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大数据对商业模式具有创造性破坏的潜能。将大数据与商业模式有效结合，从商业模式的经济、运营和战略3个视角指出大数据能提升竞争优势。基于創新目标和机制分析了大数据时代商业模式创新的框架，围绕商业模式的4个界面分析了大数据背景下商业模式构成要素和构成结构的变革。
“创新精神”，在经济学家眼里，只要愿意迈出创新的第一步，数值的指标就会在每个经济区间引出一连串微妙的变化，也称“蝴蝶效应”，相互依存。我们今天所处的这个时代是一个最伟大的创新的时代，是一个全民创业，万众创新的时代。
2016年，刘圻老师在其撰写的《连接的革命：大航海时代与创新精神》（来源：公司价值与商业模式创新研习践行公众号）一文中最后写道：……第五，成本收益原则的悖论告诉我们，用小的组织应对未知领域的创新是最合适的，它可以用非货币的梦想对冲得不偿失的算计……首先，创新创业需要循序渐进，因此我们可以在最小的组织里先尝试，即便失败也可以将损失降到最低;其次，如何才能做到利益最大化，也就是说怎么才能挣钱？将创新的理念套入创新的商业模式中，简单的说就是我创造的“东西”怎么用最合适，因为没有合适的商业模式，“创新”的价值终究是扯淡，是“得不偿失的算计”;最后，成本和收益，背道而驰，又相生相依，创新的过程势必会带来成本的增加，但是不大胆革新，收益的增长点会日渐萎缩，我们拿什么去创造更多的“NPV”赢得公司价值和股东利益的最大化，对立的命题引出的却是相同的结论。
众所周知的诺基亚和苹果，当苹果在2007年用第一代iPhone的创新去抗衡诺基亚的商业帝国，到2012诺基亚的彻底败落，其间最为关键的2011年双方财务分析的内容从以下四个方面：偿债能力、营运能力、盈利能力、营业收入分析，典型指标对比如下：
财务指标对比表 单位：百万美元
虽然诺基亚的偿债能力高于苹果，但如果不能找到那个使价值尽快转换到价格上的“卖点”，让钱转起来，过高的偿债指标有可能是杠杆的运用不足，不过过低的杠杆也会使企业面临较高的财务风险。但也许你想不通的是，过去10年，诺基亚为研发投入了400亿美元，是苹果同期投入的四倍，为什么还会失败？那就回到上文，刘圻老师提出的“创新精神”，再说说苹果的发展战略：
一、创新的循序渐进
首先，使用风险最小，所需资源投入最少，但又能最直接体现企业最终价值的途径：开辟最新的市场，在这里寻找最潜在的客户;其次，只提供先进的技术，将制造成本转移到发展中国家，集中优势资源，从而给自己留足最大的利润空间;最后，将产品推向市场的初期采用“饥饿营销”，造成畅销的景象，也提高了其知名度。苹果起初每一步迈出的步伐不大，却在最小的空间里赢得了最大的利益。
与此同时，诺基亚满怀着成熟期家大业大的自信，虽然加大研发，却忽略了新产品的拓宽销路，成熟期一样也要重视盈亏平衡，重视资金链的安全。
二、创新的商业模式
苹果在中国市场中对诺基亚初战告捷后，反观行业领先者如何应对破坏性创新的颠覆，在猎捕矩阵使用时针对应对难度高，市场威胁低的策略：集中精力，做好自己，找出最适合自己即差异化策略，也适合中国国情：年轻人的好奇心和“黄牛党”对其客户忠诚度的进一步刺激，不断突出其自身产品差异化、服务差异化、品牌差异化、营销渠道差异化、性能差异化，更进一步体现其价值，淡化与之对应的成本，使销售净利率不断攀升。
再看诺基亚，虽然投入大量的研发资金，但因为长期坐拥“老大”的地位，对市场变革缺乏便捷的反应，战略摇摆，举棋不定，已无法集中全力，以致错失良机;同时，没有抓住消费趋势，创新也仅是改良，即便有创新的产品却没有创新的商业模式，在对比苹果的创新战略，产品的创新还要依托商业模式的创新，找不到合适的“非货币的梦想”，导致在最关键的时候错过，最终只能落败。
三、创新就要付出成本
在苹果一路高歌了多年后，目光转向我们的民族品牌——“华为”：据2018年华为财报显示，华为去年总收入7212亿元（约合1070亿美元），净利润593亿元（约合87亿美元）;研发费用1015亿元，占收入的14.1%，近十年研发费用4800亿元（约合712亿美元）。2018年苹果收入2656亿美元，净利润595亿美元。尽管从2018年的销售净利率看，苹果是22.4%，华为8.13%，与苹果差距还很大，但华为的收入增长较快，2018年收入较2017年增长19.5%，高于苹果的16%;同时相比2011年苹果的销售净利率30%，苹果有下降趋势。收入金额的大小虽然并不代表销售净利率的高低，但毕竟也是市场占有率的体现。
华为近十年712亿美元的研发费用究竟用在了哪里？如此高额的研发经费会不会步诺基亚的后尘？首先，华为是在收入逐年递增的情况下逐渐加大研发费用的投入，且目前致力于研发的“5G”是未来10年互联网的发展核心，并不是诺基亚当时的单一改良;其次，任正非在消费者BG“军团作战”誓师大会上的表示，华为今年的改革重点是运营商业务（CNBG）和消费者业务（CBG），运营商业务要将其管道联接业务做成世界战略高地。因此，找到适合自己的商业模式，强调企业的核心竞争力，打造自身的品牌价值，对于一个企业来说才是保持其持续盈利能力的关键。
反观乐视王国的败落，始终围绕其影视版权在做文章，无论是研发超级手机或者超级电视，都在为影视版权占领市场，最终的目的当然也是通过影视版权获得利润。在历次的战略调整中，为了更好的用硬件承载付费软件的营销策略，不惜奉行“硬件负利”的模式，但品牌的优势却并不明显。殊不知国内的视频付费观念远比欧美国家的意识要低。不符合国情的营销策略，却一味的继续增大研发的投入，最终在债台高筑后宣告破产。
乐视致新电子科技（天津）有限公司报表片段（单位：万元）
乐视历年较高的收入，较大的市场占有份额却并不能给他带来盈利，经营活动现金流量在2015年艰难转正后，2016年又急剧直下。2015年正是乐视趁着双十一赔本卖电视，大赚吆喝最热闹的一年，真金白银的流入让经营现金流暂时性的成了正数，但错误的营销策略体现在净利润始终为负数上，最终的经营活动现金流不可逆转的也只能为负数。数字不会撒谎，如果适时进行正确的财务分析，跟踪决策，随着调整策略，让数字变得有价值……但如果已经没有如果了。 我所在的行业是一家集电力施工、设计和销售于一体的综合生产型能源企业。众所周知，我国是世界第二电力消费国，但不容乐观的是，自2008年开始，电力行业陷入全行业亏损，而广义的亏损并不指的是狭义的利润为负值，其经营不善通过几项主要的财务指标显示：流动和速动比率、销售净利率、主营业务收入和净利润增长率及成本结构。目前电力行业所处的国内国际环境，国内对电价的管制政策、煤价跌迭起伏、节能环保力度的加大，加之受国际金融危机的影响，导致用电量减少，行业的经济增长不断放缓，体现在主营业务收入和净利润增长率这两个发展指标，多数企业已是负值，紧接着就体现在销售净利率的降低，利润的降低带来流动资产的减少，流动和速动比率随之下降，增加了企业的偿债风险，与此同时，成本的构成日渐单一低效，主要以维持基本的运营为主。国内外的环境我们无法改变，但想突出重围，只能从我们自身变革做起。
结合 “盈亏平衡点”，在最小的经济单元体尝试过后，企业要发展壮大，最终还是要扩大规模经济，可规模化要求我们在市场立足并扎根就必须革新商业模式，商业模式的信息可以归到四个以经济为中心的模块：1、单位经济效益：包括产品或服务的销售价格，涉及的成本等數据资料。结合我们这个行业，可以先从成本的构成开始，增加研发经费的投入，在电能治理和节能减耗上加大研发，长远的成本总额反而会下降，为最大限度降低消耗，在一些小型项目上先尝试;2、客户经济效益：客户获取、留存和支持。我们在检修抢修的流程上，研发事前预防措施，即使无法预防，事后也要做好及时通电的安保流程，谁也不希望停电，赢得客户的满意，才是最好的市场营销模式;3、市场经济效益：采取措施创造真正影响市场的产品或需求。在尽量增加单位经济效益，增强客户经济效益的同时，加大研发创造出更多节能减耗的新产品并及时推向市场;4、商业经济效益：这包括任何商业营销模式，只要有利于扩宽市场。比如薄利多销的传统营销模式，因为电能是家家户户都需要的。另外，免费提供基础服务，以提高增值服务收费等等。只有自力更生，让自己有更强的盈利能力，再说融资，利用杠杆，获取市场最大的收益。
近期，公司面对激烈的市场竞争如果单纯仍依靠买入卖出的售电模式将无法在市场长久立足，针对售电，我们还要开发售电过程中用于中转的基站建设，如果仍依靠人工巡检和简单的红外线监控模式，那我们的技术在市场上将无法打造自身的品牌价值，没有先进的技术，持续的盈利能力也将大受影响。后期，我们将在原有技术基础上进一步开发云端智能平台，扩大基站数量，服务好客户，将电也能卖出高科技。
虽然一开始，在自有资金不足的情况下，我们的流动和速动比率会更低，但相信随着研发成果伴随着销售净利率的增加，主营业务收入和净利润增长率会不断攀升，流动和速动比率也会随之提高。在这个过程中，财务对数字的分析将贯穿研发并推向市场的整个过程，时时跟踪，适时调整。
总之，思想的创新、技术的创新、商业模式的创新，用最新最及时的财务指标实时掌控，要创新，也要用好创新，我们的民族又何愁不会强大。
（作者单位：西安中置超远电力技术开发有限公司）
“创新精神”，在经济学家眼里，只要愿意迈出创新的第一步，数值的指标就会在每个经济区间引出一连串微妙的变化，也称“蝴蝶效应”，相互依存。我们今天所处的这个时代是一个最伟大的创新的时代，是一个全民创业，万众创新的时代。
2016年，刘圻老师在其撰写的《连接的革命：大航海时代与创新精神》（来源：公司价值与商业模式创新研习践行公众号）一文中最后写道：……第五，成本收益原则的悖论告诉我们，用小的组织应对未知领域的创新是最合适的，它可以用非货币的梦想对冲得不偿失的算计……首先，创新创业需要循序渐进，因此我们可以在最小的组织里先尝试，即便失败也可以将损失降到最低;其次，如何才能做到利益最大化，也就是说怎么才能挣钱？将创新的理念套入创新的商业模式中，简单的说就是我创造的“东西”怎么用最合适，因为没有合适的商业模式，“创新”的价值终究是扯淡，是“得不偿失的算计”;最后，成本和收益，背道而驰，又相生相依，创新的过程势必会带来成本的增加，但是不大胆革新，收益的增长点会日渐萎缩，我们拿什么去创造更多的“NPV”赢得公司价值和股东利益的最大化，对立的命题引出的却是相同的结论。
众所周知的诺基亚和苹果，当苹果在2007年用第一代iPhone的创新去抗衡诺基亚的商业帝国，到2012诺基亚的彻底败落，其间最为关键的2011年双方财务分析的内容从以下四个方面：偿债能力、营运能力、盈利能力、营业收入分析，典型指标对比如下：
财务指标对比表 单位：百万美元
虽然诺基亚的偿债能力高于苹果，但如果不能找到那个使价值尽快转换到价格上的“卖点”，让钱转起来，过高的偿债指标有可能是杠杆的运用不足，不过过低的杠杆也会使企业面临较高的财务风险。但也许你想不通的是，过去10年，诺基亚为研发投入了400亿美元，是苹果同期投入的四倍，为什么还会失败？那就回到上文，刘圻老师提出的“创新精神”，再说说苹果的发展战略：
一、创新的循序渐进
首先，使用风险最小，所需资源投入最少，但又能最直接体现企业最终价值的途径：开辟最新的市场，在这里寻找最潜在的客户;其次，只提供先进的技术，将制造成本转移到发展中国家，集中优势资源，从而给自己留足最大的利润空间;最后，将产品推向市场的初期采用“饥饿营销”，造成畅销的景象，也提高了其知名度。苹果起初每一步迈出的步伐不大，却在最小的空间里赢得了最大的利益。
与此同时，诺基亚满怀着成熟期家大业大的自信，虽然加大研发，却忽略了新产品的拓宽销路，成熟期一样也要重视盈亏平衡，重视资金链的安全。
二、创新的商业模式
苹果在中国市场中对诺基亚初战告捷后，反观行业领先者如何应对破坏性创新的颠覆，在猎捕矩阵使用时针对应对难度高，市场威胁低的策略：集中精力，做好自己，找出最适合自己即差异化策略，也适合中国国情：年轻人的好奇心和“黄牛党”对其客户忠诚度的进一步刺激，不断突出其自身产品差异化、服务差异化、品牌差异化、营销渠道差异化、性能差异化，更进一步体现其价值，淡化与之对应的成本，使销售净利率不断攀升。
再看诺基亚，虽然投入大量的研发资金，但因为长期坐拥“老大”的地位，对市场变革缺乏便捷的反应，战略摇摆，举棋不定，已无法集中全力，以致错失良机;同时，没有抓住消费趋势，创新也仅是改良，即便有创新的产品却没有创新的商业模式，在对比苹果的创新战略，产品的创新还要依托商业模式的创新，找不到合适的“非货币的梦想”，导致在最关键的时候错过，最终只能落败。
三、创新就要付出成本
在苹果一路高歌了多年后，目光转向我们的民族品牌——“华为”：据2018年华为财报显示，华为去年总收入7212亿元（约合1070亿美元），净利润593亿元（约合87亿美元）;研发费用1015亿元，占收入的14.1%，近十年研发费用4800亿元（约合712亿美元）。2018年苹果收入2656亿美元，净利润595亿美元。尽管从2018年的销售净利率看，苹果是22.4%，华为8.13%，与苹果差距还很大，但华为的收入增长较快，2018年收入较2017年增长19.5%，高于苹果的16%;同时相比2011年苹果的销售净利率30%，苹果有下降趋势。收入金额的大小虽然并不代表销售净利率的高低，但毕竟也是市场占有率的体现。
华为近十年712亿美元的研发费用究竟用在了哪里？如此高额的研发经费会不会步诺基亚的后尘？首先，华为是在收入逐年递增的情况下逐渐加大研发费用的投入，且目前致力于研发的“5G”是未来10年互联网的发展核心，并不是诺基亚当时的单一改良;其次，任正非在消费者BG“军团作战”誓师大会上的表示，华为今年的改革重点是运营商业务（CNBG）和消费者业务（CBG），运营商业务要将其管道联接业务做成世界战略高地。因此，找到适合自己的商业模式，强调企业的核心竞争力，打造自身的品牌价值，对于一个企业来说才是保持其持续盈利能力的关键。
反观乐视王国的败落，始终围绕其影视版权在做文章，无论是研发超级手机或者超级电视，都在为影视版权占领市场，最终的目的当然也是通过影视版权获得利润。在历次的战略调整中，为了更好的用硬件承载付费软件的营销策略，不惜奉行“硬件负利”的模式，但品牌的优势却并不明显。殊不知国内的视频付费观念远比欧美国家的意识要低。不符合国情的营销策略，却一味的继续增大研发的投入，最终在债台高筑后宣告破产。
乐视致新电子科技（天津）有限公司报表片段（单位：万元）
乐视历年较高的收入，较大的市场占有份额却并不能给他带来盈利，经营活动现金流量在2015年艰难转正后，2016年又急剧直下。2015年正是乐视趁着双十一赔本卖电视，大赚吆喝最热闹的一年，真金白银的流入让经营现金流暂时性的成了正数，但错误的营销策略体现在净利润始终为负数上，最终的经营活动现金流不可逆转的也只能为负数。数字不会撒谎，如果适时进行正确的财务分析，跟踪决策，随着调整策略，让数字变得有价值……但如果已经没有如果了。 我所在的行业是一家集电力施工、设计和销售于一体的综合生产型能源企业。众所周知，我国是世界第二电力消费国，但不容乐观的是，自2008年开始，电力行业陷入全行业亏损，而广义的亏损并不指的是狭义的利润为负值，其经营不善通过几项主要的财务指标显示：流动和速动比率、销售净利率、主营业务收入和净利润增长率及成本结构。目前电力行业所处的国内国际环境，国内对电价的管制政策、煤价跌迭起伏、节能环保力度的加大，加之受国际金融危机的影响，导致用电量减少，行业的经济增长不断放缓，体现在主营业务收入和净利润增长率这两个发展指标，多数企业已是负值，紧接着就体现在销售净利率的降低，利润的降低带来流动资产的减少，流动和速动比率随之下降，增加了企业的偿债风险，与此同时，成本的构成日渐单一低效，主要以维持基本的运营为主。国内外的环境我们无法改变，但想突出重围，只能从我们自身变革做起。
结合 “盈亏平衡点”，在最小的经济单元体尝试过后，企业要发展壮大，最终还是要扩大规模经济，可规模化要求我们在市场立足并扎根就必须革新商业模式，商业模式的信息可以归到四个以经济为中心的模块：1、单位经济效益：包括产品或服务的销售价格，涉及的成本等數据资料。结合我们这个行业，可以先从成本的构成开始，增加研发经费的投入，在电能治理和节能减耗上加大研发，长远的成本总额反而会下降，为最大限度降低消耗，在一些小型项目上先尝试;2、客户经济效益：客户获取、留存和支持。我们在检修抢修的流程上，研发事前预防措施，即使无法预防，事后也要做好及时通电的安保流程，谁也不希望停电，赢得客户的满意，才是最好的市场营销模式;3、市场经济效益：采取措施创造真正影响市场的产品或需求。在尽量增加单位经济效益，增强客户经济效益的同时，加大研发创造出更多节能减耗的新产品并及时推向市场;4、商业经济效益：这包括任何商业营销模式，只要有利于扩宽市场。比如薄利多销的传统营销模式，因为电能是家家户户都需要的。另外，免费提供基础服务，以提高增值服务收费等等。只有自力更生，让自己有更强的盈利能力，再说融资，利用杠杆，获取市场最大的收益。
近期，公司面对激烈的市场竞争如果单纯仍依靠买入卖出的售电模式将无法在市场长久立足，针对售电，我们还要开发售电过程中用于中转的基站建设，如果仍依靠人工巡检和简单的红外线监控模式，那我们的技术在市场上将无法打造自身的品牌价值，没有先进的技术，持续的盈利能力也将大受影响。后期，我们将在原有技术基础上进一步开发云端智能平台，扩大基站数量，服务好客户，将电也能卖出高科技。
虽然一开始，在自有资金不足的情况下，我们的流动和速动比率会更低，但相信随着研发成果伴随着销售净利率的增加，主营业务收入和净利润增长率会不断攀升，流动和速动比率也会随之提高。在这个过程中，财务对数字的分析将贯穿研发并推向市场的整个过程，时时跟踪，适时调整。
总之，思想的创新、技术的创新、商业模式的创新，用最新最及时的财务指标实时掌控，要创新，也要用好创新，我们的民族又何愁不会强大。
（作者单位：西安中置超远电力技术开发有限公司）