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【摘 要】 以战略为导向的绩效管理是航空公司促进战略有效实施、确保战略目标实现的重要手段与驱动力量。战略绩效评价的科学性成为战略绩效管理活动成功开展的关键。准确把握航空公司收益脆弱性、技术密集性、固定成本高且成本可控性差、运营的复杂性和系统性等行业特性，研究其对航空公司战略绩效评价所产生的影响。基于此，应用平衡计分卡绘制航空公司战略地图，构建了航空公司战略绩效评价指标体系。结合该指标体系特性，提出了基于网络层次分析法的模糊综合评价方法，作为航空公司战略绩效综合测评定量模型，并对前述成果进行案例应用验证，为航空公司战略绩效的科学评价提供方法支撑。
【关键词】 战略绩效评价； 平衡计分卡； 网络层次分析法； 航空公司
【中图分类号】 F562.6 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）15-0077-06
一、引言
航空运输业是国家经济社会发展的重要战略产业。航空公司作为产业中的运营主体与竞争主体，必须能够适应日益复杂的发展环境和日益激烈的市场竞争，通过实现自身内涵式发展，更好地满足我国快速增长和日益多元化的航空运输市场需求，并在经济社会发展中最大化发挥其价值功能。上述目标的实现，必须依靠航空公司战略规划的科学制定与有效实施。然而，我国航空公司战略规划管理中还普遍存在“重制定、轻执行”的现象。建立起符合航空公司行业特性的战略绩效评价体系，实现对航空公司战略绩效的科学、准确测评，可以为航空公司战略规划的有效实施提供重要驱动力量，也能够为战略规划的动态调整提供依据。具体来说，航空公司战略绩效评价体系的作用表现在三个方面：一是反馈作用，即能够较为全面、准确地反映航空公司一定时期内战略绩效取得情况，为决策者了解公司战略实施情况及战略目标完成情况提供信息反馈；二是诊断作用，即评价结果能够发现影响航空公司战略目标实现的多种因素在过去一定时期内的水平与预期值之间的偏差情况，从而对公司战略实施不力的原因进行准确诊断；三是改进作用，即依据诊断结果，可以为航空公司战略实施的改进和战略执行力的进一步强化指明方向与重点，也能够为战略规划的调整提供依据。
二、行业特性对航空公司战略绩效评价的影响分析
航空公司不同于一般的生产制造类企业，也不同于普通的服务型企业，其具有独特的行业特性。而对其行业特性的深刻理解和准确把握，正是科学构建航空公司战略绩效评价指标体系的重要前提。为此，本文首先对航空公司业行业特性及其对航空公司战略绩效评价的影响进行深入分析。
第一，收益的脆弱性要求注重对航空公司关键性非收入指标的考察。航空运输市场需求不仅受到宏观经济形势的影响，还与气候条件、季节更替、风俗习惯、突发事件等诸多环境影响因素息息相关，具有极强的环境敏感性。这也直接导致航空公司的经济收益具有明显的脆弱性，单纯的财务指标特别是收入性指标并不能真实反映航空公司戰略管理绩效。为此，应选择成本指标及部分能够反映航空公司核心竞争力、未来发展潜力及运营管理水平等对公司战略绩效具有重要影响的非财务指标，与常见的财务指标一同构成航空公司战略绩效评价指标体系。
第二，技术密集性要求航空公司注重对员工专业技能及技术利用情况的考察。航空公司生产经营过程中涉及多种专业技术，特别是信息系统的使用，如飞行器维修技术、运行控制系统、计算机订座系统等，具有技术密集性特点。这一方面要求航空公司的员工具有较高的专业技术水平，能够熟练操作、使用相关专业设施设备及信息系统等；另一方面要求航空公司对技术产品的选择、购买、使用、改进、研发等均以保持较高的技术进步水平和最大化技术利用效率为前提。上述两方面也直接决定了航空公司战略绩效的取得，应作为重要的评价指标之一进行考察。
第三，固定成本高且成本可控性差要求注重对航空公司顾客价值贡献的考察。航空公司经营实践表明，其固定成本在总成本中所占比重通常达50%以上，这极大加剧了航空公司的经营压力。而除航空公司的不可控成本外，其可控成本部分的可压缩性不高。上述特点要求航空公司必须通过不断优化服务产品设计与质量，对顾客价值做出核心性贡献，从而在激烈的市场竞争中获取收益并实现自身发展。为此，需从对顾客价值的贡献角度评价航空公司战略绩效。
第四，运营的复杂性和系统性要求注重对航空公司内部业务流程的考察。航空运输业属典型的网络型产业，航空公司作为产业主体，其运营过程涉及航线网络搭建与优化、机队规划与管理、基地布局、航班运行等多个环节，且要求多环节间的协调和匹配，具有运营的复杂性与系统性特点。这就要求将对航空公司运营流程的考察作为航空公司战略绩效评价的重要内容之一。
三、基于行业特性影响的航空公司战略绩效评价指标体系构建
紧扣前述分析结论，本文选择平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）作为构建航空公司战略绩效评价指标体系的工具，通过战略地图的绘制，描述和传达航空公司战略，将其使命、愿景和战略目标分解为财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个维度，并选择相应的战略绩效评价指标[ 1-4 ]。
（一）航空公司战略地图绘制
本文基于BSC绘制了如图1所示的航空公司战略地图，实现了对航空公司使命、愿景、战略目标的分解，以期为战略绩效评价指标体系的构建提供依据。
（1）财务维度。作为典型的生产服务型企业，财务维度是航空公司战略绩效最为直观的表现，可以从增加收入和降低成本两个角度去考察。
（2）客户维度。客户满意和客户忠诚是航空公司获取经济效益，实现其财务维度战略目标的重要前提。选择航空运输服务的旅客及货主最为关注的价值包括航空运输服务的安全性、便捷程度、差错情况等。而常旅客计划是航空公司最为常用的客户关系管理方式，用以提高顾客忠诚度。
（3）内部流程维度。航空公司提供让客户满意的航空运输服务，必须以完善、高效的内部流程作为重要支撑。鉴于航线网络是航空公司运营的基础，安全、快捷、高效的生产运行是航空公司服务客户的主要手段，而营销管理和品牌打造是将航空公司内部运营过程与客户紧密联系的纽带，从上述三个方面确定内部流程维度的考察重点。 （4）学习成长维度。学习成长维度是实现前述三个维度战略目标的驱动力量。鉴于航空运输具有技术密集性特点，员工专业技能、技术水平、技术利用效率等的不断提高提供了航空公司持续发展的可能，而组织效能的改进则有助于将这一可能变为现实，上述因素共同影响着航空公司战略绩效的取得。
（二）航空公司战略绩效评价指标体系构建
依据如图1所示的基于BSC的航空公司战略地图，按照如图2所示的逻辑步骤确定了航空公司战略绩效评价指标体系，如表1所示。
四、航空公司战略绩效综合评价的ANP-FCE方法
（一）评价指标赋权方法
鉴于本文所构建的基于BSC的航空公司战略绩效评价指标体系中，不同层次、不同维度的指标间存在严密的逻辑关系，考虑到不同赋权方法的适用条件和前提假设，本文选择网络层次分析法（Analytic Network Process，ANP）对各级指标进行赋权。ANP是在传统的层次分析法（AHP）基础上形成的科学决策方法，它充分考虑了复杂系统中相关因素间存在的依赖和反馈关系，从而能更加准确地描述客观事物之间的联系[ 5-6 ]。ANP确定权重的步骤如下：
1.构建航空公司战略绩效评价ANP模型
航空公司战略绩效评价ANP模型如图3所示。在该模型中，航空公司战略绩效X为控制层的问题目标，也是其决策准则。财务（X1）、客户（X2）、内部流程（X3）及学习成长（X4）4个一级指标是组成网络层的元素集，相应的二级指标为各元素集的构成元素。
2.构造两两比较判断矩阵、ANP超矩阵、加权超矩阵、极限超矩阵
首先，采用1-9标度法，由专家组依据指标重要程度进行两类比较判断，得到两两比较矩阵。其次，由特征根法得到排序向量[W（j1）i1，W（j2）i2，…，W（jnj）ini]T。若通過一致性检验，则可得到局部权重向量矩阵Wij：
Wij=W（j1）i1 W（j2）i2 … W（jnj）i1W（j1）i2 W（j2）i2 … W（jnj）i2 … … … …W（j1）ini W（j2）ini … W（jnj）ini （1）
其中，Wij的列向量是Xi中元素xi1，xi2，…，xin i对Xj中元素xj1，xj2，…，xjn j的重要程度排序向量。最终可得控制层元素下的超矩阵W：
W=W11 W12 … W1NW21 W22 … W2N … … … …WN1 WN2 … WNN （2）
以控制层元素X为准则，对X下的各组元素Xj对准则的重要性进行比较，得到加权矩阵A：
A=a11 a12 … a1Na21 a22 … a2N … … … …aN1 aN2 … aNN （3）
对W的元素加权，得到加权超矩阵W：
W=Wij=aij×Wij （4）
最后，计算超矩阵的极限相对重要程度排序向量，即：W∞=（1/N）Wk，当极限收敛唯一时，该向量对应值即为各指标的全局权重[ 2-4 ]。
（二）综合评价方法
针对战略绩效评价指标涉及诸多方面、战略绩效优劣等级具有模糊性等特点，本文采用模糊综合评价法对航空公司战略绩效进行综合测评。
1.构建评价因素集和评价集
依据航空公司战略绩效评价指标体系，评价因素集为U={U1，U2，U3，U4}，U1={U11，U12，U13}，U2={U21，U22，U23，U24}， U3 ={U31，U32，U33，U34，U35，U36，U37}， U4 ={U41，U42，U43，U44}。本文将航空公司战略绩效的评价集分为5个等级：V={V1，V2，V3，V4，V5}={优秀，良好，一般，较差，差}。根据评价集V，设定临界值：90～100之间为优秀，80～90之间为良好，70～80之间为一般，60～70之间为较差，60以下为差。
2.确定评价指标隶属度
对于定性指标，本文采取模糊统计法确定隶属度，即由n名（本文中n=25）专家按给定的评价集V对各评价指标uij划分等级，再依次统计uij属于各评价等级的频数nijq，得出定性指标的隶属度uijq：
uijq=nijq / n （5）
对于定量指标，可分为正向指标和负向指标，确定评价等级的临界值v1—v5，再根据相应的隶属函数计算指标的隶属度。其中，正向指标隶属度由（6）—（8）确定，负向指标隶属度由（9）—（11）确定：
uij1=1 （uij≥v1）（uij-v2）/（v1-v2） （v2 uijq=（vq-1-uij）/（vq-1-vq） （vq uij5=1 （uij≤v5）（v4-uij）/（v4-v5） （v5 uij1=1 （uij≤v1）（v2-uij）/（v2-v1） （v1 uijq=（uij-vq-1）/（vq-vq-1） （vq-1 uij5=1 （uij≥v5）（uij-v4）/（v5-v4） （v4 3.模糊综合评价
一级模糊综合评价，评价模型D为：
D=WiRi=W1R1W2R2W3R3W4R4=D1D2D3D4 （12） 其中，Ri=r11 r12 … r1mr21 r22 … r2m… … … …r41 r42 … r4m为模糊矩阵。
二级模糊综合评价，得出评价矩阵：
B=W·D=（b1，b2，…，b4） （13）
如果评价结果bi≠1，则要对结果进行归一化处理，得到B*，并计算航空公司战略绩效的综合评价结果S=B*CT，式中的C矩阵由评价集V确定[ 6 ]。
五、案例实证
为了对所构建的航空公司战略绩效评价指标体系及选用的综合评价方法进行验证，本文借国内三大航之一的X航空公司（以下简称X航）进行“十二五”规划评估之契机，对上述研究成果进行了应用性验证。
（一）原始数据的采集
定性指标通过设计调查问卷，由相关专家或公司员工进行打分的方式获取。定量指标从X航年报及相关部门的统计报表中获取。
（二）指标权重的确定
本文发放航空公司战略绩效评价指标权重调查问卷25份，回收25份，其中有效问卷25份。通过专家组打分形成关系判断矩阵，并利用Super Decision软件对各关系矩阵进行一致性检验，检验结果均为通过。航空公司战略绩效评价指标权重如表2所示。
（三）模糊综合评价
各评价指标的隶属度如表3所示。根据表3，可得模糊关系矩阵Ri为：
R1=0 0.868 0.132 0 00 0.760 0.240 0 00 0 0.474 0.526 0
R2=0.896 0.104 0 0 00 0.429 0.571 0 00 0.450 0.550 0 00 0.700 0.300 0 0
R3=0 0.560 0.440 0 00.583 0.417 0 0 00.844 0.156 0 0 00.619 0.381 0 0 00 0.700 0.300 0 00 0 0.650 0.350 00.680 0.240 0.080 0 0
R4=0.650 0.350 0 0 00.400 0.600 0 0 00.750 0.250 0 0 00.650 0.350 0 0 0
结合ANP法得到的各指标权重，得出评价向量Di为：
D1=A1*R1=（0.243，0.115，0.063）*
0 0.868 0.132 0 00 0.760 0.240 0 00 0 0.474 0.526 0
=（0.298，0.090，0.033，0）
D2=A2*R2=（0.051，0.103，0.056，0，0）
D3=A3*R3=（0.103，0.112，0.054，0.002，0）
D4=A4*R4=（0.053，0.067，0，0，0）
根据式（13）得出评价矩阵B=（0.208，0.563，0.200，
0.035，0），对B进行归一化处理，得B*=（0.206，0.561，
0.198，0.035，0），则X航战略绩效综合评价结果S=B*CT=
（0.206， 0.561， 0.198， 0.035，0）*（95， 85， 75， 65， 55）T=
84.384。
根据最大隶属度原则，X航在财务方面表现优秀，在客户、内部流程、学习成长三方面表现良好，其总体战略绩效评价结果為良好。但从二级指标的评价结果来看，X航在成本控制、货运服务质量、销售渠道管理、员工培训力度和员工工作积极性等方面还有待提高。
六、结论
战略绩效评价是战略绩效管理体系的重要环节，也是驱动和保障战略有效实施的重要手段。航空公司战略与运营管理的独有特点，要求其必须在一般性战略绩效评价理论、方法的基础上，结合行业特性进行评价指标体系的构建和评价定量方法的选择。本文采用平衡计分卡（BSC）思想，通过分析航空公司行业特性对战略绩效评价的影响及战略地图的绘制，提出了相应的航空公司战略绩效评价指标体系和ANP-FCE评价方法。案例应用表明，该评价体系具有较好的可操作性和有效性。
【参考文献】
[1] KAPLAN R S， NORTON D P. Strategy maps[M].Boston：Harvard Business School Press，2003.
[2] 冉立平.基于平衡记分卡的企业战略实施研究[D].哈尔滨工业大学博士学位论文，2010.
[3] 王爱国，刘惠萍.高技术企业动态战略绩效评价研究：基于BSC原理和ANP方法[J].山东社会科学，2009，166（6）：60-69.
[4] 王一飞，李柏洲.基于BSC-FANP的中小企业知识转移绩效评价研究[J].情报科学，2011，29（5）：662-666.
[5] 宋哲，王树恩.基于ANP的企业绩效管理能力评价研究[J].科技管理研究，2010（4）：160-169.
[6] 何瑛，白瑞花.基于AHP的电信运营企业战略绩效模糊综合评价[J].经济与管理研究，2011（10）：86-92.
【关键词】 战略绩效评价； 平衡计分卡； 网络层次分析法； 航空公司
【中图分类号】 F562.6 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）15-0077-06
一、引言
航空运输业是国家经济社会发展的重要战略产业。航空公司作为产业中的运营主体与竞争主体，必须能够适应日益复杂的发展环境和日益激烈的市场竞争，通过实现自身内涵式发展，更好地满足我国快速增长和日益多元化的航空运输市场需求，并在经济社会发展中最大化发挥其价值功能。上述目标的实现，必须依靠航空公司战略规划的科学制定与有效实施。然而，我国航空公司战略规划管理中还普遍存在“重制定、轻执行”的现象。建立起符合航空公司行业特性的战略绩效评价体系，实现对航空公司战略绩效的科学、准确测评，可以为航空公司战略规划的有效实施提供重要驱动力量，也能够为战略规划的动态调整提供依据。具体来说，航空公司战略绩效评价体系的作用表现在三个方面：一是反馈作用，即能够较为全面、准确地反映航空公司一定时期内战略绩效取得情况，为决策者了解公司战略实施情况及战略目标完成情况提供信息反馈；二是诊断作用，即评价结果能够发现影响航空公司战略目标实现的多种因素在过去一定时期内的水平与预期值之间的偏差情况，从而对公司战略实施不力的原因进行准确诊断；三是改进作用，即依据诊断结果，可以为航空公司战略实施的改进和战略执行力的进一步强化指明方向与重点，也能够为战略规划的调整提供依据。
二、行业特性对航空公司战略绩效评价的影响分析
航空公司不同于一般的生产制造类企业，也不同于普通的服务型企业，其具有独特的行业特性。而对其行业特性的深刻理解和准确把握，正是科学构建航空公司战略绩效评价指标体系的重要前提。为此，本文首先对航空公司业行业特性及其对航空公司战略绩效评价的影响进行深入分析。
第一，收益的脆弱性要求注重对航空公司关键性非收入指标的考察。航空运输市场需求不仅受到宏观经济形势的影响，还与气候条件、季节更替、风俗习惯、突发事件等诸多环境影响因素息息相关，具有极强的环境敏感性。这也直接导致航空公司的经济收益具有明显的脆弱性，单纯的财务指标特别是收入性指标并不能真实反映航空公司戰略管理绩效。为此，应选择成本指标及部分能够反映航空公司核心竞争力、未来发展潜力及运营管理水平等对公司战略绩效具有重要影响的非财务指标，与常见的财务指标一同构成航空公司战略绩效评价指标体系。
第二，技术密集性要求航空公司注重对员工专业技能及技术利用情况的考察。航空公司生产经营过程中涉及多种专业技术，特别是信息系统的使用，如飞行器维修技术、运行控制系统、计算机订座系统等，具有技术密集性特点。这一方面要求航空公司的员工具有较高的专业技术水平，能够熟练操作、使用相关专业设施设备及信息系统等；另一方面要求航空公司对技术产品的选择、购买、使用、改进、研发等均以保持较高的技术进步水平和最大化技术利用效率为前提。上述两方面也直接决定了航空公司战略绩效的取得，应作为重要的评价指标之一进行考察。
第三，固定成本高且成本可控性差要求注重对航空公司顾客价值贡献的考察。航空公司经营实践表明，其固定成本在总成本中所占比重通常达50%以上，这极大加剧了航空公司的经营压力。而除航空公司的不可控成本外，其可控成本部分的可压缩性不高。上述特点要求航空公司必须通过不断优化服务产品设计与质量，对顾客价值做出核心性贡献，从而在激烈的市场竞争中获取收益并实现自身发展。为此，需从对顾客价值的贡献角度评价航空公司战略绩效。
第四，运营的复杂性和系统性要求注重对航空公司内部业务流程的考察。航空运输业属典型的网络型产业，航空公司作为产业主体，其运营过程涉及航线网络搭建与优化、机队规划与管理、基地布局、航班运行等多个环节，且要求多环节间的协调和匹配，具有运营的复杂性与系统性特点。这就要求将对航空公司运营流程的考察作为航空公司战略绩效评价的重要内容之一。
三、基于行业特性影响的航空公司战略绩效评价指标体系构建
紧扣前述分析结论，本文选择平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）作为构建航空公司战略绩效评价指标体系的工具，通过战略地图的绘制，描述和传达航空公司战略，将其使命、愿景和战略目标分解为财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个维度，并选择相应的战略绩效评价指标[ 1-4 ]。
（一）航空公司战略地图绘制
本文基于BSC绘制了如图1所示的航空公司战略地图，实现了对航空公司使命、愿景、战略目标的分解，以期为战略绩效评价指标体系的构建提供依据。
（1）财务维度。作为典型的生产服务型企业，财务维度是航空公司战略绩效最为直观的表现，可以从增加收入和降低成本两个角度去考察。
（2）客户维度。客户满意和客户忠诚是航空公司获取经济效益，实现其财务维度战略目标的重要前提。选择航空运输服务的旅客及货主最为关注的价值包括航空运输服务的安全性、便捷程度、差错情况等。而常旅客计划是航空公司最为常用的客户关系管理方式，用以提高顾客忠诚度。
（3）内部流程维度。航空公司提供让客户满意的航空运输服务，必须以完善、高效的内部流程作为重要支撑。鉴于航线网络是航空公司运营的基础，安全、快捷、高效的生产运行是航空公司服务客户的主要手段，而营销管理和品牌打造是将航空公司内部运营过程与客户紧密联系的纽带，从上述三个方面确定内部流程维度的考察重点。 （4）学习成长维度。学习成长维度是实现前述三个维度战略目标的驱动力量。鉴于航空运输具有技术密集性特点，员工专业技能、技术水平、技术利用效率等的不断提高提供了航空公司持续发展的可能，而组织效能的改进则有助于将这一可能变为现实，上述因素共同影响着航空公司战略绩效的取得。
（二）航空公司战略绩效评价指标体系构建
依据如图1所示的基于BSC的航空公司战略地图，按照如图2所示的逻辑步骤确定了航空公司战略绩效评价指标体系，如表1所示。
四、航空公司战略绩效综合评价的ANP-FCE方法
（一）评价指标赋权方法
鉴于本文所构建的基于BSC的航空公司战略绩效评价指标体系中，不同层次、不同维度的指标间存在严密的逻辑关系，考虑到不同赋权方法的适用条件和前提假设，本文选择网络层次分析法（Analytic Network Process，ANP）对各级指标进行赋权。ANP是在传统的层次分析法（AHP）基础上形成的科学决策方法，它充分考虑了复杂系统中相关因素间存在的依赖和反馈关系，从而能更加准确地描述客观事物之间的联系[ 5-6 ]。ANP确定权重的步骤如下：
1.构建航空公司战略绩效评价ANP模型
航空公司战略绩效评价ANP模型如图3所示。在该模型中，航空公司战略绩效X为控制层的问题目标，也是其决策准则。财务（X1）、客户（X2）、内部流程（X3）及学习成长（X4）4个一级指标是组成网络层的元素集，相应的二级指标为各元素集的构成元素。
2.构造两两比较判断矩阵、ANP超矩阵、加权超矩阵、极限超矩阵
首先，采用1-9标度法，由专家组依据指标重要程度进行两类比较判断，得到两两比较矩阵。其次，由特征根法得到排序向量[W（j1）i1，W（j2）i2，…，W（jnj）ini]T。若通過一致性检验，则可得到局部权重向量矩阵Wij：
Wij=W（j1）i1 W（j2）i2 … W（jnj）i1W（j1）i2 W（j2）i2 … W（jnj）i2 … … … …W（j1）ini W（j2）ini … W（jnj）ini （1）
其中，Wij的列向量是Xi中元素xi1，xi2，…，xin i对Xj中元素xj1，xj2，…，xjn j的重要程度排序向量。最终可得控制层元素下的超矩阵W：
W=W11 W12 … W1NW21 W22 … W2N … … … …WN1 WN2 … WNN （2）
以控制层元素X为准则，对X下的各组元素Xj对准则的重要性进行比较，得到加权矩阵A：
A=a11 a12 … a1Na21 a22 … a2N … … … …aN1 aN2 … aNN （3）
对W的元素加权，得到加权超矩阵W：
W=Wij=aij×Wij （4）
最后，计算超矩阵的极限相对重要程度排序向量，即：W∞=（1/N）Wk，当极限收敛唯一时，该向量对应值即为各指标的全局权重[ 2-4 ]。
（二）综合评价方法
针对战略绩效评价指标涉及诸多方面、战略绩效优劣等级具有模糊性等特点，本文采用模糊综合评价法对航空公司战略绩效进行综合测评。
1.构建评价因素集和评价集
依据航空公司战略绩效评价指标体系，评价因素集为U={U1，U2，U3，U4}，U1={U11，U12，U13}，U2={U21，U22，U23，U24}， U3 ={U31，U32，U33，U34，U35，U36，U37}， U4 ={U41，U42，U43，U44}。本文将航空公司战略绩效的评价集分为5个等级：V={V1，V2，V3，V4，V5}={优秀，良好，一般，较差，差}。根据评价集V，设定临界值：90～100之间为优秀，80～90之间为良好，70～80之间为一般，60～70之间为较差，60以下为差。
2.确定评价指标隶属度
对于定性指标，本文采取模糊统计法确定隶属度，即由n名（本文中n=25）专家按给定的评价集V对各评价指标uij划分等级，再依次统计uij属于各评价等级的频数nijq，得出定性指标的隶属度uijq：
uijq=nijq / n （5）
对于定量指标，可分为正向指标和负向指标，确定评价等级的临界值v1—v5，再根据相应的隶属函数计算指标的隶属度。其中，正向指标隶属度由（6）—（8）确定，负向指标隶属度由（9）—（11）确定：
uij1=1 （uij≥v1）（uij-v2）/（v1-v2） （v2
一级模糊综合评价，评价模型D为：
D=WiRi=W1R1W2R2W3R3W4R4=D1D2D3D4 （12） 其中，Ri=r11 r12 … r1mr21 r22 … r2m… … … …r41 r42 … r4m为模糊矩阵。
二级模糊综合评价，得出评价矩阵：
B=W·D=（b1，b2，…，b4） （13）
如果评价结果bi≠1，则要对结果进行归一化处理，得到B*，并计算航空公司战略绩效的综合评价结果S=B*CT，式中的C矩阵由评价集V确定[ 6 ]。
五、案例实证
为了对所构建的航空公司战略绩效评价指标体系及选用的综合评价方法进行验证，本文借国内三大航之一的X航空公司（以下简称X航）进行“十二五”规划评估之契机，对上述研究成果进行了应用性验证。
（一）原始数据的采集
定性指标通过设计调查问卷，由相关专家或公司员工进行打分的方式获取。定量指标从X航年报及相关部门的统计报表中获取。
（二）指标权重的确定
本文发放航空公司战略绩效评价指标权重调查问卷25份，回收25份，其中有效问卷25份。通过专家组打分形成关系判断矩阵，并利用Super Decision软件对各关系矩阵进行一致性检验，检验结果均为通过。航空公司战略绩效评价指标权重如表2所示。
（三）模糊综合评价
各评价指标的隶属度如表3所示。根据表3，可得模糊关系矩阵Ri为：
R1=0 0.868 0.132 0 00 0.760 0.240 0 00 0 0.474 0.526 0
R2=0.896 0.104 0 0 00 0.429 0.571 0 00 0.450 0.550 0 00 0.700 0.300 0 0
R3=0 0.560 0.440 0 00.583 0.417 0 0 00.844 0.156 0 0 00.619 0.381 0 0 00 0.700 0.300 0 00 0 0.650 0.350 00.680 0.240 0.080 0 0
R4=0.650 0.350 0 0 00.400 0.600 0 0 00.750 0.250 0 0 00.650 0.350 0 0 0
结合ANP法得到的各指标权重，得出评价向量Di为：
D1=A1*R1=（0.243，0.115，0.063）*
0 0.868 0.132 0 00 0.760 0.240 0 00 0 0.474 0.526 0
=（0.298，0.090，0.033，0）
D2=A2*R2=（0.051，0.103，0.056，0，0）
D3=A3*R3=（0.103，0.112，0.054，0.002，0）
D4=A4*R4=（0.053，0.067，0，0，0）
根据式（13）得出评价矩阵B=（0.208，0.563，0.200，
0.035，0），对B进行归一化处理，得B*=（0.206，0.561，
0.198，0.035，0），则X航战略绩效综合评价结果S=B*CT=
（0.206， 0.561， 0.198， 0.035，0）*（95， 85， 75， 65， 55）T=
84.384。
根据最大隶属度原则，X航在财务方面表现优秀，在客户、内部流程、学习成长三方面表现良好，其总体战略绩效评价结果為良好。但从二级指标的评价结果来看，X航在成本控制、货运服务质量、销售渠道管理、员工培训力度和员工工作积极性等方面还有待提高。
六、结论
战略绩效评价是战略绩效管理体系的重要环节，也是驱动和保障战略有效实施的重要手段。航空公司战略与运营管理的独有特点，要求其必须在一般性战略绩效评价理论、方法的基础上，结合行业特性进行评价指标体系的构建和评价定量方法的选择。本文采用平衡计分卡（BSC）思想，通过分析航空公司行业特性对战略绩效评价的影响及战略地图的绘制，提出了相应的航空公司战略绩效评价指标体系和ANP-FCE评价方法。案例应用表明，该评价体系具有较好的可操作性和有效性。
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