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对于施工企业而言，基层的工程项目成本管理是企业管理中非常重要的内容。成本支出的最小化与效益的最大化，始终是企业追求的目标。加强成本管理，不仅可以降低成本，还可以为财务分析、投标决策、工作考核等其他企业管理行为提供重要参考。成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析与考核以及造价结算管理等内容。中国水利水电各工程局经过数次深化改革，已迈向今天的集团化管理。二十余万人从计划经济走向市场经济，经受了极大的磨难。但在改革中，从观念上逐步适应市场，摆脱了“等、靠、要”，经营管理状况也发生了一系列变化，一业为主，多种经营得以体现。基本上行成了以水电为主，工民建、机场道路等工程齐头并进的经营格局，然而由于产权制度改革滞后，水电施工企业极难摆脱旧机制的束缚，在市场经济环境下，同国内其他行业相比，成本亏损问题较严重、高产值低效益特征非常明显。2002年而言，整个水电集团公司完成产值158亿，但产值利润率基本处于0.5％左右，施工项目的利润平均水平只在3％左右。长期以来，整个系统各工程局经常出现巨亏现象。究其原因，是项目成本出现问题，数十年来，这个问题一直没有得到解决。笔者认为，水电施工企业红红火火干一年，到头来亏损累累的现象迫使我们将视线转向施工项目部的成本问题。水电施工项目作为水电施工企业管理的基点，效益的主体，信誉的窗口，只有加强对其的管理，才能加快水电施工企业由生产经营型管理向技术密集型、国际化管理的进程。强化项目管理，行成以成本管理为中心的营运机制，提高企业的经济效益和社会效益，因此进行这方面的探索和尝试就显得非常重要而迫切。
一、水电项目成本管理方面的不足
我国水电施工项目的成本管理是粗放型的。对成本管理概念缺乏科学的理解、运用。实践中一般存在以下问题：
完工后“观念的总结”，不进行“过程的控制”。往往等到工程完工后才进行分析、考核项目的盈亏情况，缺乏事前的计划与过程的有效控制，只是一种事后算帐的行为。
只有投标预算或标价，不制订施工预算、成本计划、目标成本等可靠控制措施。投标预算或标价往往掺杂许多投标经营技巧行为，例如采用不均衡投标策略中的标，施工前期工作量单价教高，后期教低，目的是为资金提前到位。合同单价中往往包含税金、管理费等内容，如果以标价进行成本控制显然是不合理的。
基础资料薄弱甚至缺乏。进行有效的成本控制，真实、细致而认真填制的原始记录非常重要。例如领料单、台班记录、任务单、用工单等等。有的工地为了追求“零库存”，甚至以购代耗，抛弃了材料管理机构和可控程序等等。
片面强调工期、质量，有时出现不惜代价的倾向。没有在施工计划期间寻求最佳的施工方案降低成本。
认识不足。一谈到成本管理，往往认为只是一项会计工作。其实没有项目经理的亲自领导，没有各部门的紧密配合，进行成本管理那只是表面文章。
对生产一线自营工程人工、材料、机械等生产耗费，很少采取措施进行控制。
分包工程及材料采购严重失控。项目工程量的分包价差没有一个统一标准，故所有项目部在分包工程的单价制定上没科学性，且分包方式五花八门，从清包工到收取一定点数的管理费，其差异千变万化，在材料采购上也同样如此，其比例约占项目总成本的50％。由于采购制度不严，渠道不畅，信息不灵，导致许多材料价格偏高，使整个项目成本失控。
二、进行成本管理的要求
强化成本观念，树立经济效益整体意识。
在市场经济下，企业成为自主经营、自负盈亏的经济实体。其经营活动的最终目的是为了获得利润，只有这样，企业才能壮大实力，确保生存与可持续发展。因此，企业员工必须转变观念，既要看到社会效益，又要注重经济效益。因为市场竞争异常残酷，优胜劣汰。没有效益，企业将无以生存，更谈不上为国家作出贡献。所以，仅有国家主人翁意识、仅有热情是不够的。必须用新的理论来武装自己，自觉地投入到争创企业效益的财务管理中去。
项目施工的目的，就是要让项目实现质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，成本是这几项经济效果的综合反映。这些指标完成的好坏关键在人，每一个人在项目中的一举一动均对成本产生着直接或间接的影响。因此工程项目成本管理是一全员性的管理工作。只要员工真正明白自己在成本管理中的作用，就会形成人人关心成本，重视与支持成本管理的好风气。
建立成本管理行政体制与管理责任制。
(1) 完善成本管理体系，确保工程成本有人管，能够管。
项目经理是施工成本管理的第一责任人，其从事的一切经营管理活动归根到底都是为了降低成本以争取效益。项目会计师(主任会计师)是施工项目成本的控制中心。在项目经理的领导下，负责整个成本管理体系的运转工作。经理部必须对其权力予以充分保证，使其得以有职有权的开展工作，由其负责协调各个部门的关系，带领相关部门确定成本目标、编制成本计划、设计成本(控制)方案、组织成本核算、成本分析、成本控制和成本考核工作。同时，项目会计师有义务随时向项目经理汇报成本目标的执行情况，提出降低成本的具体措施。各职能部门在积极配合项目会计师开展成本管理工作的同时，应充分发挥主观能动作用，依据相关专业优势，为降低成本献计献策。
(2)、建立成本目标责任制，将成本目标落实到人。
施工企业在工程中标时，应根据标价(预算成本)结合工程局施工能力及生产措施等因素确定项目的利润目标，通过利润倒逼机制，制定项目成本指标，作为对项目经理及项目经理部的考核依据。项目经理应对工程局下达的成本指标负责，对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证，实行全面成本管理。
对工程目标成本按照工程项目进行细分，直到分解到每一工序。
根据工程进度计划，按照当期应当完成的工程项目，制定年度、季度、月度、工作日的计划成本。
对计划成本按照责任的不同进一步细分，落实到职能部门、作业班组和个人
(3)、完善各项责任制度，确保成本管理有章可循。经理部必须建立健全计量验收制度、考勤考核制度、原始记录和统计制度、成本核算分析制度等等，并采取得力措施，保证制度运行良好。
3、完善基础工作。首先建立健全原始记录，例如机械使用记录、材料消耗记录、劳动记录、费用开支记录、产品生产记录等等；其次是建立完善的计量验收制度，一切耗费和生产成果的取得都必须进行准确的计量；再次是加强定额与预算管理；还要制定合理的内部流转结算价格与建立健全各项责任制度，并随着客观条件的变化，不断改进完善制度的具体内 容。
三、计划成本的编制与目标成本的确定
在设计方案审定以及施工方案确定的前提下，项目部合同结算会同施工技术部门、财务部门应尽快拟定目标成本并编制计划成本。首先把整个工程项目自上而下逐级分解为内容单一便于进行单位工料成本估算的小项或工序，然后按小项目自下而上将各级成本估算逐步累加，便得到整个工程项目的费用预算，项目经理部首先结合各项技术经济措施，检查各成本和费用预算是否合理可行，并进行综合平衡，使各部门计划和费用预算之间相互协调、衔接，在充分征求各部门意见后，下达目标成本指标。这是一项系统复杂的工作，只有在项目经理充分认识、充分重视的情况下进行，才能把这项工作做好。
四、降低工程成本的途径
降低施工成本的可能途径应从以下方面考虑。
确定先进、经济合理的案施工方。案施工方包括：施工方法的确定；施工机具的选择；施工顺序的安排；施工组织。项目部应做到采用先进的施工方法，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性。
加强技术管理，提高工程质量。研究推广技术革新措施，制订并贯彻降低成本的技术组织措施，提高经济效益与工程质量，避免返工损失。
加强劳动工资管理，提高劳动生产率。在施工项目中，成本的高低很大程度上取决于劳动生产率的高低。因此，要落实经济责任制，严格执行劳动定额，把职工的劳动成果与其收入紧密联系起来，以充分调动积极性，挖掘潜力，达到降低成本目的。
分包工程的控制及材料的招标。
(1)按照确定的总成本目标确定分包工程总量及单价，对应分包工程单价进行竞标，这样，在分包总量不变的情下，确保项目部赚取分包差价，一般控制在10％—15％左右，杜绝效益流失。
(2)严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成合格工作量按月进行验工计价。要建立结算工程的联签制度，即在结算工程款时，除了验工计价报表外，还要有与分包单位业务有关的各业务部门是否扣款的意见，如物资、设备、安全质量、综合办公室等部门的意见。要严格禁止分包单位以项目部或企业的名义到外部采购材料、设备，不得向分包单位出具没有填写任何用途的单位证明和盖有本单位印章的空白信笺，防止分包单位进行各项诈骗活动。
(3)严格禁止外部单位挂靠施工。凡是以工程局名义中标的工程，必须由工程局直接与建设单位签定合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款，而项目部仅象征性收取一定费用。
(4)对项目，主要材料及其他材料全部实行招标方式，选择质量好、价格低的材料供应商，以降低材料的采购单价，同时要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款。
(5)提高机械设备的使用率。合理进行机械施工的组织，提高施工生产效率，对降低工程成本有直接影响。也不可片面强调节约成本，而忽略维修保养，应提高机械设备完好率，使之始终处于最佳工作状态。并节约其他直接费和间接成本以及管理费用支出。
五、成本控制
成本控制是反映在项目成本的管理过程中，对生产经营所耗的工、料、机、费等开支，进行指导、监督、凋节和限制、及时纠正已经或将要发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围内之，保证成本目标的实现。项目部必须以成本目标为依据，联系施工项目的具体情况，制定细而具体的成本计划，使之成为“看得见，摸得着，能操作”的实施性文件。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象是工程项目，随着项目建设的完成而结束其历史使命。施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，有很大的风险性。为确保项目成本必赢不亏，成本控制不仅必要，而且必然须做好。
施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。因此需要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，建立成本管理责任制，并整理成文，作为一项制度加以贯彻。成本控制的对象在空间上表现为分部分项工程，在时间上表现为项目成本形成的全过程(准备阶段、施工阶段等)。
六、项目成本的核算
一般项目都能够进行成本核算，只是细化程度和规程度不同而已。为了满足成本管理的需要，财会部门在会计制度框架下，可以根据工程项目的实际情况，选择最适合的核算方法。一般的科目设置与核算流程，会计人员都比较熟悉，在此不再阐述，只着重叙述两点。一是成本核算对象的确定。确定成本核算对象的原则，应以每一独立施工图预算所列的单位工程为依据，并结合施工现场条件和管理要求确定核算对象。防止过份简单而不能满足管理要求，也要防止过细化使会计人员埋头帐务处理而脱离现场实际。二是辅助生产、机械作业、应付工资、待摊费用、间接费用的分摊，依据原始记录分配记入不同的核算对象。
七、项目成本分析与考核
(一)成本分析。成本分析就是以会计核算提供的成本信息为依据，按照一定程序，运用科学方法，对目标成本的执行情况进行分析，据以评价企业成本管理工作，并寻求进一步降低成本的途经。成本分析，应随着工程的进展，动态的、多形式的开展。
成本分析的方法有差额分析、对比分析、因素分析、结构分析、单位成本分析、成本项目分析、综合成本分析、特定问题分析等。下面举例说明因素分析的应用。
从以上两表可以清楚的看到，成本增加的因素影响。注意的是分析不能是片面的，还要分析是否存在工期提前、施工难度比计划大、劳动市场价格提高等现象。
(二)成本考核。成本考核是对内部各部门业绩考核的一部分，只考核其成本控制的成绩，在总的工作业绩考核中占一定分数。成本考核可分为阶段考核和完工考核两种，项目部应根据成本分析结果进行考核，考核完毕奖惩兑现，否则职工对成本控制就会失去信心。由于阶段考核存在一定假设性，正确程度有高有低。因此，在进行阶层成本奖罚时不防留有余地，然后再按照竣工结算后上级核定的奖金总额进行调整，多退少补。奖金水平高低的确定，也要充分考虑项目的规模和实力。
八、施工项目的造价管理
从上述观点来看，施工项目成本控制的目的，在于降低成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出之外，还必须增加工程结算收入，即节流与开源并重。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高项目成本的降低水平。合同预算员要结合自己的成本责任，加强工程造价管理，一是工程量的计算要严格仔细，避免漏项，二是定额的套用要科学合理，三是要搞好变更与索赔抓住一切对企业有利的因素，采取科学合法的策略来实现结算收入的增加。
结尾：未来水电市场的竞争，实际上就是争夺生存发展空间，而生存发展空间的争夺关键又在于企业的变革。因此，从适应社会主义市场经济需求出发，进行水电施工企业成本问题的探索、实践、创新是很有必要的，这是一项极为复杂的系统工程，它牵涉到方方面面，逐步解决它并作为推进水电施工企业的一项重大举措。
一、水电项目成本管理方面的不足
我国水电施工项目的成本管理是粗放型的。对成本管理概念缺乏科学的理解、运用。实践中一般存在以下问题：
完工后“观念的总结”，不进行“过程的控制”。往往等到工程完工后才进行分析、考核项目的盈亏情况，缺乏事前的计划与过程的有效控制，只是一种事后算帐的行为。
只有投标预算或标价，不制订施工预算、成本计划、目标成本等可靠控制措施。投标预算或标价往往掺杂许多投标经营技巧行为，例如采用不均衡投标策略中的标，施工前期工作量单价教高，后期教低，目的是为资金提前到位。合同单价中往往包含税金、管理费等内容，如果以标价进行成本控制显然是不合理的。
基础资料薄弱甚至缺乏。进行有效的成本控制，真实、细致而认真填制的原始记录非常重要。例如领料单、台班记录、任务单、用工单等等。有的工地为了追求“零库存”，甚至以购代耗，抛弃了材料管理机构和可控程序等等。
片面强调工期、质量，有时出现不惜代价的倾向。没有在施工计划期间寻求最佳的施工方案降低成本。
认识不足。一谈到成本管理，往往认为只是一项会计工作。其实没有项目经理的亲自领导，没有各部门的紧密配合，进行成本管理那只是表面文章。
对生产一线自营工程人工、材料、机械等生产耗费，很少采取措施进行控制。
分包工程及材料采购严重失控。项目工程量的分包价差没有一个统一标准，故所有项目部在分包工程的单价制定上没科学性，且分包方式五花八门，从清包工到收取一定点数的管理费，其差异千变万化，在材料采购上也同样如此，其比例约占项目总成本的50％。由于采购制度不严，渠道不畅，信息不灵，导致许多材料价格偏高，使整个项目成本失控。
二、进行成本管理的要求
强化成本观念，树立经济效益整体意识。
在市场经济下，企业成为自主经营、自负盈亏的经济实体。其经营活动的最终目的是为了获得利润，只有这样，企业才能壮大实力，确保生存与可持续发展。因此，企业员工必须转变观念，既要看到社会效益，又要注重经济效益。因为市场竞争异常残酷，优胜劣汰。没有效益，企业将无以生存，更谈不上为国家作出贡献。所以，仅有国家主人翁意识、仅有热情是不够的。必须用新的理论来武装自己，自觉地投入到争创企业效益的财务管理中去。
项目施工的目的，就是要让项目实现质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，成本是这几项经济效果的综合反映。这些指标完成的好坏关键在人，每一个人在项目中的一举一动均对成本产生着直接或间接的影响。因此工程项目成本管理是一全员性的管理工作。只要员工真正明白自己在成本管理中的作用，就会形成人人关心成本，重视与支持成本管理的好风气。
建立成本管理行政体制与管理责任制。
(1) 完善成本管理体系，确保工程成本有人管，能够管。
项目经理是施工成本管理的第一责任人，其从事的一切经营管理活动归根到底都是为了降低成本以争取效益。项目会计师(主任会计师)是施工项目成本的控制中心。在项目经理的领导下，负责整个成本管理体系的运转工作。经理部必须对其权力予以充分保证，使其得以有职有权的开展工作，由其负责协调各个部门的关系，带领相关部门确定成本目标、编制成本计划、设计成本(控制)方案、组织成本核算、成本分析、成本控制和成本考核工作。同时，项目会计师有义务随时向项目经理汇报成本目标的执行情况，提出降低成本的具体措施。各职能部门在积极配合项目会计师开展成本管理工作的同时，应充分发挥主观能动作用，依据相关专业优势，为降低成本献计献策。
(2)、建立成本目标责任制，将成本目标落实到人。
施工企业在工程中标时，应根据标价(预算成本)结合工程局施工能力及生产措施等因素确定项目的利润目标，通过利润倒逼机制，制定项目成本指标，作为对项目经理及项目经理部的考核依据。项目经理应对工程局下达的成本指标负责，对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证，实行全面成本管理。
对工程目标成本按照工程项目进行细分，直到分解到每一工序。
根据工程进度计划，按照当期应当完成的工程项目，制定年度、季度、月度、工作日的计划成本。
对计划成本按照责任的不同进一步细分，落实到职能部门、作业班组和个人
(3)、完善各项责任制度，确保成本管理有章可循。经理部必须建立健全计量验收制度、考勤考核制度、原始记录和统计制度、成本核算分析制度等等，并采取得力措施，保证制度运行良好。
3、完善基础工作。首先建立健全原始记录，例如机械使用记录、材料消耗记录、劳动记录、费用开支记录、产品生产记录等等；其次是建立完善的计量验收制度，一切耗费和生产成果的取得都必须进行准确的计量；再次是加强定额与预算管理；还要制定合理的内部流转结算价格与建立健全各项责任制度，并随着客观条件的变化，不断改进完善制度的具体内 容。
三、计划成本的编制与目标成本的确定
在设计方案审定以及施工方案确定的前提下，项目部合同结算会同施工技术部门、财务部门应尽快拟定目标成本并编制计划成本。首先把整个工程项目自上而下逐级分解为内容单一便于进行单位工料成本估算的小项或工序，然后按小项目自下而上将各级成本估算逐步累加，便得到整个工程项目的费用预算，项目经理部首先结合各项技术经济措施，检查各成本和费用预算是否合理可行，并进行综合平衡，使各部门计划和费用预算之间相互协调、衔接，在充分征求各部门意见后，下达目标成本指标。这是一项系统复杂的工作，只有在项目经理充分认识、充分重视的情况下进行，才能把这项工作做好。
四、降低工程成本的途径
降低施工成本的可能途径应从以下方面考虑。
确定先进、经济合理的案施工方。案施工方包括：施工方法的确定；施工机具的选择；施工顺序的安排；施工组织。项目部应做到采用先进的施工方法，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性。
加强技术管理，提高工程质量。研究推广技术革新措施，制订并贯彻降低成本的技术组织措施，提高经济效益与工程质量，避免返工损失。
加强劳动工资管理，提高劳动生产率。在施工项目中，成本的高低很大程度上取决于劳动生产率的高低。因此，要落实经济责任制，严格执行劳动定额，把职工的劳动成果与其收入紧密联系起来，以充分调动积极性，挖掘潜力，达到降低成本目的。
分包工程的控制及材料的招标。
(1)按照确定的总成本目标确定分包工程总量及单价，对应分包工程单价进行竞标，这样，在分包总量不变的情下，确保项目部赚取分包差价，一般控制在10％—15％左右，杜绝效益流失。
(2)严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成合格工作量按月进行验工计价。要建立结算工程的联签制度，即在结算工程款时，除了验工计价报表外，还要有与分包单位业务有关的各业务部门是否扣款的意见，如物资、设备、安全质量、综合办公室等部门的意见。要严格禁止分包单位以项目部或企业的名义到外部采购材料、设备，不得向分包单位出具没有填写任何用途的单位证明和盖有本单位印章的空白信笺，防止分包单位进行各项诈骗活动。
(3)严格禁止外部单位挂靠施工。凡是以工程局名义中标的工程，必须由工程局直接与建设单位签定合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款，而项目部仅象征性收取一定费用。
(4)对项目，主要材料及其他材料全部实行招标方式，选择质量好、价格低的材料供应商，以降低材料的采购单价，同时要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款。
(5)提高机械设备的使用率。合理进行机械施工的组织，提高施工生产效率，对降低工程成本有直接影响。也不可片面强调节约成本，而忽略维修保养，应提高机械设备完好率，使之始终处于最佳工作状态。并节约其他直接费和间接成本以及管理费用支出。
五、成本控制
成本控制是反映在项目成本的管理过程中，对生产经营所耗的工、料、机、费等开支，进行指导、监督、凋节和限制、及时纠正已经或将要发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围内之，保证成本目标的实现。项目部必须以成本目标为依据，联系施工项目的具体情况，制定细而具体的成本计划，使之成为“看得见，摸得着，能操作”的实施性文件。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象是工程项目，随着项目建设的完成而结束其历史使命。施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，有很大的风险性。为确保项目成本必赢不亏，成本控制不仅必要，而且必然须做好。
施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。因此需要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，建立成本管理责任制，并整理成文，作为一项制度加以贯彻。成本控制的对象在空间上表现为分部分项工程，在时间上表现为项目成本形成的全过程(准备阶段、施工阶段等)。
六、项目成本的核算
一般项目都能够进行成本核算，只是细化程度和规程度不同而已。为了满足成本管理的需要，财会部门在会计制度框架下，可以根据工程项目的实际情况，选择最适合的核算方法。一般的科目设置与核算流程，会计人员都比较熟悉，在此不再阐述，只着重叙述两点。一是成本核算对象的确定。确定成本核算对象的原则，应以每一独立施工图预算所列的单位工程为依据，并结合施工现场条件和管理要求确定核算对象。防止过份简单而不能满足管理要求，也要防止过细化使会计人员埋头帐务处理而脱离现场实际。二是辅助生产、机械作业、应付工资、待摊费用、间接费用的分摊，依据原始记录分配记入不同的核算对象。
七、项目成本分析与考核
(一)成本分析。成本分析就是以会计核算提供的成本信息为依据，按照一定程序，运用科学方法，对目标成本的执行情况进行分析，据以评价企业成本管理工作，并寻求进一步降低成本的途经。成本分析，应随着工程的进展，动态的、多形式的开展。
成本分析的方法有差额分析、对比分析、因素分析、结构分析、单位成本分析、成本项目分析、综合成本分析、特定问题分析等。下面举例说明因素分析的应用。
从以上两表可以清楚的看到，成本增加的因素影响。注意的是分析不能是片面的，还要分析是否存在工期提前、施工难度比计划大、劳动市场价格提高等现象。
(二)成本考核。成本考核是对内部各部门业绩考核的一部分，只考核其成本控制的成绩，在总的工作业绩考核中占一定分数。成本考核可分为阶段考核和完工考核两种，项目部应根据成本分析结果进行考核，考核完毕奖惩兑现，否则职工对成本控制就会失去信心。由于阶段考核存在一定假设性，正确程度有高有低。因此，在进行阶层成本奖罚时不防留有余地，然后再按照竣工结算后上级核定的奖金总额进行调整，多退少补。奖金水平高低的确定，也要充分考虑项目的规模和实力。
八、施工项目的造价管理
从上述观点来看，施工项目成本控制的目的，在于降低成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出之外，还必须增加工程结算收入，即节流与开源并重。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高项目成本的降低水平。合同预算员要结合自己的成本责任，加强工程造价管理，一是工程量的计算要严格仔细，避免漏项，二是定额的套用要科学合理，三是要搞好变更与索赔抓住一切对企业有利的因素，采取科学合法的策略来实现结算收入的增加。
结尾：未来水电市场的竞争，实际上就是争夺生存发展空间，而生存发展空间的争夺关键又在于企业的变革。因此，从适应社会主义市场经济需求出发，进行水电施工企业成本问题的探索、实践、创新是很有必要的，这是一项极为复杂的系统工程，它牵涉到方方面面，逐步解决它并作为推进水电施工企业的一项重大举措。