要成立手机研发中心CECW，这是国内第一个做手机研发的国家队，他们需要找有管理经验的工业设计师帮助建团队，就找到工艺美院，他们了解到我做的产品实例比较多，就邀请我去试试。当时这家高科技企业在信息产业部（现在的工信部）很受关注，也受到包括时任副总理吴邦国在内的一些国家领导人的关心。我记得吴邦国副总理到研发中心参观时，握着我的手说了一句话：“我们的国产手机就需要你们这些搞外观设计的艺术家”。手机这个圈，算是我做设计的第二个阶段。在组建这个研发中心的设计部时，我当时招进去的一批人，现在都成了信息产品设计界的翘楚，还有很多做交互设计的，当时都称为做界面的，现在大都成了各大公司设计部的管理者。
手机是快速生长的行业，对我国设计界的发展非常有影响，这个行业—直是市场需求推进设计的发展。我关心服务设计是从2008年开始的，当时市场还没有认知，现在开始出现了，服务设计增长的速度会超出我们的想象，这点我感受特别深。
最初，CECW做手机是以飞利浦的主板为基础做外观。那时中国的手机还谈不上有研发能力，可以说做的就是造型设计，外观设计成为核心价值。也就是说，我买你的芯，把你的壳子换了。后来，为了做一款折叠手机，我们和飞利浦皇家的设计管理部门争执了将近一年，他们不允许做折叠手机。理由是不符合飞利浦设计管理的原则，飞利浦工业设计管理有要求，折叠手机是不合理的：第一，用户使用的动作复杂了；第二，相对于直板机结构复杂了；第三，翻盖转轴的可靠度小，增加了产品的不良率，等等……所以不能做。
但是当时国内市场对折叠机有很强的需求，比如LG、三星做的折叠手机都很漂亮，很受中国用户的欢迎。欧洲人与韩国人、日本人完全是两条思路。欧洲人强调工业设计的合理性、制造的合理性、使用的合理性，但是缺乏考虑用户的情感需求。人家小女孩就喜欢拿着韩国的手机，感觉很炫。彩屏手机是韩国人先推出的。日本人制造的彩屏是当时最棒的，日本人用彩屏是因为手机内容需要，日本人喜欢看漫画。
欧洲人不想大量采购日本的彩屏，想把供应链都掌握在自己手上，否则成本怎么控制。从这里就可以看出，设计的背后其实是产业之间的竞争，谁能跟着用户的需求走，谁就能获胜，不能太保守。所以我们看到，当时欧洲的大品牌如萨基姆（波导）、西门子、爱立信等因为没有跟上用户需求而走了下坡路，最终做死了。
当时我们中国的企业做手机，是紧跟市场和用户需求的，那种状态对国内的设计影响很大。手机圈有个突出的特点就是“海归”特别多，海归的思想普遍认为设计先行，这一点颠覆了很多传统行业。因此，在手机行业，设计师不需要去说服别人要设计先行，手机圈的共识就是设计先行，比如摩托罗拉和诺基亚都是设计先行，这对设计行业影响很大。设计师的地位也渐渐强大起来，但当时的侧重点在外观设计。我们做手机设计的七年之间，有四年是外观主导，到了后半段才开始兴起交互、UI，然后是智能机。大屏出现后，交互开始占了很大比例，2008年的智能手机，SMART PHONE概念还没有被挖掘，到了2010年，SMART PHONE立足市场，一下子就把之前的概念全部淘汰掉，这意味着做外观的工业设计师不值钱了，交互设计师开始值钱。我们看到，苹果手机只出一款设计，就打败了诺基亚。三星也不是靠外观取胜，而是靠交互取胜，靠应用取胜。
所以你会发现，现在手机拼的不是外观，而是对用户需求的挖掘和资源整合。中国的山寨为资源整合提供了最好的例证，因为深圳具有充分的制造条件。其实从商业角度讲，山寨是非常典型的中国式的资源整合过程，它把传统思想打败的原因，一个是快，一个是便宜，再一个是整合。再看诺基亚，为什么败给了苹果，诺基亚手机供应链控制得很好，但诺基亚败在了思维结构还是制造的范式。而苹果公司对产品的定义，对用户的理解，超越了诺基亚对传统资源控制的思维。其实，苹果也是“山寨”最大的受益者，他后来居上，充分整合了各种资源。所以说，为什么商业界开始转向应用，重点不再是如何从内部管理把体系完善，如何追求规模，因为这些已经不是竞争的重要因素。
D：您做了多年设计管理和能略，体会是什么？
王国胜：我们的设计还没有足够的水平，满足不了企业，和企业的接口还是不够，还进入不到战略的层面。设计管理做得比较好的典型是诺基亚，但是诺基亚整个企业是制造范式下的思维，所以它后来被微软吃掉了，现在联想也正在改革，设计中心已经拆分为各个小的业务模组（BUSINESS UNIT）了，不再搞集约化，不再搞大规模，大规模的效率很低，现在要搞成多元化的小模块。那个年代可能那种形式是对的，但是现在这个年代就要改型了。
D：您现在在做服务设计项目。您觉得，从服务设计入手再做设计项目，与以前做设计有何不同？ 王国胜：做服务设计，企业价值和设计价值的融合点越来越贴近，这是服务设计的思维能够做到的。比如我们正在做的北京市人才档案管理中心项目，由于他们的网点服务有投诉，这就隔离了市民和政府公共服务之间的关系。现在政府部门都在提升服务，比如我们现在办护照的速度快多了。过去，人才档案管理中心为提升服务做了不少努力，请人设计空间环境，设计标识系统，制作业务须知，搞职介活动，搞招聘会，搞各种展览，花了很多钱，结果发现效果并不明显，就业水平并没有提高。所以，当我们谈到服务提升涉及的是一个系统改造时，他们对服务设计的价值就很理解。
回顾以往的设计，大多是解决很局部的问题，而且局部和局部之间的关系我们并没有去想，不去想整体关系，具体的东西也做不好，还有可能是错误的。其实企业和客户真正需要的是系统化的完整的服务，因为只有这样才能解决根本问题。很多问题看似是局部问题，其实背后隐含的都是整体性的问题，所以说服务设计从一定意义上讲是一种高端设计咨询。服务设计首先要谈的是服务战略问题。因此，我们首先与人才档案管理中心在服务战略上达成认知和共识，拿出来的解决方案不是局部的，而是一个完整的服务生态系统，在这个系统架构下才是线上线下、相关平台等等的具体形式的设计。
D：那么怎样理解服务设计与传统工业设计的区别和联系呢？
王国胜：这是一个渐变进化的过程。从某种角度来讲，就像工艺美术过渡到工业设计，两者之间有很多相通的东西，不是工业设计把工艺美术否定了，是产生了新的变革，随着时间的推移，有可能传统的东西越来越萎缩，变成长尾了。工艺美术到工业设计的转折，就是一个新的大的经济势态导致的一个新的思维模式、创新模式和设计模式。所以服务设计应该是这样来理解的，不是否定过去的东西，而是这个时代新产生的，可能慢慢上升为主体。工业设计思想在制造范式下就是创新设计的主体，而在服务经济范式下，服务设计的思维就是主体。
D：您认为服务设计对制造企业有什么意义？
王国胜：第一，传统的制造企业必须跟大的社会和经济环境接轨，要注重互联网，在新环境下要改变传统的做法。第二，有些企业要转型，从制造往服务转型。最典型的是大众汽车这样的公司，也开始考虑未来私家车是否还卖得动，这是非常前瞻性的思考。以后人们要不要拥有车？尤其是在大城市，停车问题、堵车问题等等，用车成本很高，所以现在欧洲人提出拼车、租车的概念。据说大众汽车在重庆就搞了个租车俱乐部，做转型尝试。所以别小看租赁，租赁是一种服务模式，而卖车是一种工业制造模式。大众汽车很厉害，上世纪80年代最早进入中国，扎下了根，现在又在服务理念上先行，德国人确实在远见上很厉害。
现在，互联网为资源共享提供了充分的条件。第一个是信息资源被铺开了。第二个是可以解决占有和使用的问题，占有的目的是为使用，如果我不需要占有也能使用，占有就没意义了，将来当拥有一个东西变成负累，而使用变得很便捷的时候，肯定会放弃拥有。
D：您认为服务设计对设计公司有什么意义？
王国胜：这是很明显的。当用户都需求某个东西的时候，而你没有这个东西，你就是死的。传统的设计经过充分竞争后，靠价格已经没法维持生存，最典型的是平面设计，起初设计一套VI系统，企业可以出几十万，现在猪八戒网上设计个标志只需500元。如果你还是从事老一套方式，设计的价格越来越低，单说设计师的人力成本压力你就受不了，这就是形势所迫。而服务设计不可能从网上找到现成的解决方案，服务咨询后端的那些资源会变成支撑服务设计的一些资源，比如形象的、产品的、空间的设计等等，这些都是构成服务可感知的原始资源的东西。于是，传统的设计变成了“器件”，这种变化会让很多人，尤其是设计师听起来特别痛苦，从感情上难以接受，但是抛开情感，冷静地思考，趋势就是这样的。你明明感觉得到，传统的方式做起来很困难，为什么不去改变呢？洛可可设计公司的贾伟说，设计公司如果不及早地关注服务设计，未来的路可能会很难走。我认为他的感觉是对的。
D：作为研究服务设计的专家。您对服务设计的研究和认识，与您的经历是否有着内在的联系呢？
王国胜：我对服务设计的认识和研究，与我的设计经历确实不无关系。我觉得，中国设计走到今天，过去是什么状态，现在是什么状态，未来该怎么走，我们要有清醒的认识，否则就会对设计语境的转变视而不见，继续沉浸在传统的设计范式中，错失把握新发展的机遇。
1989年，我从湖南大学考入中央工艺美院，师从柳冠中先生，当时的研究方向是设计基础与设计思维。当时设计实践比较欠缺，设计理论一定程度上超越设计实践，我们想从理论的角度拉动企业的设计实践。其实，当时企业的设计需求也很多，如何与企业进行对口服务是主要话题。当时工艺美院的老师出去就能接到不少活儿，因为无论是企业内部还是社会上还没有工业设计师，也没有独立的工业设计公司。这样，企业的设计需求就只能找到学校来了。其实，老师也没有什么设计实践的太多经验，只能摸着石头过河。
1992年，我研究生毕业后留校开始了教学与设计实践的探索。用学校的方式为企业做设计出现了不少问题，老师好像是一个大专家，人家企业求着你似的，这种感觉对一个设计师来说很好，但人家企业心里并不舒服。比如企业找你做件事很着急，你却说不行，我还有课。这种方式的特点第一是你为企业真正解决问题投入的精力有限，第二，不能解决企业的设计问题。
1994年，我开始为天津的天磁公司做一些设计，天磁公司当时是做矿泉壶和磁化杯的，是当时市场上很热的产品，公司对设计的需求特别迫切。由于合作是深入的，我跟天磁的总经理林永宁成了好朋友，他的眼光特别有前瞻性，为避免合作关系的松散和随意。林总对我说，你帮我组织个设计公司搁在我天津，就叫天工设计公司。后来，我们商量在公司内部成立了天磁设计管理委员会，这在当时是很超前的。我一个星期从北京去两趟天津，为公司中层以上做设计培训。我又得做培训，又得做设计项目，挺辛苦。我这人属于给个针就认的那种，要做就把一件事做好，所以我和天磁的合作持续了七年，做了大量的设计，同时也涉及了很多设计管理层面的事。所以，我的设计经历，从一开始就不是单独做产品。
为什么会这样呢？因为人家找我的目的是要做产品，而产品设计落地就需要公司内部各部门的配合。在这个过程中，公司内部的人会提出很多问题，比如他说，你的设计我们做不出来。那我就得找另外的供应商，把它做出来。他们习惯于已有的方式和自己的资源，对我的设计有抵触，比如工程师说，你的设计好看，老板喜欢，在市场上也会有卖像，但给我们制造了这么多麻烦，成品率、质量控制有点难。这个时候我就得去说服他们。当时天磁公司的最大竞争对手是哈磁，我作为天磁的“御用”设计师，不光要做产品设计，还要做设计管理。回想起来，我很感激天磁的林总，他不是就设计看设计，而是站在企业管理的角度看设计，所以我们的工作就涉及到怎么从企业管理的角度与设计接口。天磁公司规模比较小，不像海尔公司那么大，天工设计公司也不像海高设计公司那么大，但大家探讨的是同样的问题。
D：海尔公司大。设计人员未必能跟老板直接沟通。天磁公司小，加上您和老板的私人关系又比较好，反而使您的设计从一开始就能够进入到企业管理和战略的层面。
王国胜：所以，我的感受比较深。我一开始就是和决策者在谈，知道企业的期望值是什么，然后我把它翻译成设计的语言。其实设计管理者就是翻译企业目标和设计目标之间的关系。为什么我现在谈服务设计，其实服务设计是很好的翻译企业语言和设计语言的一个桥梁。不然的话，设计界自说自话，我们觉得好的，应该怎样，但是和企业的接口往往还是有一定的距离。因此我们说，设计管理和设计战略怎么跟企业管理和企业战略接口，这才是真正的设计管理和设计战略要谈的问题。
现在，很多年轻设计师想跟企业谈设计管理，自我感觉已经很好了但是企业老板不关心你这个事儿，因为在他看来设计管理是设计部门的事儿，你把设计输出做好了就行了口
现在，美国人谈的是战略级别的设计，已经不谈我们传统的“设计管理”了，认为那是一个落后的词儿（制造经济时代的词）。这个词，英文是DESIGN lN MANAGEMENT，咱们叫DESIGNMANAGEMENT。设计思维直接进入到管理思维，就叫DESIGN IN MANAGEMENT。如果是DESIGN MANAGEMENT，那就是设计圈的事。现在美国人关心的是设计怎样进入管理。所以，DESIGN MANAGEMENT与DESIGN IN MANAGEMENT，这两个词是完全不同的概念。服务设计谈的是DESIGN IN MANAGEMENT。
从理论上讲，DESIGN MANAGEMENT是制造范式下的语言，比如说制造企业建个设计部，然后拿出产品来，谈的就是DESIGN MANAGEMENT，这是针对设计师，如何组织，怎样出创意，怎样头脑风暴，这些都还没有介入到战略管理层，都是设计师圈里的事，谈的是怎样满足企业需求。而现在的语境不一样了，产业开始进入服务范式，企业自身要关注设计价值的事，谈的是DESIGN INMANAGEMENT。
D：我看到您办公室挂着两面小旗子，一个红色的，一个篮色的，是不是与您所说的设计管理有关？
王国胜：这两面旗很有意思。那面红色旗是辛辛那提（UNIVERSITY OF CINCINNATI）的校旗，这所学校的CRAIG VOGEL教授写的《创造突破性产品》一书，谈的是DESIGN MANAGEMENT。那面蓝色旗是凯斯西储（CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY）的校旗，RICHARD BUCHANAN教授谈的是DESIGN lN MANAGEMENT。这两个人对我们中国设计界都很有影响。这两个旗子对我而言含义比较深，因为我的设计经历和教学研究涉及了这两个不同意义的概念。凯斯西储是全球第一家在商学院里开设设计创新系的大学，这好比是我们的经管学院开了设计系，而不是我们美术学院开设的设计管理，他们谈的是DESIGN lN MANAGEMENT，而我们的很多设计学院谈的最高层面是DESIGN MANAGEMENT。现在，DESIGN lN MANAGEMENT已经超越了DESIGN MANAGEMENT。哈佛商学院和全球设计学院排名第二的MIT，他们讲的都是DESIGN IN MANAGEMENT，所谈的设计创新已经超越了原来的思想范式。 D：就是说，DESIGN MANAGEMENT和DESIGN IN MANAGEMENT。虽是一字之差，这两个词所反映的内容和结构是完全不一样的。
王国胜：是的。对我而言，由于我与天磁公司的合作扎得很深，我对设计管理的体会是自然而然形成的，不是学了一种思想应对某种现实，而是在现实中自然产生的体会。你介入进去了，自然就理解了。我与天磁合作到1998年时，设计管理的思想脉络开始清晰，从管理企业的角度做设计，包括给企业出谋划策、规划产品到具体做产品设计。那时能有这样的合作，得益于天磁老板支持，现在看，他的悟性很高，他对设计的理解是超越我们的。与天磁合作，是我的设计经历中很重要的一段，我们合作了七年。其实企业老板很重要，他重视什么，这个企业的创新点就很明显了。至今我们很多的设计服务不能走入到企业的管理层，这仍然是当前设计界面临的突出问题。
后来，我转去移动通讯领域设计多年。手机这个产业圈对我们设计行业的影响是至关重要的，现在最活跃的一批设计师，很多都是当时手机设计圈里出来的。
D：您是怎么进入手机设计圈的？请您说说设计手机这一阶段的经历和特点。
王国胜：很偶然。1999年，CEC（中国电子信息产业集团）要成立手机研发中心CECW，这是国内第一个做手机研发的国家队，他们需要找有管理经验的工业设计师帮助建团队，就找到工艺美院，他们了解到我做的产品实例比较多，就邀请我去试试。当时这家高科技企业在信息产业部（现在的工信部）很受关注，也受到包括时任副总理吴邦国在内的一些国家领导人的关心。我记得吴邦国副总理到研发中心参观时，握着我的手说了一句话：“我们的国产手机就需要你们这些搞外观设计的艺术家”。手机这个圈，算是我做设计的第二个阶段。在组建这个研发中心的设计部时，我当时招进去的一批人，现在都成了信息产品设计界的翘楚，还有很多做交互设计的，当时都称为做界面的，现在大都成了各大公司设计部的管理者。
手机是快速生长的行业，对我国设计界的发展非常有影响，这个行业—直是市场需求推进设计的发展。我关心服务设计是从2008年开始的，当时市场还没有认知，现在开始出现了，服务设计增长的速度会超出我们的想象，这点我感受特别深。
最初，CECW做手机是以飞利浦的主板为基础做外观。那时中国的手机还谈不上有研发能力，可以说做的就是造型设计，外观设计成为核心价值。也就是说，我买你的芯，把你的壳子换了。后来，为了做一款折叠手机，我们和飞利浦皇家的设计管理部门争执了将近一年，他们不允许做折叠手机。理由是不符合飞利浦设计管理的原则，飞利浦工业设计管理有要求，折叠手机是不合理的：第一，用户使用的动作复杂了；第二，相对于直板机结构复杂了；第三，翻盖转轴的可靠度小，增加了产品的不良率，等等……所以不能做。
但是当时国内市场对折叠机有很强的需求，比如LG、三星做的折叠手机都很漂亮，很受中国用户的欢迎。欧洲人与韩国人、日本人完全是两条思路。欧洲人强调工业设计的合理性、制造的合理性、使用的合理性，但是缺乏考虑用户的情感需求。人家小女孩就喜欢拿着韩国的手机，感觉很炫。彩屏手机是韩国人先推出的。日本人制造的彩屏是当时最棒的，日本人用彩屏是因为手机内容需要，日本人喜欢看漫画。
欧洲人不想大量采购日本的彩屏，想把供应链都掌握在自己手上，否则成本怎么控制。从这里就可以看出，设计的背后其实是产业之间的竞争，谁能跟着用户的需求走，谁就能获胜，不能太保守。所以我们看到，当时欧洲的大品牌如萨基姆（波导）、西门子、爱立信等因为没有跟上用户需求而走了下坡路，最终做死了。
当时我们中国的企业做手机，是紧跟市场和用户需求的，那种状态对国内的设计影响很大。手机圈有个突出的特点就是“海归”特别多，海归的思想普遍认为设计先行，这一点颠覆了很多传统行业。因此，在手机行业，设计师不需要去说服别人要设计先行，手机圈的共识就是设计先行，比如摩托罗拉和诺基亚都是设计先行，这对设计行业影响很大。设计师的地位也渐渐强大起来，但当时的侧重点在外观设计。我们做手机设计的七年之间，有四年是外观主导，到了后半段才开始兴起交互、UI，然后是智能机。大屏出现后，交互开始占了很大比例，2008年的智能手机，SMART PHONE概念还没有被挖掘，到了2010年，SMART PHONE立足市场，一下子就把之前的概念全部淘汰掉，这意味着做外观的工业设计师不值钱了，交互设计师开始值钱。我们看到，苹果手机只出一款设计，就打败了诺基亚。三星也不是靠外观取胜，而是靠交互取胜，靠应用取胜。
所以你会发现，现在手机拼的不是外观，而是对用户需求的挖掘和资源整合。中国的山寨为资源整合提供了最好的例证，因为深圳具有充分的制造条件。其实从商业角度讲，山寨是非常典型的中国式的资源整合过程，它把传统思想打败的原因，一个是快，一个是便宜，再一个是整合。再看诺基亚，为什么败给了苹果，诺基亚手机供应链控制得很好，但诺基亚败在了思维结构还是制造的范式。而苹果公司对产品的定义，对用户的理解，超越了诺基亚对传统资源控制的思维。其实，苹果也是“山寨”最大的受益者，他后来居上，充分整合了各种资源。所以说，为什么商业界开始转向应用，重点不再是如何从内部管理把体系完善，如何追求规模，因为这些已经不是竞争的重要因素。
D：您做了多年设计管理和能略，体会是什么？
王国胜：我们的设计还没有足够的水平，满足不了企业，和企业的接口还是不够，还进入不到战略的层面。设计管理做得比较好的典型是诺基亚，但是诺基亚整个企业是制造范式下的思维，所以它后来被微软吃掉了，现在联想也正在改革，设计中心已经拆分为各个小的业务模组（BUSINESS UNIT）了，不再搞集约化，不再搞大规模，大规模的效率很低，现在要搞成多元化的小模块。那个年代可能那种形式是对的，但是现在这个年代就要改型了。
D：您现在在做服务设计项目。您觉得，从服务设计入手再做设计项目，与以前做设计有何不同？ 王国胜：做服务设计，企业价值和设计价值的融合点越来越贴近，这是服务设计的思维能够做到的。比如我们正在做的北京市人才档案管理中心项目，由于他们的网点服务有投诉，这就隔离了市民和政府公共服务之间的关系。现在政府部门都在提升服务，比如我们现在办护照的速度快多了。过去，人才档案管理中心为提升服务做了不少努力，请人设计空间环境，设计标识系统，制作业务须知，搞职介活动，搞招聘会，搞各种展览，花了很多钱，结果发现效果并不明显，就业水平并没有提高。所以，当我们谈到服务提升涉及的是一个系统改造时，他们对服务设计的价值就很理解。
回顾以往的设计，大多是解决很局部的问题，而且局部和局部之间的关系我们并没有去想，不去想整体关系，具体的东西也做不好，还有可能是错误的。其实企业和客户真正需要的是系统化的完整的服务，因为只有这样才能解决根本问题。很多问题看似是局部问题，其实背后隐含的都是整体性的问题，所以说服务设计从一定意义上讲是一种高端设计咨询。服务设计首先要谈的是服务战略问题。因此，我们首先与人才档案管理中心在服务战略上达成认知和共识，拿出来的解决方案不是局部的，而是一个完整的服务生态系统，在这个系统架构下才是线上线下、相关平台等等的具体形式的设计。
D：那么怎样理解服务设计与传统工业设计的区别和联系呢？
王国胜：这是一个渐变进化的过程。从某种角度来讲，就像工艺美术过渡到工业设计，两者之间有很多相通的东西，不是工业设计把工艺美术否定了，是产生了新的变革，随着时间的推移，有可能传统的东西越来越萎缩，变成长尾了。工艺美术到工业设计的转折，就是一个新的大的经济势态导致的一个新的思维模式、创新模式和设计模式。所以服务设计应该是这样来理解的，不是否定过去的东西，而是这个时代新产生的，可能慢慢上升为主体。工业设计思想在制造范式下就是创新设计的主体，而在服务经济范式下，服务设计的思维就是主体。
D：您认为服务设计对制造企业有什么意义？
王国胜：第一，传统的制造企业必须跟大的社会和经济环境接轨，要注重互联网，在新环境下要改变传统的做法。第二，有些企业要转型，从制造往服务转型。最典型的是大众汽车这样的公司，也开始考虑未来私家车是否还卖得动，这是非常前瞻性的思考。以后人们要不要拥有车？尤其是在大城市，停车问题、堵车问题等等，用车成本很高，所以现在欧洲人提出拼车、租车的概念。据说大众汽车在重庆就搞了个租车俱乐部，做转型尝试。所以别小看租赁，租赁是一种服务模式，而卖车是一种工业制造模式。大众汽车很厉害，上世纪80年代最早进入中国，扎下了根，现在又在服务理念上先行，德国人确实在远见上很厉害。
现在，互联网为资源共享提供了充分的条件。第一个是信息资源被铺开了。第二个是可以解决占有和使用的问题，占有的目的是为使用，如果我不需要占有也能使用，占有就没意义了，将来当拥有一个东西变成负累，而使用变得很便捷的时候，肯定会放弃拥有。
D：您认为服务设计对设计公司有什么意义？
王国胜：这是很明显的。当用户都需求某个东西的时候，而你没有这个东西，你就是死的。传统的设计经过充分竞争后，靠价格已经没法维持生存，最典型的是平面设计，起初设计一套VI系统，企业可以出几十万，现在猪八戒网上设计个标志只需500元。如果你还是从事老一套方式，设计的价格越来越低，单说设计师的人力成本压力你就受不了，这就是形势所迫。而服务设计不可能从网上找到现成的解决方案，服务咨询后端的那些资源会变成支撑服务设计的一些资源，比如形象的、产品的、空间的设计等等，这些都是构成服务可感知的原始资源的东西。于是，传统的设计变成了“器件”，这种变化会让很多人，尤其是设计师听起来特别痛苦，从感情上难以接受，但是抛开情感，冷静地思考，趋势就是这样的。你明明感觉得到，传统的方式做起来很困难，为什么不去改变呢？洛可可设计公司的贾伟说，设计公司如果不及早地关注服务设计，未来的路可能会很难走。我认为他的感觉是对的。