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果从共和国长子的一汽成立至今开始计算，如今本土汽
车工业已经走过了60年的历史;如果从1980年代中国与境外车企成立合资公司（北京吉普是第一家）开始以市场换技术开始计算，这一进程也持续了30多年;如果从2000中国加入WTO之后快速启动的私家车市场开始计算，中国汽车市场的大爆发也持续了19个年头;如果从四五年前的新造车运动开始计算，如今这轮运动也跑步进入了淘汰赛阶段……无论从哪个角度看，汽车行业在中国都走到了一个非常重要的十字路口上：创新与继承、生存与发展、投资与离场……所有的问题在这个节点上都充滿了多种不确定性，应该说汽车行业走到今天，需要大家坐下来认真做做总结了。
这里需要说的是，我们确实发现本土车企在成长过程中存在一些非常相似的坎，若要迈过这些坎，车企需要在战略上做好充分准备。比如20万辆是第一道，70%的本土品牌都没有迈过这道坎，表面上他是一家工厂开工充分的基准线，也是养活150-200家经销商的基准线，背后则是车企实现由单一车型热销到产品组合热销，形成初步体系能力的基准线。只有跨过20万辆，这家车企才算初步解决了生存问题。而50万辆背后对应的则是产品组合内部具有逻辑的基准线，那些单纯依靠“多生孩子好打架”这种野蛮思路争夺市场的车企，往往都在50万辆附近碰壁了。而100万辆则是真正意义上形成品牌竞争力的基准线。坦白地说，本土车企90%以上的品牌都不属于严格意义上的品牌，最多叫做生产者符号。
很多时候我们应该感谢自己的运气，因为我们属于经历国家和平发展和快速增长时间足够长的一代人。在过去30多年的时间里，我们从贫穷走到整个国家至少拥有2亿中产阶级今天，我们这个汽车市场从启动到成为全球最大只用了9年时间，而接下来的10年则持续保持领先，直到甩开第二名两倍以上的规模，直到2018年才把脚步放缓下来，并且基本完成了全国范围首个轮次的购车进程（也可以说是中国市场的普及化进程）。
正是由于我们发展太快，而且不同线级市场的发展阶段和最终潜力差异巨大，因此基于不同线级市场主力用户购车轮次的观察才更加符合中国汽车市场的底层规律。也正是由于中国用户购车轮次（关键是前三个轮次）间对汽车的认知能力和购买需求的巨大差异，以及不同线级市场所处购车轮次的不同，中国车市整体呈现出非常独特而又有趣的特征。比如首个轮次用户的妥协性消费特征明显，第二个轮次是典型的消费升级阶段，第三个轮次会迎来个性化，之后则会趋于稳定，并形成中国本土非常鲜明的汽车文化。
其实充分总结上面那些规律就是为了更好地迎战未来，因为我们本土车企的品牌和产品规划管理逻辑大多数都并非原生而是从外资合作伙伴那里引入的，因此我们很少掌握从单一产品按照市场需求自然生长到完整产品组合的逻辑和方法。过去十几年，我们更多应用的是早已被成熟车企瓜分完毕的市场分类标准以及与之对应的产品结构图。比如车辆的尺寸从小到大可以分为AOO/AO/A/B/C/D几个级别（德系这么叫，美系是从A级开始的，日系则是微型、小型、紧凑级…--但是大家的分界标准大同小异，只是说法不同而已），车身形式可以分为NB/HB/MPV/SUV等。至于市场的细分为什么是这样，面向这些市场需要推出多少个车型，每个车型的使命和分工以及推出的次序和节奏应该如何定义等等，这些问题我们一向少有思考。
思考和总结市场过去这些年的发展规律，落地到车企实际业务中，最应贯彻的业务单元当属规划了。尤其在当前这个整个行业发展的十字路口上，战略规划才是驱动车企健康和可持续发展的第一动力。
从执行角度，什么样的战略才是真正有意义的战略？过去我们最常看到的战略规划通常是以产品组合计划和车型滚动计划为输出物的经营计划。现在看来，更有价值或者更加触达本质的规划是基础开发的前置。也就是说，一家车企需要基于自身的品牌定位固化品牌基因，而品牌基因则应在一组可以在自身产品组合背后通用化的平台上集中呈现的特征或属性。也就是说，车企需要将自身对市场发展趋势的洞察作为下一轮次的战略方向，并通过前置开发的平台或者模块化架构执行这些规划。虽然我们不鼓励车企把鸡蛋放到同一个篮子里，但没有选择的四处撒盐肯定是无法迎接当下行业变革的需求的。平台的定义和选择则是车企下一阶段整个发展路线的选择。
车工业已经走过了60年的历史;如果从1980年代中国与境外车企成立合资公司（北京吉普是第一家）开始以市场换技术开始计算，这一进程也持续了30多年;如果从2000中国加入WTO之后快速启动的私家车市场开始计算，中国汽车市场的大爆发也持续了19个年头;如果从四五年前的新造车运动开始计算，如今这轮运动也跑步进入了淘汰赛阶段……无论从哪个角度看，汽车行业在中国都走到了一个非常重要的十字路口上：创新与继承、生存与发展、投资与离场……所有的问题在这个节点上都充滿了多种不确定性，应该说汽车行业走到今天，需要大家坐下来认真做做总结了。
这里需要说的是，我们确实发现本土车企在成长过程中存在一些非常相似的坎，若要迈过这些坎，车企需要在战略上做好充分准备。比如20万辆是第一道，70%的本土品牌都没有迈过这道坎，表面上他是一家工厂开工充分的基准线，也是养活150-200家经销商的基准线，背后则是车企实现由单一车型热销到产品组合热销，形成初步体系能力的基准线。只有跨过20万辆，这家车企才算初步解决了生存问题。而50万辆背后对应的则是产品组合内部具有逻辑的基准线，那些单纯依靠“多生孩子好打架”这种野蛮思路争夺市场的车企，往往都在50万辆附近碰壁了。而100万辆则是真正意义上形成品牌竞争力的基准线。坦白地说，本土车企90%以上的品牌都不属于严格意义上的品牌，最多叫做生产者符号。
很多时候我们应该感谢自己的运气，因为我们属于经历国家和平发展和快速增长时间足够长的一代人。在过去30多年的时间里，我们从贫穷走到整个国家至少拥有2亿中产阶级今天，我们这个汽车市场从启动到成为全球最大只用了9年时间，而接下来的10年则持续保持领先，直到甩开第二名两倍以上的规模，直到2018年才把脚步放缓下来，并且基本完成了全国范围首个轮次的购车进程（也可以说是中国市场的普及化进程）。
正是由于我们发展太快，而且不同线级市场的发展阶段和最终潜力差异巨大，因此基于不同线级市场主力用户购车轮次的观察才更加符合中国汽车市场的底层规律。也正是由于中国用户购车轮次（关键是前三个轮次）间对汽车的认知能力和购买需求的巨大差异，以及不同线级市场所处购车轮次的不同，中国车市整体呈现出非常独特而又有趣的特征。比如首个轮次用户的妥协性消费特征明显，第二个轮次是典型的消费升级阶段，第三个轮次会迎来个性化，之后则会趋于稳定，并形成中国本土非常鲜明的汽车文化。
其实充分总结上面那些规律就是为了更好地迎战未来，因为我们本土车企的品牌和产品规划管理逻辑大多数都并非原生而是从外资合作伙伴那里引入的，因此我们很少掌握从单一产品按照市场需求自然生长到完整产品组合的逻辑和方法。过去十几年，我们更多应用的是早已被成熟车企瓜分完毕的市场分类标准以及与之对应的产品结构图。比如车辆的尺寸从小到大可以分为AOO/AO/A/B/C/D几个级别（德系这么叫，美系是从A级开始的，日系则是微型、小型、紧凑级…--但是大家的分界标准大同小异，只是说法不同而已），车身形式可以分为NB/HB/MPV/SUV等。至于市场的细分为什么是这样，面向这些市场需要推出多少个车型，每个车型的使命和分工以及推出的次序和节奏应该如何定义等等，这些问题我们一向少有思考。
思考和总结市场过去这些年的发展规律，落地到车企实际业务中，最应贯彻的业务单元当属规划了。尤其在当前这个整个行业发展的十字路口上，战略规划才是驱动车企健康和可持续发展的第一动力。
从执行角度，什么样的战略才是真正有意义的战略？过去我们最常看到的战略规划通常是以产品组合计划和车型滚动计划为输出物的经营计划。现在看来，更有价值或者更加触达本质的规划是基础开发的前置。也就是说，一家车企需要基于自身的品牌定位固化品牌基因，而品牌基因则应在一组可以在自身产品组合背后通用化的平台上集中呈现的特征或属性。也就是说，车企需要将自身对市场发展趋势的洞察作为下一轮次的战略方向，并通过前置开发的平台或者模块化架构执行这些规划。虽然我们不鼓励车企把鸡蛋放到同一个篮子里，但没有选择的四处撒盐肯定是无法迎接当下行业变革的需求的。平台的定义和选择则是车企下一阶段整个发展路线的选择。