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摘 要：为了让高职院校的绩效管理评价更科学、有效，创建引入基于平衡计分卡的绩效评价模型，从平衡计分卡的四个维度进行业绩指标的设计分析，以期可以用于完善高职院校的绩效管理，提高自身的竞争力，得以持续健康地发展，达到最终的战略目标。
关键词：平衡计分卡 高职院校 绩效评价
中图分类号：G710 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）07-202-02
一、研究的背景与意义
在充满挑战与机遇的今天，高职院校要保持高品质、低成本，提高学生培养质量，以提高自身的竞争力，健康持续地发展，绩效管理必不可少。那什么是高职院校的绩效管理呢？绩效管理是围绕着所确定的发展战略目标，通过制定绩效计划，对计划的实施、绩效分析与评价，将绩效结果进行反馈等一系列的环节，以达到提高完善高职院校管理活动，使高职院校可持续性发展以实现其目标的行为。
在高效的绩效管理中，有一个重要的过程就是绩效评价。它是影响绩效管理成败重要因素。绩效评价中的“绩”是事业发展的成果、“效”是资金使用的效率、效益，绩效评价通过运用数理统计和运筹的方法，通过建立综合评价指标体系，经过定性与定量的分析，对企业盈利能力、资产质量、债务风险等各方面的经营业绩与努力程度进行综合的判断。实践证明，科学地评价企业的绩效，不仅可以为出资人对管理层人员的任免提供重要的依据，还可以有效地加强对管理人员及员工的监管与约束，作为奖惩员工提供了可靠的依據，从而促进企业战略的实现。高职院校的绩效评价与企业不完全相同：企业以利润最大化为其最终目标，而高职院校是非营利性的组织，培养社会企业所需的复合性人才、服务社会发展为主要任务，追求社会公共利益的满足为目的。现在，传统的绩效评价方式已不能完全满足高职院校的更高的要求，所以怎样的绩效评价体系才能更适新时期高职院校的要求呢？本文引入讨论的平衡计分卡，是一种策略性的管理工具，它对学校能持续健康地发展，最终达到其战略目标，有着重要的意义。
二、我国传统高职院校绩效评价的局限
传统的高职院校绩效评价中所采用的指标存在着明显的局限性，主要有以下几个方面：（1）不够全面。重结果轻过程：侧重测量办学的产出成果，对产出的所依据的条件与过程则重视不足。（2）指标选择的代表性欠缺。指标的选取与运用带有较大的主观性与任意性：并非所有的能测量的数据都可以客观地反映院校的绩效，特别是一些不可控的指标，例如学生的成绩水平受学生的学习态度与积极性所影响，是难以完全控制的，可不可以完全代表学校的教学水平有待斟酌。（3）指标带有短视性。教育事业是长期的，短期内要测量学校的办学绩效，往往是不易被合理评价，因为它容易忽视学生在以后对社会贡献的测量。（4）指标应用中存在问题。首先指标的应用过程中需要人力与财力，需要收集相当多的数据以全面反映学校的办学绩效，学校的收益会被其消耗所抵消。其次所采集的数据是否具有代表性，是否全面、是否科学、是否客观，很大程度会影响对学校绩效的判定。（5）忽视评价后的反馈。反馈往往会被忽略。结果会导致各部门、教职工不清楚自己的哪些行为是不符合学校的期望与目标，不清楚或需要改善的要点与努力的方向，不利于部门与人员的改进与提高。
三、平衡计分卡在高职院校绩效评价的运用
（一）平衡计分卡的基本原理
平衡计分卡是由管理学大师，哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授与复兴方案公司的总裁戴卫·诺顿在1992年开发的。平衡计分卡是以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度全面管理与评价企业综合业绩。四个维度均由远景与战略转化而来的，是远景与战略转化的四个阶段。下面是平衡计分卡的模型：
1.平衡计分卡的财务维度。财务维度是整个平衡计分卡的出发点与归宿，是以企业为股东谋求利益最大化为出发点，它回答的是“为了使财务管理成功，我们应该如何向股东展示”。财务指标反映了企业的战略制定与实施是否可以促进净利润的提高。主要的业绩评价财务指标通常与企业盈利能力相联系，例如营业利润、资本报酬率以及经济附加值（EVA）。企业在不同的发展时期有着不同的财务指标来衡量：在成长期，强调的是收入的增长率；在保持期，强调的是资本报酬率、经济附加值（EVA）；而在成熟期更强调的则是经营现金流量。
2.平衡计分卡的客户维度。客户维度回答的是，“为了实现我们了远景，我们应该如何展示给我们的客户”。在这个方面确定的业绩指标，需要管理者根据将要面对的竞争性的客户以及自身所占的市场份额，计量目标客户与细分的市场类型。核心的结果指标包括了客户的满意度、保持度、获利能力以及新客户的获得、在目标范围内的市场分额等等。
3.平衡计分卡的内部流程维度。内部流程维度回答的是“为了使我们股东和客户满意，我们必须做到什么样的内部经营”。企业的核心竟争力是它的着眼点。在这个方面需要确认企业必须做好的关健的内部过程，内部流程的指标着重于对客户满意度、达到企业的财务目标有较大影响的内部经营上。内部经营包括了涉及创新、经营和售后服务主要的三项过程，每一个经营过程都包括一系列独特的、为客户创造价值及产生财务结果的过程。流程指标中既包括短期也包括长期的。
4.平衡计分卡的学习与成长维度。学习与成长维度是前面三个方面目标的基础与动力。它回答是“为了达到我们的目的，我们将如何保持我们改革和成长的能力”。它确定了企业必须建立长期的成长和进步的基础结构。因为没有学习与成长，企业很难提高为客户与股东创造价值的能力，很难实现可持续的发展。其具体指标包括三种能力的效果体现：人员、信息系统与企业的程序。
5.平衡计分卡的综述。平衡计分卡将目标战略转化为多方面绩效指标与行动，使目标与战略更为具体化；不仅保留了传统的财务指标，还增加了非财务的指标。有助于企业内部上下沟通与理解，有利于组织与员工的学习成长与核心能力培养，提高企业整体的管理水平，实现企业的长远发展。 （二）平衡计分卡在国外高校成功运用
平衡计分卡在国外高校中的应用是越来越广泛，其中在不少知名的高校得到了成功。例如美国的加州大学、华盛顿大学，这些学校在运用了平衡计分卡进行管理后，学校的绩效管理得到了很大的改善。位于美国的亚特兰大市富尔顿学区共有77所公立学校，仅在运用平衡计分卡的一年里，该学区系统通过标准化数学考试的学生人数提高了22%。经过两年后，该学区的在高级学位考试中获得3分以上的学生比例提高39%，这个数据要比当地平均水平高出17%。除了美国以外，平衡计分卡在德国、瑞士的高校也被广泛的应用。这些成功的实踐案例充分说明了，平衡计分卡在非营利性组织的高校中，为教育行政部门决策层提供了一个将教育战略实施转化为摸得着、看得见的“全面绩效评价的框架”，集合各优质资源共同实现高教战略的目标。
（三）基于平衡计分卡在我国高职院校绩效评价设计的分析
1.客户维度。高职院校要持续健康地发展，必须提升自身竞争力、创立自身的品牌以及树立良好的声誉。如何能做到以上几项目标，在客户维度的业绩指标分为几大类，分别是学生与家长满意度、用人单位满意度与社会公众的满意度。对于学生来讲，他们关注的是是否学到自己想学到的专业知识、掌握扎实的理论知识与过硬的实践能力，在求职场上拥有自身优势，顺利就业。对于家长而言，他们关注的是学校是否能够提供优质丰富的教学资源、优美的学习与生活环境，孩子是否能学到一技之长，顺利毕业与就业。用人单位则关注的是学校所培养的学生否是有良好的职业素质与熟练的技能，毕业就能做到与企业的“零距离”对接。此外企业还关心的是，学校与企业的合作在科研资源、人力资源、经济资源方面能否达到共享与交流，从而达到双赢的局面。对于社会公众而言，关注的则是学校是否带来良好的社会效益。这几个方面是互为因果的。
2.财务维度。高职院校不同于企业，它是非营利性的组织。它不是以利润最大化作为最终目的。它是以追求社会公共利益的满足为目的，但这并不代表高职院校就不涉及财务层面指标的价值。良好的财务状况，才能让学校得以顺利开展教学、科研等各方面的活动，特别对于不断崛起的民办高校来说，尤其重要。高职院校办学成本投入大，回收期长，资金不足在高职院校财务管理中尤为凸显，所以加强财务管理，将有限资源运用到极致是高职院校管理者非常关注的问题。根据卡普兰教授的“我们关注什么就衡量什么的思想”，在这个维度中我们可以将资金的使用效益、资源利用率作为重要指标。
3.内部流程维度。在平衡计分卡的内部流程维度的设计中，建立的衡量指标是从对客户的满意程度与达到企业的财务目标有着最大影响的三个方面，即创新、经营、售后服务流程确定的。第一，高职院校的创新流程。学校要对以上所谈及客户维度的内容进行调研，对学生与家长的调研，对用人单位的调研，对社会公众对培养人才期望值的调研；概据调研的结果进行分析设计建立符合客户需求的产品与服务：例如人才培养的方向与计划、招生的计划、专业的设置与论证等，并设置相应的衡量指标。第二，营运流程。这个流程表现为价值的创造，重点在于高效、统一及时地将现有的“产品”及服务交付给现在的“客户”。高职院校的营运流程涉及学校的各个部门。例如教学资源的投入、在重点学科的建设、科研建设、办学软硬实力的建设、校园文化的建设等，设置各职能部门相应的业务流程效率指标进行评价。第三，“售后”服务。在内部流程中属于最后一个阶段。对于高职院校来说，“售后”服务是指在学生毕业后，为学生提供的后续服务：毕业生就业情况、就业率、用人单位意见情况反馈、社会公众对人才培养效果的反馈，以及一些反馈的跟踪与处理意见。通过以上三个方面的衡量，高职院校可以在整个内部业流程中，发现自己的不足并及时加以修正，实现高效的管理及资源的合理应用，管理更科学更合理。
4.学习与成长。在平衡计分卡设计中，没有学习与成长，企业仅凭现有的技术与生产能力，是难以达到他们的客户和内部过程的长期目标。特别是在激烈的全球竞争中，客户和股东更是要求企业不断提高为他们所提供价值的能力。在竞争日趋激烈的今天，高职院校想实现长期可持续的发展并实现最终的战略目标，必须不断地学习与创新。特别是在人员的培养方面，因为学校的发展离不开高素质的师资队伍与高水平的管理人员。评价这方面的衡量指标可分为两个部分，一是教职工能力水平的指标，包括教职工知识与技能水平、教职工的工作效率、教职工人才培养投入率等；二是激励的指标。通过对人员薪酬的调控，采取一系列的激励措施，例如设立优秀教师、科研成果奖、好建议奖等，调动教职工的工作热情与积极性，不断加强学校的软实力。
（四）平衡积分卡四维度在高职院校绩效评价设计的原则
确定高职院校绩效评价设计要遵循几个原则，首先指标是科学合理的，对业绩成果能客观、公正地进行判断；其次要有导向性的功能，特别是对高职院校可持续性的长远发展；最后是具有可操作性：指标简明扼要，清楚明了，定义明确，便于理解与操作。
四、平衡计分卡在高职院校实施时注意的问题
在高职院校要引入实施平衡计分卡会存在着各种障碍，首先是学校管理层对这种绩效管理模式的认可度，是不是支持、配合。因为高职院校是非营利组织，并不是将效益最大化为首要目标的，对绩效考核的程度指标就自然没有企业那样受到重视。其次，指标要建立得很全面，要十分清晰明了，落实到每个部门与人员，而且每个指标需要量化，就难免存在着主观的因素与难度。最后，在引入与实施阶段，操作成本会比较大，包括必要时对教职工长时间的培训，会耗费大量的时间与资源。
五、结束语
引入实施平衡计分卡，对于高职院校来说可能会存在各种各样的困难，但是它作为一种策略性、较为成熟的绩效管理工具，有着其自身优势。在使用的时候，四个维度并不是一成不变的，不能照本宣科，要根据实际情况，按学校不断变化的发展情势变化而作出适度的调整，包括各种指标的不断更新。
参考文献：
1.Robert S KapIan ，David P Norton. The balance score-card measures that drive performan ce[J].Harvard Business Re-view，1992：71-79
2.廖钦初.平衡计分卡在高职院校绩效评价中的应用[J].职业技术教育，2010
3.周旭芳，王文中.平衡计分卡在高职院校绩效评价中的运用[J].人力资源管理，2011
4.孟庆黎.基于平衡计分卡的高职院校绩效管理研究[J].高等职业教育（天津职业大学学报），2012
5.张乐君.平衡计分卡在高职院校战略绩效评价中的思考[J].现代商业，2010
6.杨诚.平衡计分卡案例研究——基于广西大学梧州分校平衡计分卡的实例分析[J].财会通讯（学术版），2007
（作者单位：广州涉外经济职业技术学院 广东广州 610000）
（责编：若佳）
关键词：平衡计分卡 高职院校 绩效评价
中图分类号：G710 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）07-202-02
一、研究的背景与意义
在充满挑战与机遇的今天，高职院校要保持高品质、低成本，提高学生培养质量，以提高自身的竞争力，健康持续地发展，绩效管理必不可少。那什么是高职院校的绩效管理呢？绩效管理是围绕着所确定的发展战略目标，通过制定绩效计划，对计划的实施、绩效分析与评价，将绩效结果进行反馈等一系列的环节，以达到提高完善高职院校管理活动，使高职院校可持续性发展以实现其目标的行为。
在高效的绩效管理中，有一个重要的过程就是绩效评价。它是影响绩效管理成败重要因素。绩效评价中的“绩”是事业发展的成果、“效”是资金使用的效率、效益，绩效评价通过运用数理统计和运筹的方法，通过建立综合评价指标体系，经过定性与定量的分析，对企业盈利能力、资产质量、债务风险等各方面的经营业绩与努力程度进行综合的判断。实践证明，科学地评价企业的绩效，不仅可以为出资人对管理层人员的任免提供重要的依据，还可以有效地加强对管理人员及员工的监管与约束，作为奖惩员工提供了可靠的依據，从而促进企业战略的实现。高职院校的绩效评价与企业不完全相同：企业以利润最大化为其最终目标，而高职院校是非营利性的组织，培养社会企业所需的复合性人才、服务社会发展为主要任务，追求社会公共利益的满足为目的。现在，传统的绩效评价方式已不能完全满足高职院校的更高的要求，所以怎样的绩效评价体系才能更适新时期高职院校的要求呢？本文引入讨论的平衡计分卡，是一种策略性的管理工具，它对学校能持续健康地发展，最终达到其战略目标，有着重要的意义。
二、我国传统高职院校绩效评价的局限
传统的高职院校绩效评价中所采用的指标存在着明显的局限性，主要有以下几个方面：（1）不够全面。重结果轻过程：侧重测量办学的产出成果，对产出的所依据的条件与过程则重视不足。（2）指标选择的代表性欠缺。指标的选取与运用带有较大的主观性与任意性：并非所有的能测量的数据都可以客观地反映院校的绩效，特别是一些不可控的指标，例如学生的成绩水平受学生的学习态度与积极性所影响，是难以完全控制的，可不可以完全代表学校的教学水平有待斟酌。（3）指标带有短视性。教育事业是长期的，短期内要测量学校的办学绩效，往往是不易被合理评价，因为它容易忽视学生在以后对社会贡献的测量。（4）指标应用中存在问题。首先指标的应用过程中需要人力与财力，需要收集相当多的数据以全面反映学校的办学绩效，学校的收益会被其消耗所抵消。其次所采集的数据是否具有代表性，是否全面、是否科学、是否客观，很大程度会影响对学校绩效的判定。（5）忽视评价后的反馈。反馈往往会被忽略。结果会导致各部门、教职工不清楚自己的哪些行为是不符合学校的期望与目标，不清楚或需要改善的要点与努力的方向，不利于部门与人员的改进与提高。
三、平衡计分卡在高职院校绩效评价的运用
（一）平衡计分卡的基本原理
平衡计分卡是由管理学大师，哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授与复兴方案公司的总裁戴卫·诺顿在1992年开发的。平衡计分卡是以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度全面管理与评价企业综合业绩。四个维度均由远景与战略转化而来的，是远景与战略转化的四个阶段。下面是平衡计分卡的模型：
1.平衡计分卡的财务维度。财务维度是整个平衡计分卡的出发点与归宿，是以企业为股东谋求利益最大化为出发点，它回答的是“为了使财务管理成功，我们应该如何向股东展示”。财务指标反映了企业的战略制定与实施是否可以促进净利润的提高。主要的业绩评价财务指标通常与企业盈利能力相联系，例如营业利润、资本报酬率以及经济附加值（EVA）。企业在不同的发展时期有着不同的财务指标来衡量：在成长期，强调的是收入的增长率；在保持期，强调的是资本报酬率、经济附加值（EVA）；而在成熟期更强调的则是经营现金流量。
2.平衡计分卡的客户维度。客户维度回答的是，“为了实现我们了远景，我们应该如何展示给我们的客户”。在这个方面确定的业绩指标，需要管理者根据将要面对的竞争性的客户以及自身所占的市场份额，计量目标客户与细分的市场类型。核心的结果指标包括了客户的满意度、保持度、获利能力以及新客户的获得、在目标范围内的市场分额等等。
3.平衡计分卡的内部流程维度。内部流程维度回答的是“为了使我们股东和客户满意，我们必须做到什么样的内部经营”。企业的核心竟争力是它的着眼点。在这个方面需要确认企业必须做好的关健的内部过程，内部流程的指标着重于对客户满意度、达到企业的财务目标有较大影响的内部经营上。内部经营包括了涉及创新、经营和售后服务主要的三项过程，每一个经营过程都包括一系列独特的、为客户创造价值及产生财务结果的过程。流程指标中既包括短期也包括长期的。
4.平衡计分卡的学习与成长维度。学习与成长维度是前面三个方面目标的基础与动力。它回答是“为了达到我们的目的，我们将如何保持我们改革和成长的能力”。它确定了企业必须建立长期的成长和进步的基础结构。因为没有学习与成长，企业很难提高为客户与股东创造价值的能力，很难实现可持续的发展。其具体指标包括三种能力的效果体现：人员、信息系统与企业的程序。
5.平衡计分卡的综述。平衡计分卡将目标战略转化为多方面绩效指标与行动，使目标与战略更为具体化；不仅保留了传统的财务指标，还增加了非财务的指标。有助于企业内部上下沟通与理解，有利于组织与员工的学习成长与核心能力培养，提高企业整体的管理水平，实现企业的长远发展。 （二）平衡计分卡在国外高校成功运用
平衡计分卡在国外高校中的应用是越来越广泛，其中在不少知名的高校得到了成功。例如美国的加州大学、华盛顿大学，这些学校在运用了平衡计分卡进行管理后，学校的绩效管理得到了很大的改善。位于美国的亚特兰大市富尔顿学区共有77所公立学校，仅在运用平衡计分卡的一年里，该学区系统通过标准化数学考试的学生人数提高了22%。经过两年后，该学区的在高级学位考试中获得3分以上的学生比例提高39%，这个数据要比当地平均水平高出17%。除了美国以外，平衡计分卡在德国、瑞士的高校也被广泛的应用。这些成功的实踐案例充分说明了，平衡计分卡在非营利性组织的高校中，为教育行政部门决策层提供了一个将教育战略实施转化为摸得着、看得见的“全面绩效评价的框架”，集合各优质资源共同实现高教战略的目标。
（三）基于平衡计分卡在我国高职院校绩效评价设计的分析
1.客户维度。高职院校要持续健康地发展，必须提升自身竞争力、创立自身的品牌以及树立良好的声誉。如何能做到以上几项目标，在客户维度的业绩指标分为几大类，分别是学生与家长满意度、用人单位满意度与社会公众的满意度。对于学生来讲，他们关注的是是否学到自己想学到的专业知识、掌握扎实的理论知识与过硬的实践能力，在求职场上拥有自身优势，顺利就业。对于家长而言，他们关注的是学校是否能够提供优质丰富的教学资源、优美的学习与生活环境，孩子是否能学到一技之长，顺利毕业与就业。用人单位则关注的是学校所培养的学生否是有良好的职业素质与熟练的技能，毕业就能做到与企业的“零距离”对接。此外企业还关心的是，学校与企业的合作在科研资源、人力资源、经济资源方面能否达到共享与交流，从而达到双赢的局面。对于社会公众而言，关注的则是学校是否带来良好的社会效益。这几个方面是互为因果的。
2.财务维度。高职院校不同于企业，它是非营利性的组织。它不是以利润最大化作为最终目的。它是以追求社会公共利益的满足为目的，但这并不代表高职院校就不涉及财务层面指标的价值。良好的财务状况，才能让学校得以顺利开展教学、科研等各方面的活动，特别对于不断崛起的民办高校来说，尤其重要。高职院校办学成本投入大，回收期长，资金不足在高职院校财务管理中尤为凸显，所以加强财务管理，将有限资源运用到极致是高职院校管理者非常关注的问题。根据卡普兰教授的“我们关注什么就衡量什么的思想”，在这个维度中我们可以将资金的使用效益、资源利用率作为重要指标。
3.内部流程维度。在平衡计分卡的内部流程维度的设计中，建立的衡量指标是从对客户的满意程度与达到企业的财务目标有着最大影响的三个方面，即创新、经营、售后服务流程确定的。第一，高职院校的创新流程。学校要对以上所谈及客户维度的内容进行调研，对学生与家长的调研，对用人单位的调研，对社会公众对培养人才期望值的调研；概据调研的结果进行分析设计建立符合客户需求的产品与服务：例如人才培养的方向与计划、招生的计划、专业的设置与论证等，并设置相应的衡量指标。第二，营运流程。这个流程表现为价值的创造，重点在于高效、统一及时地将现有的“产品”及服务交付给现在的“客户”。高职院校的营运流程涉及学校的各个部门。例如教学资源的投入、在重点学科的建设、科研建设、办学软硬实力的建设、校园文化的建设等，设置各职能部门相应的业务流程效率指标进行评价。第三，“售后”服务。在内部流程中属于最后一个阶段。对于高职院校来说，“售后”服务是指在学生毕业后，为学生提供的后续服务：毕业生就业情况、就业率、用人单位意见情况反馈、社会公众对人才培养效果的反馈，以及一些反馈的跟踪与处理意见。通过以上三个方面的衡量，高职院校可以在整个内部业流程中，发现自己的不足并及时加以修正，实现高效的管理及资源的合理应用，管理更科学更合理。
4.学习与成长。在平衡计分卡设计中，没有学习与成长，企业仅凭现有的技术与生产能力，是难以达到他们的客户和内部过程的长期目标。特别是在激烈的全球竞争中，客户和股东更是要求企业不断提高为他们所提供价值的能力。在竞争日趋激烈的今天，高职院校想实现长期可持续的发展并实现最终的战略目标，必须不断地学习与创新。特别是在人员的培养方面，因为学校的发展离不开高素质的师资队伍与高水平的管理人员。评价这方面的衡量指标可分为两个部分，一是教职工能力水平的指标，包括教职工知识与技能水平、教职工的工作效率、教职工人才培养投入率等；二是激励的指标。通过对人员薪酬的调控，采取一系列的激励措施，例如设立优秀教师、科研成果奖、好建议奖等，调动教职工的工作热情与积极性，不断加强学校的软实力。
（四）平衡积分卡四维度在高职院校绩效评价设计的原则
确定高职院校绩效评价设计要遵循几个原则，首先指标是科学合理的，对业绩成果能客观、公正地进行判断；其次要有导向性的功能，特别是对高职院校可持续性的长远发展；最后是具有可操作性：指标简明扼要，清楚明了，定义明确，便于理解与操作。
四、平衡计分卡在高职院校实施时注意的问题
在高职院校要引入实施平衡计分卡会存在着各种障碍，首先是学校管理层对这种绩效管理模式的认可度，是不是支持、配合。因为高职院校是非营利组织，并不是将效益最大化为首要目标的，对绩效考核的程度指标就自然没有企业那样受到重视。其次，指标要建立得很全面，要十分清晰明了，落实到每个部门与人员，而且每个指标需要量化，就难免存在着主观的因素与难度。最后，在引入与实施阶段，操作成本会比较大，包括必要时对教职工长时间的培训，会耗费大量的时间与资源。
五、结束语
引入实施平衡计分卡，对于高职院校来说可能会存在各种各样的困难，但是它作为一种策略性、较为成熟的绩效管理工具，有着其自身优势。在使用的时候，四个维度并不是一成不变的，不能照本宣科，要根据实际情况，按学校不断变化的发展情势变化而作出适度的调整，包括各种指标的不断更新。
参考文献：
1.Robert S KapIan ，David P Norton. The balance score-card measures that drive performan ce[J].Harvard Business Re-view，1992：71-79
2.廖钦初.平衡计分卡在高职院校绩效评价中的应用[J].职业技术教育，2010
3.周旭芳，王文中.平衡计分卡在高职院校绩效评价中的运用[J].人力资源管理，2011
4.孟庆黎.基于平衡计分卡的高职院校绩效管理研究[J].高等职业教育（天津职业大学学报），2012
5.张乐君.平衡计分卡在高职院校战略绩效评价中的思考[J].现代商业，2010
6.杨诚.平衡计分卡案例研究——基于广西大学梧州分校平衡计分卡的实例分析[J].财会通讯（学术版），2007
（作者单位：广州涉外经济职业技术学院 广东广州 610000）
（责编：若佳）