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流程管理是企业管理的基础，而ERP是运用了信息技术的信息流程，流程管理贯穿ERP始终。
如今这个ERP盛行的年代，对于企业和学术界，该不该使用ERP这类问题，我想已经不再是一个很好的讨论话题了。随之而来的是“ERP普及化”、“ERP个性化”、“将ERP进行到底”等一系列高昂的口号。我们在赞叹ERP实施人员勇气的同时，更应该以我们尽可能的热情去支持“ERP事业”，毕竟它是一项“全员”参与的事业。
企业在ERP应用的过程中，有经历成功的喜悦，也有遭遇失败的痛苦。我们暂且不需要讨论企业应用ERP成功与否，更不能以成败论英雄，因为每一个ERP应用者面前永远都有一个很实际的需要解决的问题：对于ERP上线后的企业，如何让ERP与企业业务流程更好地集成，从而提升系统效率?
—直以来，ERP的存在就注定了它与BPM(业务流程管理)的渊源，一方面是ERP系统本身固有的流程与企业现有组织与流程变革之间的冲突和磨合；另一方面是随着企业和软件商在ERP领域深入应用和研究，一体化和自动化的要求与ERP目前面向功能的事务处理系统还存在着矛盾，它对整个业务流程缺乏有效的控制和管理，企业在不断地流程管理和优化中，对ERP系统的柔性适应性也提出了挑战和要求。当前，不少ERP供应商也已经将工作流程系统作为他们产品的一部分，还有一些厂商在此基础上提出OA或者BPM与ERP集成的解决方案。流程管理是企业管理的基础，而ERP是运用了信息技术的信息流程，无论是用何种解决方案，都不能忽视BPM和ERP之间的密切联系。
BPM与ERP，如何集成?
我们将企业流程管理的英文缩写BPM拆开来看，B、P和M分别指企业的业务、企业的流程和企业的管理，虽然涉及的范围很宽泛，但有一点始终离不开——那就是组织的业务，因为只有搞好了组织的业务这一利润来源的基础，才谈得上组织的绩效和组织的发展。可以这么说，企业流程的优化、增值作为一条主线构成了整个BPM的核心。
ERP涉及的内容包括企业的人、财、物、产、供、销等方面，内容丰富且非常的复杂，到现在为止ERP发展到了新的阶段—-ERPⅡ，这不仅深化了ERP的内涵而且扩大了ERP的外延，从以前的局限于企业的内部资源延伸到了企业的外部，供应商、客户联系更加紧密，逐渐模糊了供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)之间的界限，这样一也形成了ERP族群的概念。
如果将BPM与ERP按照结构化与非结构化以及数据化与非数据化进行分类，那么BPM较多地体现了非结构化、非数据化的特征，ERP则体现了很强的结构化和数据化特征。这两种本就“碰”不到一起的类别，如何集成?如何结合并优化?这好像不现实，但是恰恰由于此种原因则更需要集成。很显然，BPM与ERP之间有一个集成的前提问题。
那么，什么是BPM与ERP集成的前提呢?至少有这六个方面的前提：
*组织具有集成的意愿；
*良好的组织内部环境、企业文化；
*组织最高管理者的决心和推动力；
*务实、专业、高效的流程“诊治”团队，包括外部专家和组织内部业务骨干；
*流程存在不断优化的可能；
*具有平台化技术的ERP系统。
流程管理贯穿ERP始终
*企业的“布局”
记得第一次去杭州，杭州的美景就不用说了，我想上过的人都能感受到；叫给我印象更深的是杭州的道路很通畅，车开得很快，况且那天还是周日。我们想到的车能开得快的正常要素有：道路宽阔、地势平缓、人流量少、车少、指挥的交警多等。可是这与杭州的实际情况恰好相反，杭州的道路特别是西湖边的偏窄；杭州的城市多山，道路大多数起伏个定；杭州是旅游城市，人流量很大、车也少不了哪里去；可是为什么道路如此通畅呢?我想这与杭州的城市规划、城市发展综合布局也就是整体架构密切相关。
一个组织的流程和ERP系统应用之间集成的紧密与否，首先也应该从该组织的结构是否合理上找原因：我们知道，一个组织的战略方向决定了它的业务模式，业务模式决定了组织的结构，而流程从属于组织架构；也就是说，流程管理的好坏、组织能否对流程管理赋予足够的重视，其直接的决定因素就是组织的结构。正如上面我们提到的“杭州道路为何如此畅通”这个例子中所体现的，杭州的城市布局、城市规划就像企业组织的架构，而车流、人流就像组织的流程，对道路通畅直接起决定因素的是杭州的城市架构、规划布局，只有合理的布局和架构才能从根本上改变组织的流程。
众所周知，有关组织流程方面的变革或优化，大致经历了BPR(流程重组)-BPI(流程优化)—BPM(流程管理)三个发展阶段。从这三个阶段可以看出，对于组织流程方面的工作，业内一直都在研究探索更好的方式方法；然而无论是组织流程的改革、优化还是管理，对于组织流程的变动都不是轻易能办得到、办得好的事情，一点很很重要的原因就是：变动流程往往需要牵动或影响组织的结构。
为此，有些组织在考虑架构、设置职能部门的时候，就单独设立厂一个“流程管理部门”或“流程管理专员”的岗位，并逐步淡化以往以职能部门为中心的组织模式。例如，在某著名家电集团的组织架构中，在营运管理部门中就设置了“流程管理专员”一职，以提高组织的整体运作效率为目的，专门处理企业流程方面的事务诸组织流程的制定、修改、优化。“流程管理专员”的直接领导是营运管理部经理，营运管理部经理的盲接报告对象是集团总裁，可见“流程专员”这一岗位的高度。所以，现代组织在制定管理架构时，往往在组织架构中预先定义了“流程管理部”或“流程管理专员”，作为整体架构的一个组成部分，为组织的BPM和ERP之间的集成提供了一种不断优化的可能与愿景。
在企业不断变化和调整组织的同时，ERP的架构也正在酝酿着变化。如果说之前ERP的实施是为了固化企业的管理流程，后续ERP将会考虑到基于流程方向的发展，使得IT方案更加灵活，随叫适应企业纠纠结构的变化，那个时候，BPM将成为ERP方案的“心脏”。当然，这需要一个很长时间的探讨和应用实践过程。
*ERP与组织流程
事实上，企业及其IT系统面临的最大挑战来自于企业的业务流程。对于企业的流程来说，高度不确定性是其最本质的特点之一。现在，大多数企业的流程已经成为业务环境少的一个组成部分，这并不是企业经过周密的计划得到的，而仅仅是对做好事情的一个自然的反应。企业的流程一般都是贯穿于企业系统之中的，通过流程加强系统与企业中个体员工之间的联系。并且流程通常都是按照一定的规律来进行调整以便满足新的客户和新的业务环境要求。 为了让组织的BPM和ERP之间能够更好地结合，企业应当从组织流程上考虑需要注意的几点：
*培养组织的流程管理意识，制定切实可行的流程；
*企业领导层首先要意识到流程优化的价值；
*一定时期内，组织的流程要相相对固化；
*组织的所有成员都要牢记组织的每一个流程，这是工作效率不断提高的保障之一；
*流程不是制度，不要将流程管理做成企业管理规范；
*将对流程的管理看成是对流程的优化，特别是要区分流程变化前后的差别。
“目标明确、执行到位、不断优化”贯穿组织BPM和ERP之间集成的始终。在整个过程中，整个组织的流程意识、相对固化可行的流程、流程优化的价值、流程优化如何衡量、流程化的ERP这些都是需要重视的问题。
我们可以从三方面来考虑：改变企业业务流程适应ERP系统流程、改变ERP系统流程适应企业业务流程、企业业务流程和ERP系统流程都有所修改达到集成优化的目的。
我们知道，从早期的订货点法开始到企业资源计划管理系统，在ERP的形成发展过程山，始终围绕着一个核心就是降低成本、增加利润来展开的。组织在采购、研发、设计、生产、销售、储运等各个环节流程的合理性与可行性，直接影响到整个组织的价值。实际上，再先进的ERP系统或多么优秀的组织都存在这样或那样的问题。
某变压器生产企业，在成功上线了某ERP软件之后发现有的企业流程在ERP中无法实现。例如“在接到一批销售订单后，该变压器生产企业为了保证客户所需变压器产品的及时交付，计划部门进行计划分解、采购部门准备物料、生产部门生产并做生产上的相关准备。当该生产任务进行到一定程度这批订单还没完工的时候，销售部门又接到了第二批销售订单，可是第二批销售订单所要求的产品交货期比上一批正在组织生产的订单交货期还要早，而事实上，该变压器生产企业的生产能力有限，无法同时组织这两批订单的生产，为了满足第二批订单的交货期要求，手工操作的解决办法是：实际生产中停下第一批还没完工的订单产品而转向组织第二批的订单生产；这样一来，订单处理上要求的流程或实际生产中要求的流程与ERP能实现的流程之间产生了难以调和的矛盾”。为什么出现了这种情况？我们可以做如下的分析：该变压器生产企业经常出现这种情况吗？销售部门签订合同、拿到订单需要经过审批环节吗?销售部门和生产部门之间经常沟通交流、互通信息吗?正在组织生产的第一批订单的半成品全部或部分可以直接作为第二批订单的半成品吗?是否可以增加机器设备和工人?是否可以和客户交涉修改交货期？整个生产环节的时间可以缩短吗?可以减少生产环节吗?……
解决这些问题的办法可以从改变企业原来的业务流程上考虑，改变ERP系统的流程或两者都有所改变来考虑。如何改变企业业务流程，我们可以考虑对整个企业供应链优化或者对其中的销售、生产、研发、采购等其中之一作为切入点进行优化调整，甚至例如从销售环节中的订单审批子项作为优化调整的切入点；对于如何改变ERP系统的流程来说，一方面是ERP系统的设计思想、整个ERP系统的架构、是否可灵活配置业务流程、是否可简便二次开发或客户化等这些都是作为ERP系统需要考虑到的；对于有些特别复杂或不容易从企业业务流程或ERP系统流程单方面来优化的，可以考虑两者都做适当的调整来实现。
*流程引擎与新一代ERP
企业管理个性化与传统ERP系统功能相对固化之间的矛盾是企业信息化面临的最大问题。迈丸尔·哈默把流程定义为一系列业务活动，但在传统的ERP中，我们只能看到活动，而看不到流程。所以，在传统的ERP中看不到—项业务最后是如何完成的?参与者有哪些人?各个环节在任务中是如何协作的?这个流程占用了哪些资源?这个流程创造了多人的绩效?如何评价这个流程的绩效?如何评价一个流程与其他流程之间的联系?如何进一步改进这些流程?这些问题是新一代ERP需要考虑的问题。
所谓流程驱动的ERP是相对于数据驱动的传统ERP而言的；两者的本质区别是，传统ERP的业务活动实际都是和数据模型绑定在一起，新一代ERP的业务活动则与流程模型绑定在一起。如图1所示。新一代ERP的业务活动与业务流程、业务处理、业务数据、组织架构串连在一起，并通过统一的流程驱动引擎牵引流程到各个节点的用户界面。这样，用户就可以在“常用流程”界面直接进行流程处理，或查看相关流程的处理状态。
那么新一代ERP如何做到随需应变的?
*支持白定义的业务单据；
*通过工作流，实现流程的灵活定义，随需调整；
*通过软件平台工具，支持合作伙伴与客户的二次开发。
在新一代ERP系统中，流程管理员可以采用可视化的流程配置器对业务流程进行管理。
流程管理员主要管理四个流程要素，即“活动”、“路由”、“审核单元”、“流转线”。“活动”对应各项业务活动，如：提货单维护、凭证维护等；“路由”对应流程的条件判断，如：移库单维护后既叫能维护运输单也可能维护出库单，这里的判断就是通过“路由”来判断；“审核单元”对流程进行审核；“流转线”则是对应流程方向。通过这四项元素的合理配置，便可组成新的业务活动流程，简单明了。全面地业务流程管理如图2所示。
近几年，欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示在已经上了ERP等信息系统的公司中，有80％的企业反映如果给他们一个机会重新再做ERP，他们将首先优化生产和管理流程。企业对流程的认识，已经不是个新话题了。可是，为什么还是有那么多的企业在实施了ERP之后才会回过头来反思实施之前的流程优化之痛?这个调查不仅仅反映了企业在实施ERP之前对流程认识的不足，而且更多地提醒我们，不仅对于企业实施ERP之前，对于所有已经上线ERP的企业，都应当认识到企业业务流程管理从来都不是一劳永逸的事情，企业真正需要的是一种持续优化的意识。而对于ERP软件商和实施顾问来说，对流程管理与ERP应用道路的探索依旧漫长。
如今这个ERP盛行的年代，对于企业和学术界，该不该使用ERP这类问题，我想已经不再是一个很好的讨论话题了。随之而来的是“ERP普及化”、“ERP个性化”、“将ERP进行到底”等一系列高昂的口号。我们在赞叹ERP实施人员勇气的同时，更应该以我们尽可能的热情去支持“ERP事业”，毕竟它是一项“全员”参与的事业。
企业在ERP应用的过程中，有经历成功的喜悦，也有遭遇失败的痛苦。我们暂且不需要讨论企业应用ERP成功与否，更不能以成败论英雄，因为每一个ERP应用者面前永远都有一个很实际的需要解决的问题：对于ERP上线后的企业，如何让ERP与企业业务流程更好地集成，从而提升系统效率?
—直以来，ERP的存在就注定了它与BPM(业务流程管理)的渊源，一方面是ERP系统本身固有的流程与企业现有组织与流程变革之间的冲突和磨合；另一方面是随着企业和软件商在ERP领域深入应用和研究，一体化和自动化的要求与ERP目前面向功能的事务处理系统还存在着矛盾，它对整个业务流程缺乏有效的控制和管理，企业在不断地流程管理和优化中，对ERP系统的柔性适应性也提出了挑战和要求。当前，不少ERP供应商也已经将工作流程系统作为他们产品的一部分，还有一些厂商在此基础上提出OA或者BPM与ERP集成的解决方案。流程管理是企业管理的基础，而ERP是运用了信息技术的信息流程，无论是用何种解决方案，都不能忽视BPM和ERP之间的密切联系。
BPM与ERP，如何集成?
我们将企业流程管理的英文缩写BPM拆开来看，B、P和M分别指企业的业务、企业的流程和企业的管理，虽然涉及的范围很宽泛，但有一点始终离不开——那就是组织的业务，因为只有搞好了组织的业务这一利润来源的基础，才谈得上组织的绩效和组织的发展。可以这么说，企业流程的优化、增值作为一条主线构成了整个BPM的核心。
ERP涉及的内容包括企业的人、财、物、产、供、销等方面，内容丰富且非常的复杂，到现在为止ERP发展到了新的阶段—-ERPⅡ，这不仅深化了ERP的内涵而且扩大了ERP的外延，从以前的局限于企业的内部资源延伸到了企业的外部，供应商、客户联系更加紧密，逐渐模糊了供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)之间的界限，这样一也形成了ERP族群的概念。
如果将BPM与ERP按照结构化与非结构化以及数据化与非数据化进行分类，那么BPM较多地体现了非结构化、非数据化的特征，ERP则体现了很强的结构化和数据化特征。这两种本就“碰”不到一起的类别，如何集成?如何结合并优化?这好像不现实，但是恰恰由于此种原因则更需要集成。很显然，BPM与ERP之间有一个集成的前提问题。
那么，什么是BPM与ERP集成的前提呢?至少有这六个方面的前提：
*组织具有集成的意愿；
*良好的组织内部环境、企业文化；
*组织最高管理者的决心和推动力；
*务实、专业、高效的流程“诊治”团队，包括外部专家和组织内部业务骨干；
*流程存在不断优化的可能；
*具有平台化技术的ERP系统。
流程管理贯穿ERP始终
*企业的“布局”
记得第一次去杭州，杭州的美景就不用说了，我想上过的人都能感受到；叫给我印象更深的是杭州的道路很通畅，车开得很快，况且那天还是周日。我们想到的车能开得快的正常要素有：道路宽阔、地势平缓、人流量少、车少、指挥的交警多等。可是这与杭州的实际情况恰好相反，杭州的道路特别是西湖边的偏窄；杭州的城市多山，道路大多数起伏个定；杭州是旅游城市，人流量很大、车也少不了哪里去；可是为什么道路如此通畅呢?我想这与杭州的城市规划、城市发展综合布局也就是整体架构密切相关。
一个组织的流程和ERP系统应用之间集成的紧密与否，首先也应该从该组织的结构是否合理上找原因：我们知道，一个组织的战略方向决定了它的业务模式，业务模式决定了组织的结构，而流程从属于组织架构；也就是说，流程管理的好坏、组织能否对流程管理赋予足够的重视，其直接的决定因素就是组织的结构。正如上面我们提到的“杭州道路为何如此畅通”这个例子中所体现的，杭州的城市布局、城市规划就像企业组织的架构，而车流、人流就像组织的流程，对道路通畅直接起决定因素的是杭州的城市架构、规划布局，只有合理的布局和架构才能从根本上改变组织的流程。
众所周知，有关组织流程方面的变革或优化，大致经历了BPR(流程重组)-BPI(流程优化)—BPM(流程管理)三个发展阶段。从这三个阶段可以看出，对于组织流程方面的工作，业内一直都在研究探索更好的方式方法；然而无论是组织流程的改革、优化还是管理，对于组织流程的变动都不是轻易能办得到、办得好的事情，一点很很重要的原因就是：变动流程往往需要牵动或影响组织的结构。
为此，有些组织在考虑架构、设置职能部门的时候，就单独设立厂一个“流程管理部门”或“流程管理专员”的岗位，并逐步淡化以往以职能部门为中心的组织模式。例如，在某著名家电集团的组织架构中，在营运管理部门中就设置了“流程管理专员”一职，以提高组织的整体运作效率为目的，专门处理企业流程方面的事务诸组织流程的制定、修改、优化。“流程管理专员”的直接领导是营运管理部经理，营运管理部经理的盲接报告对象是集团总裁，可见“流程专员”这一岗位的高度。所以，现代组织在制定管理架构时，往往在组织架构中预先定义了“流程管理部”或“流程管理专员”，作为整体架构的一个组成部分，为组织的BPM和ERP之间的集成提供了一种不断优化的可能与愿景。
在企业不断变化和调整组织的同时，ERP的架构也正在酝酿着变化。如果说之前ERP的实施是为了固化企业的管理流程，后续ERP将会考虑到基于流程方向的发展，使得IT方案更加灵活，随叫适应企业纠纠结构的变化，那个时候，BPM将成为ERP方案的“心脏”。当然，这需要一个很长时间的探讨和应用实践过程。
*ERP与组织流程
事实上，企业及其IT系统面临的最大挑战来自于企业的业务流程。对于企业的流程来说，高度不确定性是其最本质的特点之一。现在，大多数企业的流程已经成为业务环境少的一个组成部分，这并不是企业经过周密的计划得到的，而仅仅是对做好事情的一个自然的反应。企业的流程一般都是贯穿于企业系统之中的，通过流程加强系统与企业中个体员工之间的联系。并且流程通常都是按照一定的规律来进行调整以便满足新的客户和新的业务环境要求。 为了让组织的BPM和ERP之间能够更好地结合，企业应当从组织流程上考虑需要注意的几点：
*培养组织的流程管理意识，制定切实可行的流程；
*企业领导层首先要意识到流程优化的价值；
*一定时期内，组织的流程要相相对固化；
*组织的所有成员都要牢记组织的每一个流程，这是工作效率不断提高的保障之一；
*流程不是制度，不要将流程管理做成企业管理规范；
*将对流程的管理看成是对流程的优化，特别是要区分流程变化前后的差别。
“目标明确、执行到位、不断优化”贯穿组织BPM和ERP之间集成的始终。在整个过程中，整个组织的流程意识、相对固化可行的流程、流程优化的价值、流程优化如何衡量、流程化的ERP这些都是需要重视的问题。
我们可以从三方面来考虑：改变企业业务流程适应ERP系统流程、改变ERP系统流程适应企业业务流程、企业业务流程和ERP系统流程都有所修改达到集成优化的目的。
我们知道，从早期的订货点法开始到企业资源计划管理系统，在ERP的形成发展过程山，始终围绕着一个核心就是降低成本、增加利润来展开的。组织在采购、研发、设计、生产、销售、储运等各个环节流程的合理性与可行性，直接影响到整个组织的价值。实际上，再先进的ERP系统或多么优秀的组织都存在这样或那样的问题。
某变压器生产企业，在成功上线了某ERP软件之后发现有的企业流程在ERP中无法实现。例如“在接到一批销售订单后，该变压器生产企业为了保证客户所需变压器产品的及时交付，计划部门进行计划分解、采购部门准备物料、生产部门生产并做生产上的相关准备。当该生产任务进行到一定程度这批订单还没完工的时候，销售部门又接到了第二批销售订单，可是第二批销售订单所要求的产品交货期比上一批正在组织生产的订单交货期还要早，而事实上，该变压器生产企业的生产能力有限，无法同时组织这两批订单的生产，为了满足第二批订单的交货期要求，手工操作的解决办法是：实际生产中停下第一批还没完工的订单产品而转向组织第二批的订单生产；这样一来，订单处理上要求的流程或实际生产中要求的流程与ERP能实现的流程之间产生了难以调和的矛盾”。为什么出现了这种情况？我们可以做如下的分析：该变压器生产企业经常出现这种情况吗？销售部门签订合同、拿到订单需要经过审批环节吗?销售部门和生产部门之间经常沟通交流、互通信息吗?正在组织生产的第一批订单的半成品全部或部分可以直接作为第二批订单的半成品吗?是否可以增加机器设备和工人?是否可以和客户交涉修改交货期？整个生产环节的时间可以缩短吗?可以减少生产环节吗?……
解决这些问题的办法可以从改变企业原来的业务流程上考虑，改变ERP系统的流程或两者都有所改变来考虑。如何改变企业业务流程，我们可以考虑对整个企业供应链优化或者对其中的销售、生产、研发、采购等其中之一作为切入点进行优化调整，甚至例如从销售环节中的订单审批子项作为优化调整的切入点；对于如何改变ERP系统的流程来说，一方面是ERP系统的设计思想、整个ERP系统的架构、是否可灵活配置业务流程、是否可简便二次开发或客户化等这些都是作为ERP系统需要考虑到的；对于有些特别复杂或不容易从企业业务流程或ERP系统流程单方面来优化的，可以考虑两者都做适当的调整来实现。
*流程引擎与新一代ERP
企业管理个性化与传统ERP系统功能相对固化之间的矛盾是企业信息化面临的最大问题。迈丸尔·哈默把流程定义为一系列业务活动，但在传统的ERP中，我们只能看到活动，而看不到流程。所以，在传统的ERP中看不到—项业务最后是如何完成的?参与者有哪些人?各个环节在任务中是如何协作的?这个流程占用了哪些资源?这个流程创造了多人的绩效?如何评价这个流程的绩效?如何评价一个流程与其他流程之间的联系?如何进一步改进这些流程?这些问题是新一代ERP需要考虑的问题。
所谓流程驱动的ERP是相对于数据驱动的传统ERP而言的；两者的本质区别是，传统ERP的业务活动实际都是和数据模型绑定在一起，新一代ERP的业务活动则与流程模型绑定在一起。如图1所示。新一代ERP的业务活动与业务流程、业务处理、业务数据、组织架构串连在一起，并通过统一的流程驱动引擎牵引流程到各个节点的用户界面。这样，用户就可以在“常用流程”界面直接进行流程处理，或查看相关流程的处理状态。
那么新一代ERP如何做到随需应变的?
*支持白定义的业务单据；
*通过工作流，实现流程的灵活定义，随需调整；
*通过软件平台工具，支持合作伙伴与客户的二次开发。
在新一代ERP系统中，流程管理员可以采用可视化的流程配置器对业务流程进行管理。
流程管理员主要管理四个流程要素，即“活动”、“路由”、“审核单元”、“流转线”。“活动”对应各项业务活动，如：提货单维护、凭证维护等；“路由”对应流程的条件判断，如：移库单维护后既叫能维护运输单也可能维护出库单，这里的判断就是通过“路由”来判断；“审核单元”对流程进行审核；“流转线”则是对应流程方向。通过这四项元素的合理配置，便可组成新的业务活动流程，简单明了。全面地业务流程管理如图2所示。
近几年，欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示在已经上了ERP等信息系统的公司中，有80％的企业反映如果给他们一个机会重新再做ERP，他们将首先优化生产和管理流程。企业对流程的认识，已经不是个新话题了。可是，为什么还是有那么多的企业在实施了ERP之后才会回过头来反思实施之前的流程优化之痛?这个调查不仅仅反映了企业在实施ERP之前对流程认识的不足，而且更多地提醒我们，不仅对于企业实施ERP之前，对于所有已经上线ERP的企业，都应当认识到企业业务流程管理从来都不是一劳永逸的事情，企业真正需要的是一种持续优化的意识。而对于ERP软件商和实施顾问来说，对流程管理与ERP应用道路的探索依旧漫长。