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摘要：建筑工程中专业化的趋势不可避免，现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，建筑工程承包专业化的需要，是我国建筑市场发展的必然趋势。
关键词：建筑工程;项目分包;管理
前言
我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、专业施工企业为骨干、劳务作业为依托的企业组织结构形式。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐;总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1、建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化。建筑市场早巳是卖方市场，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的.专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，另一方面提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对自己来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。
2、建筑企业的专业化趋势
大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。压缩企业规模，有效降低企业运营成本，提高核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业分包队伍或劳务队来说，提高专业化施工能力是必由之路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
二、分承包管理模式的探讨
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。缺点是由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。公司发包与项目发包结合式是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包这一事实，调动项目团队的积极性。矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动地组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强凋的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。
三、建筑工程项目分包合同管理
1、合同的制定。合同类型可分为：第一，总价合同。一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。第二，单价合同。工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。第三，成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。
以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。其次是确定合同范围，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面 即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。合同谈判要考虑到各方的责任和义务，变更的处理程序和办法、费用，违约责任和惩罚规定，支付方式，风险和保险，争端和仲裁。
2、合同执行。合同管理是一个动态的管理过程。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程。因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐清晰起来。为了保证项目的顺利进行，必须不断向分包商予以明确和理清，不断理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，可通过实施计划、检查绩效、质量控制、变更控制合同的管理过程实现，合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔;总包视情况可对分包工程部分或全部接受，对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期間内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商做出与总包或其他分包商之间协调一致的努力。为此，总包商要增加信息的开放度，加强沟通可以促进项目团队建设，以缓解冲突的不良影响，有助于扩大沟通的层次和深度。总包商可授予分包商更多的权力强化目标管理，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。
结束语
由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形，利率的资源争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的管理能力。总之，如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。
参考文献：
[1]邵日建，杨晓刚，王泉根.杭州市建筑劳务企业现状调查分析[J].建筑经济.2006（S1）
[2]左廷亮.国际工程承包项目的索赔问题浅析[J].项目管理技术.2006（11）
[3]于会谦.建筑工程项目分承包管理方式的探讨[J].四川建材.2006（02）
关键词：建筑工程;项目分包;管理
前言
我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、专业施工企业为骨干、劳务作业为依托的企业组织结构形式。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐;总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1、建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化。建筑市场早巳是卖方市场，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的.专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，另一方面提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对自己来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。
2、建筑企业的专业化趋势
大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。压缩企业规模，有效降低企业运营成本，提高核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业分包队伍或劳务队来说，提高专业化施工能力是必由之路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
二、分承包管理模式的探讨
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。缺点是由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。公司发包与项目发包结合式是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包这一事实，调动项目团队的积极性。矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动地组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强凋的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。
三、建筑工程项目分包合同管理
1、合同的制定。合同类型可分为：第一，总价合同。一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。第二，单价合同。工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。第三，成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。
以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。其次是确定合同范围，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面 即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。合同谈判要考虑到各方的责任和义务，变更的处理程序和办法、费用，违约责任和惩罚规定，支付方式，风险和保险，争端和仲裁。
2、合同执行。合同管理是一个动态的管理过程。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程。因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐清晰起来。为了保证项目的顺利进行，必须不断向分包商予以明确和理清，不断理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，可通过实施计划、检查绩效、质量控制、变更控制合同的管理过程实现，合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔;总包视情况可对分包工程部分或全部接受，对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期間内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商做出与总包或其他分包商之间协调一致的努力。为此，总包商要增加信息的开放度，加强沟通可以促进项目团队建设，以缓解冲突的不良影响，有助于扩大沟通的层次和深度。总包商可授予分包商更多的权力强化目标管理，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。
结束语
由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形，利率的资源争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的管理能力。总之，如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。
参考文献：
[1]邵日建，杨晓刚，王泉根.杭州市建筑劳务企业现状调查分析[J].建筑经济.2006（S1）
[2]左廷亮.国际工程承包项目的索赔问题浅析[J].项目管理技术.2006（11）
[3]于会谦.建筑工程项目分承包管理方式的探讨[J].四川建材.2006（02）