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【摘 要】 房地产企业成本管理是房地产企业管理的核心内容之一，成本管理的效果直接关系到企业的经济效益。本文对加强房地产企业成本管理的必要性、影响因素及解决措施进行了探讨，仅供参考。
【关键词】 房地产；开发项目；成本管理；措施
引言：
房地产业的发展极大地影响了国民经济的兴衰，如何使其在复杂的经济环境中保持快速稳健的发展是进行房地产管理迫切需要解决的问题。企业的发展很大程度上决定于企业管理水平的高低。项目成本管理是企业管理的重要内容，对于提升企业经济效益有很大帮助。因此，做好房地产项目成本管理及控制是实现房地产企业高效运营的有力保障。
一、加强房地产企业成本管理的必要性
利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段。目前国家在极力推进房价的调控措施，在激烈的市场竞争环境下，如何合理有效地控制项目的成本，从而减少或有效规避风险，使有限的资金创造出更大的经济效益，就显得至关重要。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。在相等的房价销售上，哪个企业的内部成本较低，它就为企业创造更多的利润。同样，企业成本越低，在竞争中就越处于有利地位。所以成本控制是加强企业竞争能力的一条必不可少的途径。只要这样才能在残酷的市场竞争立足。
二、房地产开发项目成本管理影响因素
1、土地竞争理性、远瞻性缺失
当前国内的大中城市主要以一线、二线城市的地产开发比重占据最多。同样，随着近几年来全国商品房销售价格的不断疯涨，不少地产开发投资企业加大了资金投入，不仅伴随的是一种疯狂拿地的姿态进行投资，而且还呈现一种毫无理性的竞争态势。也就是说，这种疯狂竞争的拿地姿态固然能够推动市场的竞争趋势，但是也不能否认的是，随着地产市场竞争的资金投入的比重逐年提升，其项目投资风险也在成倍提升。因此，投资风险不能有效控制，往往与其项目投资获利的高额利益不能有效兑现，即风险加剧会逐步大于利益所得，进而不利于地产投资开发企业的长期生存与发展。
2、忽视动态成本控制
动态成本管理不仅要关注房地产建设期的成本，还要关注建设项目运行阶段的成本，拆除阶段的成本。传统成本管理只关注工程建设成本控制，忽视各阶段成本之间的相互影响和整个寿命周期成本的影响。动态成本管理不仅要考虑决策和施工阶段的成本影响因素，还要考虑使用、维修引起的成本变化。
3、缺乏规范的成本管理体系和控制机制
很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等，不少企业也没有专门的部门负责成本管理。即使一些房地产企业建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中却是形同虚设，不能真正发挥成本控制的作用。
4、成本管理意识薄弱
近几年，房地产开发企业的成本管理核算方式主要是在工程结束后，但是房地产企业投资时间长，资金总额投入量大，以至于现在许多企业都将房地产企业定义为高利润的行业，由于这其中涉及的各种影响因素比较多、不确定性大，很难控制，这就形成了企业管理者对成本管理的概念和意识不明确，缺乏对成本管理的全面把握，大大降低了成本管理的重要性。比如说，国家出台的对土地政策的调整、消费者对房地产市场的反应度、建筑材料的价格随市场的波动情况以及房地产企业管理者的管理水平高低参差不齐等诸多因素都会对房地产的成本管理产生一些阻力。而一些房地产企业恰恰就是因为缺乏成本管理的系统理念，不能够全局把握企业的成本控制，以至于企业会丧失企业的市场竞争力，更有甚者还会丧失了长期可持续发展的能力。
5、缺乏有效的资金管理的方法和手段
对于房地产公司来说资金就是血液是发展的必要产物，现在的房地产公司存在著普遍的低水平管理、没有良好的计划性。对于当前的很多公司，他们在对项目开展的时候，测算的仅仅只有成本，对于资金的测算非常的少甚至有的公司都没有这方面的东西。但是资金管理对房地产的成本控制却起着非常重要的作用。
三、房地产开发成本管理控制与管理措施
1、提高房地产企业的管理水平和人员素质
一个好的管理环境直接影响到管理水平的后果，成本管理需要企业的管理水平和人员素质要达到一个高度，创新成本管理理论、提高企业系统的信息化程度都需要一个高素质队伍。因此，房地产企业要想真正的全面开展成本管理工作，就要不断提高企业的管理水平，提高员工素质，多向成功的企业学习。
2、重视开发过程中容易被忽视的重要环节
前期成本环节尤其是投资决策和项目定位策划成本应高度重视，成本控制不仅表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面，用有限资源创造出更多的价值，或改变资源的用途，生产利润总额更高的产品都是现实选择。故此，前期环节相关成本的减少只要能够相应增加收入或降低风险，就可视为能带来增益的有效投资。
3、加强房地产企业的风险评估意识
房地产企业的风险评估需要企业自身加强成本管理工作，承担相应的施工价格风险，并制定一套科学、有效的管理机制，形成企业特色的一套定额管理模式。我们知道，在工程的实施过程中，房地产开发时需要承担的风险压力，这对于工程的进程具有重要的影响，且在一定程度上产生了阻碍作用，因此，为了确保成本管理工作顺利展开，解决成本管理中的问题，我们需要加强房地产开发过程中的风险评估意识，确保其具有切实可行的风险评估手段，然后制定出科学的风险防范措施，进而使成本管理工作的顺利进行。
4、建立目标成本管理体系 在策划阶段应该编制投资估算，并在此基础上编制房地产项目开发的目标成本，作为成本控制的基线。随着项目的推进，成本动态发生变化，当动态成本与目标成本发生差异的时候，需要找出其中的原因，并对目标成本进行修订，防止目标成本失控。目标成本编制完成后，应该交由公司决策层讨论之后确定，并编制目标成本控制责任书，明确各部门、各阶段的责任，实现对目标成本的管理和控制，保证目标成本实现。
5、切实做好各个环节的项目成本管理
项目成本控制主要是指，通过建立起以项目经理作为工程核心的项目成本的控制体系，将成本管理工作按照责任制实行科学分工，并将项目的成本目标分散以及落实到有关部门、个人中，从而防止项目成本的控制出现人人有责却人人不管的现象[1]。房地产项目一般工期长，项目成本控制需要建立成本控制责任制。项目工程中一些项目经理、管理人员、财务人员、技术人员、施工人员等等都需要建立相应的责任机制，做到某项职责具体到某个人的模式。因此，当前这样一个严峻的房地产时期，当前市场竞争激烈，房地产企业要想稳健实现高增长、高收益，必须加强房地产开发中的所有员工以及管理人员自身的成本管理意识，树立全员性的成本控制观念。
6、完善房地产开发经营管理机制
首先，强化过程监控机制，加强商品房预售管理，规划条件、建设条件不落实的，不予核发商品房预售许可证；结合当地实际，合理确定商品房预售许可的最低规模，不得分层、分单元办理预售许可；督导取得预售许可的房地产开发企业，对取得预售许可或者办理现房销售备案的房地产开发项目，要在规定时间内一次性公开全部销售房源，严格按照申报价格，明码标价对外销售；严格执行新建商品房买卖合同网上备案和商品房预售资金监管制度，维护消费者权益。健全终端控制机制，全面实行房地产开发项目综合验收制度，达不到要求的不得交付使用。
7、竣工结算阶段的成本管理
在工程项目竣工后要进行验收，验收后将进行工程结算，在最后阶段同样要要进行成本管理。此时，工程造价工程师会将分部分项工程中的所有直接成本和经过调整的目标计划成本进行核对，对整个项目的成本管理进行考核，考核项目经理部。同时要求项目经理部要对其下的管理部门、各个施工班组进行一次考核，对与优秀的部门、班组应根据相关的规章制度进行奖励；不合格的的则要作出相应的惩罚。
四、结束语
在房地产市场日益规范、竞争近乎近于白热化的条件下，如何降低房地产开发项目的成本是影响企业发展的重要因素。房地产开发企业在积极进行营销策划的同时，应该对决策、设计、招标及施工等各个阶段实施全过程项目开发成本控制，促进项目竞争力的提高。
参考文献：
[1]王利.对中国房产公司房地产成本管理控制的探讨[J].当代经济，2010，（24）：41-42.
[2]沙立军.浅谈房地產开发造价控制[J].当代经济，2012（12）：19-22.
[3]闫晶，尹立新.基于标杆管理的房地产企业目标成本控制研究[J].商业会计，2011（12）：37-39.
[4]金渡，关海玲.房地产项目的成本控制分[J].山西高等学校社会科学学报，2010（26）：14-15.
【关键词】 房地产；开发项目；成本管理；措施
引言：
房地产业的发展极大地影响了国民经济的兴衰，如何使其在复杂的经济环境中保持快速稳健的发展是进行房地产管理迫切需要解决的问题。企业的发展很大程度上决定于企业管理水平的高低。项目成本管理是企业管理的重要内容，对于提升企业经济效益有很大帮助。因此，做好房地产项目成本管理及控制是实现房地产企业高效运营的有力保障。
一、加强房地产企业成本管理的必要性
利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段。目前国家在极力推进房价的调控措施，在激烈的市场竞争环境下，如何合理有效地控制项目的成本，从而减少或有效规避风险，使有限的资金创造出更大的经济效益，就显得至关重要。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。在相等的房价销售上，哪个企业的内部成本较低，它就为企业创造更多的利润。同样，企业成本越低，在竞争中就越处于有利地位。所以成本控制是加强企业竞争能力的一条必不可少的途径。只要这样才能在残酷的市场竞争立足。
二、房地产开发项目成本管理影响因素
1、土地竞争理性、远瞻性缺失
当前国内的大中城市主要以一线、二线城市的地产开发比重占据最多。同样，随着近几年来全国商品房销售价格的不断疯涨，不少地产开发投资企业加大了资金投入，不仅伴随的是一种疯狂拿地的姿态进行投资，而且还呈现一种毫无理性的竞争态势。也就是说，这种疯狂竞争的拿地姿态固然能够推动市场的竞争趋势，但是也不能否认的是，随着地产市场竞争的资金投入的比重逐年提升，其项目投资风险也在成倍提升。因此，投资风险不能有效控制，往往与其项目投资获利的高额利益不能有效兑现，即风险加剧会逐步大于利益所得，进而不利于地产投资开发企业的长期生存与发展。
2、忽视动态成本控制
动态成本管理不仅要关注房地产建设期的成本，还要关注建设项目运行阶段的成本，拆除阶段的成本。传统成本管理只关注工程建设成本控制，忽视各阶段成本之间的相互影响和整个寿命周期成本的影响。动态成本管理不仅要考虑决策和施工阶段的成本影响因素，还要考虑使用、维修引起的成本变化。
3、缺乏规范的成本管理体系和控制机制
很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等，不少企业也没有专门的部门负责成本管理。即使一些房地产企业建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中却是形同虚设，不能真正发挥成本控制的作用。
4、成本管理意识薄弱
近几年，房地产开发企业的成本管理核算方式主要是在工程结束后，但是房地产企业投资时间长，资金总额投入量大，以至于现在许多企业都将房地产企业定义为高利润的行业，由于这其中涉及的各种影响因素比较多、不确定性大，很难控制，这就形成了企业管理者对成本管理的概念和意识不明确，缺乏对成本管理的全面把握，大大降低了成本管理的重要性。比如说，国家出台的对土地政策的调整、消费者对房地产市场的反应度、建筑材料的价格随市场的波动情况以及房地产企业管理者的管理水平高低参差不齐等诸多因素都会对房地产的成本管理产生一些阻力。而一些房地产企业恰恰就是因为缺乏成本管理的系统理念，不能够全局把握企业的成本控制，以至于企业会丧失企业的市场竞争力，更有甚者还会丧失了长期可持续发展的能力。
5、缺乏有效的资金管理的方法和手段
对于房地产公司来说资金就是血液是发展的必要产物，现在的房地产公司存在著普遍的低水平管理、没有良好的计划性。对于当前的很多公司，他们在对项目开展的时候，测算的仅仅只有成本，对于资金的测算非常的少甚至有的公司都没有这方面的东西。但是资金管理对房地产的成本控制却起着非常重要的作用。
三、房地产开发成本管理控制与管理措施
1、提高房地产企业的管理水平和人员素质
一个好的管理环境直接影响到管理水平的后果，成本管理需要企业的管理水平和人员素质要达到一个高度，创新成本管理理论、提高企业系统的信息化程度都需要一个高素质队伍。因此，房地产企业要想真正的全面开展成本管理工作，就要不断提高企业的管理水平，提高员工素质，多向成功的企业学习。
2、重视开发过程中容易被忽视的重要环节
前期成本环节尤其是投资决策和项目定位策划成本应高度重视，成本控制不仅表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面，用有限资源创造出更多的价值，或改变资源的用途，生产利润总额更高的产品都是现实选择。故此，前期环节相关成本的减少只要能够相应增加收入或降低风险，就可视为能带来增益的有效投资。
3、加强房地产企业的风险评估意识
房地产企业的风险评估需要企业自身加强成本管理工作，承担相应的施工价格风险，并制定一套科学、有效的管理机制，形成企业特色的一套定额管理模式。我们知道，在工程的实施过程中，房地产开发时需要承担的风险压力，这对于工程的进程具有重要的影响，且在一定程度上产生了阻碍作用，因此，为了确保成本管理工作顺利展开，解决成本管理中的问题，我们需要加强房地产开发过程中的风险评估意识，确保其具有切实可行的风险评估手段，然后制定出科学的风险防范措施，进而使成本管理工作的顺利进行。
4、建立目标成本管理体系 在策划阶段应该编制投资估算，并在此基础上编制房地产项目开发的目标成本，作为成本控制的基线。随着项目的推进，成本动态发生变化，当动态成本与目标成本发生差异的时候，需要找出其中的原因，并对目标成本进行修订，防止目标成本失控。目标成本编制完成后，应该交由公司决策层讨论之后确定，并编制目标成本控制责任书，明确各部门、各阶段的责任，实现对目标成本的管理和控制，保证目标成本实现。
5、切实做好各个环节的项目成本管理
项目成本控制主要是指，通过建立起以项目经理作为工程核心的项目成本的控制体系，将成本管理工作按照责任制实行科学分工，并将项目的成本目标分散以及落实到有关部门、个人中，从而防止项目成本的控制出现人人有责却人人不管的现象[1]。房地产项目一般工期长，项目成本控制需要建立成本控制责任制。项目工程中一些项目经理、管理人员、财务人员、技术人员、施工人员等等都需要建立相应的责任机制，做到某项职责具体到某个人的模式。因此，当前这样一个严峻的房地产时期，当前市场竞争激烈，房地产企业要想稳健实现高增长、高收益，必须加强房地产开发中的所有员工以及管理人员自身的成本管理意识，树立全员性的成本控制观念。
6、完善房地产开发经营管理机制
首先，强化过程监控机制，加强商品房预售管理，规划条件、建设条件不落实的，不予核发商品房预售许可证；结合当地实际，合理确定商品房预售许可的最低规模，不得分层、分单元办理预售许可；督导取得预售许可的房地产开发企业，对取得预售许可或者办理现房销售备案的房地产开发项目，要在规定时间内一次性公开全部销售房源，严格按照申报价格，明码标价对外销售；严格执行新建商品房买卖合同网上备案和商品房预售资金监管制度，维护消费者权益。健全终端控制机制，全面实行房地产开发项目综合验收制度，达不到要求的不得交付使用。
7、竣工结算阶段的成本管理
在工程项目竣工后要进行验收，验收后将进行工程结算，在最后阶段同样要要进行成本管理。此时，工程造价工程师会将分部分项工程中的所有直接成本和经过调整的目标计划成本进行核对，对整个项目的成本管理进行考核，考核项目经理部。同时要求项目经理部要对其下的管理部门、各个施工班组进行一次考核，对与优秀的部门、班组应根据相关的规章制度进行奖励；不合格的的则要作出相应的惩罚。
四、结束语
在房地产市场日益规范、竞争近乎近于白热化的条件下，如何降低房地产开发项目的成本是影响企业发展的重要因素。房地产开发企业在积极进行营销策划的同时，应该对决策、设计、招标及施工等各个阶段实施全过程项目开发成本控制，促进项目竞争力的提高。
参考文献：
[1]王利.对中国房产公司房地产成本管理控制的探讨[J].当代经济，2010，（24）：41-42.
[2]沙立军.浅谈房地產开发造价控制[J].当代经济，2012（12）：19-22.
[3]闫晶，尹立新.基于标杆管理的房地产企业目标成本控制研究[J].商业会计，2011（12）：37-39.
[4]金渡，关海玲.房地产项目的成本控制分[J].山西高等学校社会科学学报，2010（26）：14-15.