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“我不想改善管理。我想消除管理!”
α型还是β型企业?
在道格拉斯•麦格雷戈1960年出版的管理学经典著作《企业的人性方面》中,他刻画了两种人性:一种是愚蠢、懒惰、自私的,另一种是天性积极、热爱学习、具有创造力。这两种对人性的认知会导致截然不同的工作关系。第一种工作关系我们称为α经济模式,它代表着一个正在走向消亡的管理时代。第二种是β经济模式,在这种模式中,管理将被取消。
β型企业的数量正在不断增长。由于β型企业放弃了一切阻碍员工自然发展的东西,如计划、强制、特权、部门、目标、协议、监控和奖励,所以可以更接近客户和市场。一家南美的包装公司由于旧的管理制度不再起作用,开始勇敢地迈出转型的步伐。之前在这家企业中,每当订单出现临时更改的情况时,就会有很高的失误率、大规模的加班和经常性的混乱。他们果断地撤销了生产计划部门。现在,客户的订单是和生产车间直接挂钩的。在这样调整之后,企业中的一切都突然变得井井有条了。
您是否见过这样的场景:两个足球运动员在球门前几米处,扯着嗓子争吵着谁该射门、谁该传球?在α经济模式中,这种场景每天都会发生。员工不是按照应该做什么,而是按照他们在企业中的官职位置来选择工作任务。这会使企业陷入瘫痪,错失射门良机:职能型组织结构让员工与责任脱节,最终导致员工总能找到另外的人来对某件事情负责任。结果就是让员工思想生锈、日渐迂腐。企业就像足球赛一样,不是场上位置而是具体情况决定谁要在关键时刻作出最佳射门的决定。
请将您的企业组织变成由不同的单元组成的网络。每个单元是一个工作小组,由3名到15名员工组成,20名为最高限额。只有这种规模,小组才能良好地运转。如果人数超员的话,就必须拆分单元。企业的单元可以按照地区或者客户群体划分,千万不要相互竞争。每个单元就像一个迷你小企业一样在市场上独立行动。这个单元网络是通过共同的价值观和原则联系在一起,这与α模式中空洞的使命口号恰恰相反。每个决定都是在这种共同的价值观基础上形成的:这对我们有意义吗?这是我们企业该做的吗?
以链接意义替代创立意义
费迪南德•保时捷在1896年发明了电动马达。1902年他设计了第一台油电混合动力汽车。那是1902年啊!如果保时捷公司的优秀工程师能团结在这个目标周围,设计一个成熟的电动跑车系列的话,那会是件很容易的事情。但是这个α型企业却没有这么做,而因在证券市场上投机而失败。
在企业中,经理们不应该被允许决定任何事情,也不应承担任何特殊的责任、甚至是建立意义。企业领导最好能帮助每个员工,让他们自己同企业意义链接起来。领导层能够产生共振,并将所有的员工带入到相同的频率之中。只有在并没有职责的情况下,只有在一旦情况需要,每个人都可以领导的条件下,这才会发挥作用。
这其实是很容易的:客户说要做什么,员工决定他要如何解决。但在官僚主义盛行的大企业中,却是另外一番景象:领导把至少70%的精力用于纯粹的“自我标榜”或“自恋欣赏”。由于在β型企业中,没有人纠缠于守不守规则和官职地位的分配,所以员工们会有更多的时间。员工不会将这些时间用于偷懒,而是去做富有意义的工作。
“谁要为他自己的决定负责任,他就会负责任地作出决定。谁负责任地作出决定,他便会果断地行动。”
通向β世界的道路
您给自己写一封信——一封公开信。也就是说:您要建立一个所有员工,从老板到员工的联盟,将您所有亟待解决、改变的事情,所有企业核心的事情写下来,要求每一个员工都要在信上签名。一些员工会拒绝,甚至有些还会辞职。当β模式的愿景成为现实时,当α模式中从经理层的特权到女员工比例再到对员工的评估方面的瘤毒被清除后,一些员工会离开企业。不是每一个人都能同β模式兼容的。但能留下来的人数会比您想象的要多。您可以这样从α模式转变到β模式:
●取消所有自称为“文化的”、“改变的”或“革新的管理”,这种管理管理不了任何东西。
●忘记员工发展,创造充满爱的环境。您的员工应该热爱工作、爱护同事、关爱客户。
●放手让员工实践并勤奋工作,只有这样他们才能成为大师。
●在β型企业中,不存在评估中心或调查表格。只要他愿意,每个人都可以在新的调整中作出决定。
●建立5至15人的单元。每个单元都有自己的独立合算,并选出可以在下一个层面做代表的人。
●不需要超过三个层面。
●CEO、行政人员、秘书、IT专家等构成一个“机构-商店”,那些业务单元可以从这里购买所需的劳务。这个商店以成本价运营,不需要赢利。
“许多被认为只能按照α模式思考的人却可以非常好地融入到β世界中。人们会感到惊奇的。”
成功就是做最好的老板
在经济繁荣的时期,α型企业会跟着膨胀起来,就像人过年时会长胖一样。这种膨胀也会像吃完减肥食谱后就反弹一样,在经济衰退时跟着倒霉:裁员、解雇、破产。β型企业却与之不同,不论它面前是否摆着大餐,总保持身材苗条。企业要追求的真正目标就是成为最好的老板,吸引最好的人才——赢利会跟着自然而然地产生。要实现这一点,必须保障所有的信息都真正公开化。α型经理会因此失去权利,员工却会因此得到控制权。在β型企业中,所有的人都会相互监督,但并不是作为间谍打小报告,而是为了相互学习。实证调研已证实,在这种类型的企业中,浪费、谎言和欺骗要明显少得多。
所谓的“绩效工资”也会产生类似的情况:奖金和奖励只会让员工粉饰成绩,只为自己的腰包工作。它会让员工自私互斗、毒化工作环境。为什么那么多的经理们都会相信必须要像驯服马戏团里的动物一样去对待自己的员工呢?大多数人想要工作。人们需要工作并不是因为嘴前放着一根胡萝卜,也不是因为有人在后面拿着鞭子逼迫他们。企业赢利分成三份:一份用于未来的投资,一份用于企业公积金以备急需。如果还有剩余的话,将它们分给所有员工。最后这一份是点缀的奶油,是受欢迎的美味珍馐,但绝不是人们工作的原因。请您与员工平静地进行工资谈判:人是有个体差异的,所以每个人的工资不同也是完全合理的。但您支付的是人的工资,而不是职位的工资。
“企业如何对待员工,员工就怎样对待客户。”
没有目标、计划
如果一个企业没有固定目标会怎么样?也许它会表现得更好。从现在出现危机的银行身上,我们不难看出虚幻的目标会导致什么:为了在繁荣时期总能实现野心勃勃的目标,他们篡改数据、虚构风险更大的金融产品,最终只会快速地破灭。“用目标来管理”是建立在认为企业是静态的错误认识上的。如果我做A,就会发生B。实际上,企业是在一个极为复杂的环境中的复杂系统。因此,只有那些相对目标才有意义,例如这样的目标范本:“我要比我的竞争对手更快、更具革新性。”在这里,您可以比较真实的数字:您离目标是越来越近?还是越来越远?企业内部单元之间的比较也会大有帮助。这并不是要将这个或那个小组置于压力之下,而是为了激发每个员工发挥最大功效。
我们生活在这样的一个世界中,它如六月的天气一样变化多端。我们唯一的机会就是能够在任何的天气条件下站稳脚跟。但是计划却意味着要为未来做决定。这就如同规定未来要是什么样的天气一样不可能。您要尽可能短期地、直觉地作出决定。因为市场几乎总是作出与那些精心编制的企业计划所预想的不同的决定。比如计划的是越野车、CD、DVD,但人们要的是混合动力、下载和直播音乐。
基于相同的原因,预算也是不合时宜的。它们源自资本主义的石器时代,那时资本还没能如此地被自由支配。今天,人们的天才想法被预算禁锢在自己的牢笼中。对于如何一劳永逸地取消预算的几点建议:
●相信你的员工有能力自己决定资金运用,取消中心采购部门。
●做短期支付。设立存储或采购都是轮盘赌。
●放弃回溯性市场研究。更加关注现在市场发出的信号。
●从问题的根源上,减少成本支出。如果原因被排除,那么质量监控就是多余的了。
●引入目标-成本。研发出的产品的成本不应比市场出价高。
“企业的功力并不是增长、增长再增长,而是到达一个优秀的高地。即使出现经济萧条,企业还可以停留在这上面。如何关掉等级制度的阀门?非常简单:不是关闭而是打开信息通道。”
相信人有自我组织能力
一个成功启动的企业,其初始阶段总是生活在经营的伊甸乐园之中:一群有着高度积极性的人围绕着一个共同的想法努力。为了实现客户的愿望,每个人都做他能做的工作。但后来,随着差异化的产生,各部门会形成节点,这些节点构成了不断增长的生产流程中的阻碍和堤坝。通过复杂的程序管理,经理们试图让企业事务重新流动起来,这当然是白费劲!这里唯一被忘记的调控工具是市场,唯一有意义的前进步骤就是返回到开始阶段。如果您能相信人是有自我组织能力的话,就有可能返回融入到由许多具有革新力的小型单位组成的网络中。β编码并不能对此提供方案。它更多的是结束所有管理方案的开始。
请打包带走:传统的管理是从错误的人性认识出发的,属于应被取消的模式。
需要用β型企业(有自主的、灵活的员工)替代α型企业(有带头祈祷的经理)。
目标约定、职务、部门、奖金、预算——统统都必须取消。
职能型组织将员工限制在固定的角色中,他们只做要求他们做的工作,而不做应该做的工作。
建立每个单元由5至15名员工组成的单元结构。
每个单元要像一个迷你小型企业一样,有自己独立的赢利和亏损核算,并设立一名代表,参与企业领导。
共同的价值观和原则给予组织结构必要的支撑。
CEO、IT人员、行政人员组成一个“机构-商店”,业务单元可以从这里购买所需劳务。
在β型企业中,所有人都会相互监督,以相互学习。
工资必须公平合理。给员工支付工资,不要给职位支付工资。
“当市场的光芒可以穿透组织时,那么每一个人都能看见它。这时市场会在企业的各个角落起作用。”
( 作者系欧洲教练技术学院院长)
(责任编辑:罗志荣)
α型还是β型企业?
在道格拉斯•麦格雷戈1960年出版的管理学经典著作《企业的人性方面》中,他刻画了两种人性:一种是愚蠢、懒惰、自私的,另一种是天性积极、热爱学习、具有创造力。这两种对人性的认知会导致截然不同的工作关系。第一种工作关系我们称为α经济模式,它代表着一个正在走向消亡的管理时代。第二种是β经济模式,在这种模式中,管理将被取消。
β型企业的数量正在不断增长。由于β型企业放弃了一切阻碍员工自然发展的东西,如计划、强制、特权、部门、目标、协议、监控和奖励,所以可以更接近客户和市场。一家南美的包装公司由于旧的管理制度不再起作用,开始勇敢地迈出转型的步伐。之前在这家企业中,每当订单出现临时更改的情况时,就会有很高的失误率、大规模的加班和经常性的混乱。他们果断地撤销了生产计划部门。现在,客户的订单是和生产车间直接挂钩的。在这样调整之后,企业中的一切都突然变得井井有条了。
您是否见过这样的场景:两个足球运动员在球门前几米处,扯着嗓子争吵着谁该射门、谁该传球?在α经济模式中,这种场景每天都会发生。员工不是按照应该做什么,而是按照他们在企业中的官职位置来选择工作任务。这会使企业陷入瘫痪,错失射门良机:职能型组织结构让员工与责任脱节,最终导致员工总能找到另外的人来对某件事情负责任。结果就是让员工思想生锈、日渐迂腐。企业就像足球赛一样,不是场上位置而是具体情况决定谁要在关键时刻作出最佳射门的决定。
请将您的企业组织变成由不同的单元组成的网络。每个单元是一个工作小组,由3名到15名员工组成,20名为最高限额。只有这种规模,小组才能良好地运转。如果人数超员的话,就必须拆分单元。企业的单元可以按照地区或者客户群体划分,千万不要相互竞争。每个单元就像一个迷你小企业一样在市场上独立行动。这个单元网络是通过共同的价值观和原则联系在一起,这与α模式中空洞的使命口号恰恰相反。每个决定都是在这种共同的价值观基础上形成的:这对我们有意义吗?这是我们企业该做的吗?
以链接意义替代创立意义
费迪南德•保时捷在1896年发明了电动马达。1902年他设计了第一台油电混合动力汽车。那是1902年啊!如果保时捷公司的优秀工程师能团结在这个目标周围,设计一个成熟的电动跑车系列的话,那会是件很容易的事情。但是这个α型企业却没有这么做,而因在证券市场上投机而失败。
在企业中,经理们不应该被允许决定任何事情,也不应承担任何特殊的责任、甚至是建立意义。企业领导最好能帮助每个员工,让他们自己同企业意义链接起来。领导层能够产生共振,并将所有的员工带入到相同的频率之中。只有在并没有职责的情况下,只有在一旦情况需要,每个人都可以领导的条件下,这才会发挥作用。
这其实是很容易的:客户说要做什么,员工决定他要如何解决。但在官僚主义盛行的大企业中,却是另外一番景象:领导把至少70%的精力用于纯粹的“自我标榜”或“自恋欣赏”。由于在β型企业中,没有人纠缠于守不守规则和官职地位的分配,所以员工们会有更多的时间。员工不会将这些时间用于偷懒,而是去做富有意义的工作。
“谁要为他自己的决定负责任,他就会负责任地作出决定。谁负责任地作出决定,他便会果断地行动。”
通向β世界的道路
您给自己写一封信——一封公开信。也就是说:您要建立一个所有员工,从老板到员工的联盟,将您所有亟待解决、改变的事情,所有企业核心的事情写下来,要求每一个员工都要在信上签名。一些员工会拒绝,甚至有些还会辞职。当β模式的愿景成为现实时,当α模式中从经理层的特权到女员工比例再到对员工的评估方面的瘤毒被清除后,一些员工会离开企业。不是每一个人都能同β模式兼容的。但能留下来的人数会比您想象的要多。您可以这样从α模式转变到β模式:
●取消所有自称为“文化的”、“改变的”或“革新的管理”,这种管理管理不了任何东西。
●忘记员工发展,创造充满爱的环境。您的员工应该热爱工作、爱护同事、关爱客户。
●放手让员工实践并勤奋工作,只有这样他们才能成为大师。
●在β型企业中,不存在评估中心或调查表格。只要他愿意,每个人都可以在新的调整中作出决定。
●建立5至15人的单元。每个单元都有自己的独立合算,并选出可以在下一个层面做代表的人。
●不需要超过三个层面。
●CEO、行政人员、秘书、IT专家等构成一个“机构-商店”,那些业务单元可以从这里购买所需的劳务。这个商店以成本价运营,不需要赢利。
“许多被认为只能按照α模式思考的人却可以非常好地融入到β世界中。人们会感到惊奇的。”
成功就是做最好的老板
在经济繁荣的时期,α型企业会跟着膨胀起来,就像人过年时会长胖一样。这种膨胀也会像吃完减肥食谱后就反弹一样,在经济衰退时跟着倒霉:裁员、解雇、破产。β型企业却与之不同,不论它面前是否摆着大餐,总保持身材苗条。企业要追求的真正目标就是成为最好的老板,吸引最好的人才——赢利会跟着自然而然地产生。要实现这一点,必须保障所有的信息都真正公开化。α型经理会因此失去权利,员工却会因此得到控制权。在β型企业中,所有的人都会相互监督,但并不是作为间谍打小报告,而是为了相互学习。实证调研已证实,在这种类型的企业中,浪费、谎言和欺骗要明显少得多。
所谓的“绩效工资”也会产生类似的情况:奖金和奖励只会让员工粉饰成绩,只为自己的腰包工作。它会让员工自私互斗、毒化工作环境。为什么那么多的经理们都会相信必须要像驯服马戏团里的动物一样去对待自己的员工呢?大多数人想要工作。人们需要工作并不是因为嘴前放着一根胡萝卜,也不是因为有人在后面拿着鞭子逼迫他们。企业赢利分成三份:一份用于未来的投资,一份用于企业公积金以备急需。如果还有剩余的话,将它们分给所有员工。最后这一份是点缀的奶油,是受欢迎的美味珍馐,但绝不是人们工作的原因。请您与员工平静地进行工资谈判:人是有个体差异的,所以每个人的工资不同也是完全合理的。但您支付的是人的工资,而不是职位的工资。
“企业如何对待员工,员工就怎样对待客户。”
没有目标、计划
如果一个企业没有固定目标会怎么样?也许它会表现得更好。从现在出现危机的银行身上,我们不难看出虚幻的目标会导致什么:为了在繁荣时期总能实现野心勃勃的目标,他们篡改数据、虚构风险更大的金融产品,最终只会快速地破灭。“用目标来管理”是建立在认为企业是静态的错误认识上的。如果我做A,就会发生B。实际上,企业是在一个极为复杂的环境中的复杂系统。因此,只有那些相对目标才有意义,例如这样的目标范本:“我要比我的竞争对手更快、更具革新性。”在这里,您可以比较真实的数字:您离目标是越来越近?还是越来越远?企业内部单元之间的比较也会大有帮助。这并不是要将这个或那个小组置于压力之下,而是为了激发每个员工发挥最大功效。
我们生活在这样的一个世界中,它如六月的天气一样变化多端。我们唯一的机会就是能够在任何的天气条件下站稳脚跟。但是计划却意味着要为未来做决定。这就如同规定未来要是什么样的天气一样不可能。您要尽可能短期地、直觉地作出决定。因为市场几乎总是作出与那些精心编制的企业计划所预想的不同的决定。比如计划的是越野车、CD、DVD,但人们要的是混合动力、下载和直播音乐。
基于相同的原因,预算也是不合时宜的。它们源自资本主义的石器时代,那时资本还没能如此地被自由支配。今天,人们的天才想法被预算禁锢在自己的牢笼中。对于如何一劳永逸地取消预算的几点建议:
●相信你的员工有能力自己决定资金运用,取消中心采购部门。
●做短期支付。设立存储或采购都是轮盘赌。
●放弃回溯性市场研究。更加关注现在市场发出的信号。
●从问题的根源上,减少成本支出。如果原因被排除,那么质量监控就是多余的了。
●引入目标-成本。研发出的产品的成本不应比市场出价高。
“企业的功力并不是增长、增长再增长,而是到达一个优秀的高地。即使出现经济萧条,企业还可以停留在这上面。如何关掉等级制度的阀门?非常简单:不是关闭而是打开信息通道。”
相信人有自我组织能力
一个成功启动的企业,其初始阶段总是生活在经营的伊甸乐园之中:一群有着高度积极性的人围绕着一个共同的想法努力。为了实现客户的愿望,每个人都做他能做的工作。但后来,随着差异化的产生,各部门会形成节点,这些节点构成了不断增长的生产流程中的阻碍和堤坝。通过复杂的程序管理,经理们试图让企业事务重新流动起来,这当然是白费劲!这里唯一被忘记的调控工具是市场,唯一有意义的前进步骤就是返回到开始阶段。如果您能相信人是有自我组织能力的话,就有可能返回融入到由许多具有革新力的小型单位组成的网络中。β编码并不能对此提供方案。它更多的是结束所有管理方案的开始。
请打包带走:传统的管理是从错误的人性认识出发的,属于应被取消的模式。
需要用β型企业(有自主的、灵活的员工)替代α型企业(有带头祈祷的经理)。
目标约定、职务、部门、奖金、预算——统统都必须取消。
职能型组织将员工限制在固定的角色中,他们只做要求他们做的工作,而不做应该做的工作。
建立每个单元由5至15名员工组成的单元结构。
每个单元要像一个迷你小型企业一样,有自己独立的赢利和亏损核算,并设立一名代表,参与企业领导。
共同的价值观和原则给予组织结构必要的支撑。
CEO、IT人员、行政人员组成一个“机构-商店”,业务单元可以从这里购买所需劳务。
在β型企业中,所有人都会相互监督,以相互学习。
工资必须公平合理。给员工支付工资,不要给职位支付工资。
“当市场的光芒可以穿透组织时,那么每一个人都能看见它。这时市场会在企业的各个角落起作用。”
( 作者系欧洲教练技术学院院长)
(责任编辑:罗志荣)