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早上9点，陈雷大汗淋漓地走进办公室，打开电脑，邮件提示他得在本周内完成电子课堂上的“合法与合规”培训课程。
中央空调的冷空气让陈雷缓过神来，他开始静下心来思考当天的事务安排。作为摩托罗拉传播与公共事务部总监，上午10点到11点有个部门会议，手边还有一家媒体的采访需求，下午需要见中国区总裁。
陈雷的脑海里自然浮现出一个表格架构，左边是紧急和非紧急事项，右边是重要和非重要事项。自从进公司之初参加了摩托罗拉大学“高效人士行为习惯”培训课程后，他就养成了优先选择的工作习惯。在他看来，这种小的日程管理也体现出个人的系统性战略思考能力。
他迅速根据事情的轻重缓急理出了做事的顺序和节奏。今天是本周的最后一天，因此培训课程必须今天完成，既然在部门会议前没有特别的事情，干脆马上做。他看了下记者的行程表，记者下周的行程很紧，虽说自己能够见缝插针地跟记者见面，但不知道下周自己这边会不会临时有突发事情需要处理。按照课堂上老师讲的原理，做决策时也得站在利益相关方考虑，给记者足够的写稿时间，稿子质量会更高，传播效果也会更好。如果记者能够在11点后有空，这事就完美了。于是，他拿起了电话。
在得到记者的肯定回复后，陈雷戴上耳机，进入公司的内部网站，开始自己的“合法与合规”培训课程的在线学习。作为进入公司lO多年的老员工，他不用参加一些课堂强化培训，可以根据自己的工作需要选择更多的网上课程。
“合法与合规”，顾名思义，这是一个让员工行为符合国家法律和公司规章的课程，重点是反腐败、反内幕交易、反商业贿赂和反不正当竞争。课程开始是一贯的有声PPT读物，前5页主要是原理介绍，文字并不多，只是理论重点的陈述。
第6页则进入了测试页面，这是一个视频剪辑。视频里是陈雷非常熟悉的摩托罗拉公司场景，演员扮演的都是公司员工，他正在给公司所在地的合作伙伴打电话，进行一些业务类的商议。视频结束后，课程页面便自动弹出一页的选择题。为了及时反馈，网上课堂所有的课程测试题都是选择题。
选择题主要是问该员工的某些行为是否合法合规。相关的法规其实陈雷之前都接受过很严格的培训，只是每次考试的场景有所不同，左手托着下巴，陈雷一一提交了自己的选择。
系统给陈雷评了分数，陈雷会心一笑，看了下手表，关上电脑去开部门会议。
此时，在摩托罗拉中国总部一楼大厅一侧的摩托罗拉大学“华罗庚教室”里，20多名摩托罗拉员工正在接受集体的强化培训一一海报的设计和传播效果课程。这是一个为期4天的培训课程。
讲台上，摩托罗拉大学的培训师通过投影仪讲解海报设计的主要原则，并向台下的学员详细解释着每项原则的意义。为了更加形象具体和可操作性，针对摩托罗拉的TD--LTE通信业务，老师分别提出了各自的海报突出重点和设计原则。
在回答学生的提问后，老师开始现场给学生出考题：我们要制作一幅关于3G手机的海报，根据语言文字的美感和国家政策，大家分组来设计自己的海报。
台下的学生便开始三个一群、五个一组地忙乎起来。每个组员都提出自己的构思，并在空白纸上面粗略地画出各自的构想。半个小时后，各组派出组长拿着本组设计的初稿，到讲台左侧的小黑板上画出草图，并讲解整体构思和每个符号的具体位置以及相关意义。
“这些创意和思考会激发台下其他学生的创造力，他们会思考自己的优势和不足，并为精彩的设计点而鼓掌。”2010年新上任的摩托罗拉亚太区及移动终端事业部国际业务人力资源副总裁刘辉说，“这是一个开放性的考题，即使到最后，老师也不会公布一个正确答案，只是针对各自的设计提出一些建设性的意见。”
这就是摩托罗拉大学所秉持的教学方式：没有烦琐的资料和枯燥的原理，更多强调的是现场互动和动手实践，让学员活学活用并重视学习效果的开放式教学环境。
午后，20层的办公室里，刘辉正在翻看自己从书店购买的关于人事管理的专业书，黄色荧光笔迹是他认为的重中之重的知识点，黄色的小贴纸则记录着自己的所悟。这是刘辉在摩托罗拉多年轮岗经历形成的习惯。
轮岗是摩托罗拉公司的一个传统，这家科技公司定期会将技术员工调到一线跟客户打交道，也喜欢让销售人员到生产线上锻炼一段时间。“我们认为这有利于员工多层次和多角度的了解公司的业务和文化，并能够在不同岗位的‘碰撞’中激发员工的创新能力。”刘辉说。
自从1989年成为摩托罗拉在中国招聘的首批员工后，刘辉21年的摩托罗拉生涯中，经历过技术、人事等8个不同工种的岗位，也形成了自己独特的学习方法。在每次开始一个新的岗位时，他都会在书店买几本相关领域的书。通过熟读这些书，他能够大体知道该领域的知识框架，以及“行话”。在此后的工作实践中，他会细心去反复体会和琢磨这些知识，有空的时候再翻翻书以求温故而知新。负责亚太区人力资源业务前，刘辉也是从事人事工作，但这次负责的区域有所扩大，掌管的人员增多，因此，他认为有必要继续加强学习。
下午上班后，刘辉打开了自己电脑里的数据库，查看所有员工的培训积分表。在他的电脑里，他能够看到陈雷已经完成了“合法与合规”培训课程。
摩托罗拉是第一家在制造业中使用六西格玛原则的国际大公司，它同样也是第一家成功将六西格玛原则运用于企业管理工作的公司，所有员工所参加的课程和得分都会进入人力资源部的系统，因为它们是跟员工绩效直接挂钩的。
摩托罗拉存在着无形的“人”字形的晋升途径，一条晋升梯是针对管理类的岗位，一条晋升梯是针对技术类人才，每条晋升梯都是从普通员工、经理、资深经理、总监、副总裁，两条晋升梯的最终交界处是COO和CEO。
跟其他公司的人力资源总监有所不同的是，除给公司挑选一流人才外，刘辉也得关注员工的能力建设，为员工提供晋升的方法论。每年年初，摩托罗拉全球cEO和各个部门的总裁会写出自己本年度的工作计划和工作目标，各个经理再根据所在部门全球总裁和自己直属领导的计划，写出自己的工作计划，以此类推。当普通员工在内部网写下自己的工作计划后，电脑系统便会自动生出链接，告诉员工应该培养哪些能力，并提供锻炼该能力的课程。
同时，严格的六西格玛培训管理也是为了优化资源配置，将每分钱花在刀刃上。无论是在线培训课程中高度仿真的原创视频拍摄，还是摩托罗拉大学的师资力量，摩托罗拉每年要花费巨资在培训上面。因此，他们得通过六西格玛系统来分析培训延伸的广度和深度以及传播效果。
目前，摩托罗拉六西格玛认证体系、管理理念培训和针对员工个人培训的黑带和绿带认证已成为行业的重要认证。同时，系统性的培训体系使得摩托罗拉成为通信业界的“黄埔军校”。原诺西公司中国区总裁何庆源、AMD中国区总裁郭可尊、苹果亚太区副总裁卢雷、三星手机总裁周晓阳、LG手机副总裁金恺等，都是从摩托罗拉走出来的行业翘楚。
为了打造更完善的商业生态系统，作为公司战略加速器的摩托罗拉大学，除内部培训外，还加大了与产业链上下游企业的合作。他们与合作伙伴共同开发课程，直至对合作伙伴的员工进行培训，让整个生态系统的步调更加协调。目前，摩托罗拉大学正在与国内的电信运营商和内容提供商进行一个电信工程类的课程项目，主要是针对手机业务的移动3G生态链。
自成立以来，摩托罗拉大学在华一共对外完成各种不同形式的管理培训120期，受训管理人员达到5670人次。此外，来自58个公司的近200名候选人参加了摩托罗拉大学的黑带和绿带培训，通过六西格玛持续改进项目，为这些企业实现成本节约2.43亿元人民币。
中央空调的冷空气让陈雷缓过神来，他开始静下心来思考当天的事务安排。作为摩托罗拉传播与公共事务部总监，上午10点到11点有个部门会议，手边还有一家媒体的采访需求，下午需要见中国区总裁。
陈雷的脑海里自然浮现出一个表格架构，左边是紧急和非紧急事项，右边是重要和非重要事项。自从进公司之初参加了摩托罗拉大学“高效人士行为习惯”培训课程后，他就养成了优先选择的工作习惯。在他看来，这种小的日程管理也体现出个人的系统性战略思考能力。
他迅速根据事情的轻重缓急理出了做事的顺序和节奏。今天是本周的最后一天，因此培训课程必须今天完成，既然在部门会议前没有特别的事情，干脆马上做。他看了下记者的行程表，记者下周的行程很紧，虽说自己能够见缝插针地跟记者见面，但不知道下周自己这边会不会临时有突发事情需要处理。按照课堂上老师讲的原理，做决策时也得站在利益相关方考虑，给记者足够的写稿时间，稿子质量会更高，传播效果也会更好。如果记者能够在11点后有空，这事就完美了。于是，他拿起了电话。
在得到记者的肯定回复后，陈雷戴上耳机，进入公司的内部网站，开始自己的“合法与合规”培训课程的在线学习。作为进入公司lO多年的老员工，他不用参加一些课堂强化培训，可以根据自己的工作需要选择更多的网上课程。
“合法与合规”，顾名思义，这是一个让员工行为符合国家法律和公司规章的课程，重点是反腐败、反内幕交易、反商业贿赂和反不正当竞争。课程开始是一贯的有声PPT读物，前5页主要是原理介绍，文字并不多，只是理论重点的陈述。
第6页则进入了测试页面，这是一个视频剪辑。视频里是陈雷非常熟悉的摩托罗拉公司场景，演员扮演的都是公司员工，他正在给公司所在地的合作伙伴打电话，进行一些业务类的商议。视频结束后，课程页面便自动弹出一页的选择题。为了及时反馈，网上课堂所有的课程测试题都是选择题。
选择题主要是问该员工的某些行为是否合法合规。相关的法规其实陈雷之前都接受过很严格的培训，只是每次考试的场景有所不同，左手托着下巴，陈雷一一提交了自己的选择。
系统给陈雷评了分数，陈雷会心一笑，看了下手表，关上电脑去开部门会议。
此时，在摩托罗拉中国总部一楼大厅一侧的摩托罗拉大学“华罗庚教室”里，20多名摩托罗拉员工正在接受集体的强化培训一一海报的设计和传播效果课程。这是一个为期4天的培训课程。
讲台上，摩托罗拉大学的培训师通过投影仪讲解海报设计的主要原则，并向台下的学员详细解释着每项原则的意义。为了更加形象具体和可操作性，针对摩托罗拉的TD--LTE通信业务，老师分别提出了各自的海报突出重点和设计原则。
在回答学生的提问后，老师开始现场给学生出考题：我们要制作一幅关于3G手机的海报，根据语言文字的美感和国家政策，大家分组来设计自己的海报。
台下的学生便开始三个一群、五个一组地忙乎起来。每个组员都提出自己的构思，并在空白纸上面粗略地画出各自的构想。半个小时后，各组派出组长拿着本组设计的初稿，到讲台左侧的小黑板上画出草图，并讲解整体构思和每个符号的具体位置以及相关意义。
“这些创意和思考会激发台下其他学生的创造力，他们会思考自己的优势和不足，并为精彩的设计点而鼓掌。”2010年新上任的摩托罗拉亚太区及移动终端事业部国际业务人力资源副总裁刘辉说，“这是一个开放性的考题，即使到最后，老师也不会公布一个正确答案，只是针对各自的设计提出一些建设性的意见。”
这就是摩托罗拉大学所秉持的教学方式：没有烦琐的资料和枯燥的原理，更多强调的是现场互动和动手实践，让学员活学活用并重视学习效果的开放式教学环境。
午后，20层的办公室里，刘辉正在翻看自己从书店购买的关于人事管理的专业书，黄色荧光笔迹是他认为的重中之重的知识点，黄色的小贴纸则记录着自己的所悟。这是刘辉在摩托罗拉多年轮岗经历形成的习惯。
轮岗是摩托罗拉公司的一个传统，这家科技公司定期会将技术员工调到一线跟客户打交道，也喜欢让销售人员到生产线上锻炼一段时间。“我们认为这有利于员工多层次和多角度的了解公司的业务和文化，并能够在不同岗位的‘碰撞’中激发员工的创新能力。”刘辉说。
自从1989年成为摩托罗拉在中国招聘的首批员工后，刘辉21年的摩托罗拉生涯中，经历过技术、人事等8个不同工种的岗位，也形成了自己独特的学习方法。在每次开始一个新的岗位时，他都会在书店买几本相关领域的书。通过熟读这些书，他能够大体知道该领域的知识框架，以及“行话”。在此后的工作实践中，他会细心去反复体会和琢磨这些知识，有空的时候再翻翻书以求温故而知新。负责亚太区人力资源业务前，刘辉也是从事人事工作，但这次负责的区域有所扩大，掌管的人员增多，因此，他认为有必要继续加强学习。
下午上班后，刘辉打开了自己电脑里的数据库，查看所有员工的培训积分表。在他的电脑里，他能够看到陈雷已经完成了“合法与合规”培训课程。
摩托罗拉是第一家在制造业中使用六西格玛原则的国际大公司，它同样也是第一家成功将六西格玛原则运用于企业管理工作的公司，所有员工所参加的课程和得分都会进入人力资源部的系统，因为它们是跟员工绩效直接挂钩的。
摩托罗拉存在着无形的“人”字形的晋升途径，一条晋升梯是针对管理类的岗位，一条晋升梯是针对技术类人才，每条晋升梯都是从普通员工、经理、资深经理、总监、副总裁，两条晋升梯的最终交界处是COO和CEO。
跟其他公司的人力资源总监有所不同的是，除给公司挑选一流人才外，刘辉也得关注员工的能力建设，为员工提供晋升的方法论。每年年初，摩托罗拉全球cEO和各个部门的总裁会写出自己本年度的工作计划和工作目标，各个经理再根据所在部门全球总裁和自己直属领导的计划，写出自己的工作计划，以此类推。当普通员工在内部网写下自己的工作计划后，电脑系统便会自动生出链接，告诉员工应该培养哪些能力，并提供锻炼该能力的课程。
同时，严格的六西格玛培训管理也是为了优化资源配置，将每分钱花在刀刃上。无论是在线培训课程中高度仿真的原创视频拍摄，还是摩托罗拉大学的师资力量，摩托罗拉每年要花费巨资在培训上面。因此，他们得通过六西格玛系统来分析培训延伸的广度和深度以及传播效果。
目前，摩托罗拉六西格玛认证体系、管理理念培训和针对员工个人培训的黑带和绿带认证已成为行业的重要认证。同时，系统性的培训体系使得摩托罗拉成为通信业界的“黄埔军校”。原诺西公司中国区总裁何庆源、AMD中国区总裁郭可尊、苹果亚太区副总裁卢雷、三星手机总裁周晓阳、LG手机副总裁金恺等，都是从摩托罗拉走出来的行业翘楚。
为了打造更完善的商业生态系统，作为公司战略加速器的摩托罗拉大学，除内部培训外，还加大了与产业链上下游企业的合作。他们与合作伙伴共同开发课程，直至对合作伙伴的员工进行培训，让整个生态系统的步调更加协调。目前，摩托罗拉大学正在与国内的电信运营商和内容提供商进行一个电信工程类的课程项目，主要是针对手机业务的移动3G生态链。
自成立以来，摩托罗拉大学在华一共对外完成各种不同形式的管理培训120期，受训管理人员达到5670人次。此外，来自58个公司的近200名候选人参加了摩托罗拉大学的黑带和绿带培训，通过六西格玛持续改进项目，为这些企业实现成本节约2.43亿元人民币。