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这回来中国是我的第100次中国之行，今天我们来讲讲几十年来我对中国企业变化的感受，以及相应的销售管理方面的建议。
惊讶于中国销售人员的流动率
我第一次来中国是1970年，抵达的是香港，第一次到中国大陆是1979年，那时一个突出的印象就是几乎每个人穿的衣服颜色都是一样的，还没有商业的概念，也没有销售员一说。
到1990年代的时候，中国的商业已经发展到相当程度，但当时我发现一个重要的现象，就是中国销售人员的流动率差不多在50%左右，销售人员频繁换工作。而在美国销售人员流动率是30%左右，在欧洲流动率更低，也就15%。
在中国会听到有一些被国外销售管理者认为很荒谬的话，比如：“我就让他们试一试，不行就换一批人”。这种话在中国才能够听到。在欧美，销售管理者根本没有时间和成本去做这种“尝试”，包括法律方面的限制，也导致没有“试一试”的权利。
后来我了解，中国销售人员流动率高与工会和薪酬体系也有关系。因为欧美工会对的工人权利的维护，管理者招聘销售人员会非常慎重。另外很重要的一点是与销售人员的薪酬体系差别相关。美国的销售人员，底薪和提成基本是一半对一半，比较平衡。在欧洲，销售人员的底薪会高于提成，销售奖励比较少。在中国正好相反，销售人员的大部分薪水需要从奖励和提成中获得，而永远有更多的新人来替代你。
另外中国的销售管理者普遍把销售工作想的过于简单了，好多时候就觉得用人海战术就完了，有时会招一批应届毕业生来“试一试”。但销售人员业绩做得好，需要从产品知识、销售技巧、销售意愿、销售潜能，以及配套流程来支持的。
个人而言，我不认同“重培训，轻招聘”的销售管理方式，好的管理应该是“轻管理，重招聘”。据我了解，不少中国销售管理者有个理念：“我可以通过培训去管理员工”。其实真正的问题源头在招聘和人才选拔方面，人的性格和很多元素是很难通过管理改变的。
轻视销售工具的中国管理者
另外我对中国销售管理中一个常见问题的观察是：对销售工具的轻视。
近30年的一个感受，中国业务人员做销售的时候，主要凭一张嘴，现在多数企业也依然如此。因为中国过去的发展机会太好了，很多销售人员不管会不会卖东西，只要敢说就能成功，所以销售培训曾经变成了成功学培训。
但销售人员业绩做得好，背后是有很多因素支持的，不是简单地能说会道，一旦中国经济增速放缓——这正是当前正在发生的事情，同质化的产品也越来越多了，对销售工作的技术含量要求也就高了。
一直以来我在中国听到最多的销售技巧是“拉关系”，这非常重要，放在哪国都是如此。但随着市场的发展，尤其是到了移动互联网时代，销售工具的重要性，或者销售工具创造的价值越来越重要。比如，互联网可以让我们大面积地接触到新的人群，销售也越来越依赖数据，大数据营销本身也是一种工具，可以协助销售人员分析消费者的喜好，做越来越精准的营销。
再有，不少中国销售管理者忽视了对销售人员的专业测评。
然而，不是每个人都能成为优秀的销售人员，与一些成功学的说法不同，每个人都有自己的本性和优势，专业测评工具可以让公司对应聘者进行优势识别，这也是对人的本性的尊重。
另外，不少中国销售管理者，不愿意用CRM这个销售工具。这与中国销售人员流动性大有关，销售人员也不愿意采用CRM工具，因为采用之后很多客户信息登记上去了，自己更容易被替代掉。
但也正因为此，建议更多的销售管理者使用CRM工具，即使销售人员离开，也要让客户的所有信息能在公司留存下来。美国曾经有一个调查，能很好采用CRM工具的企业，只有20%的客户会随着销售人员的离开而流失，而不采用CRM的，客户流失率平均达到80%。
用流程重塑中国企业
这些年对中国销售管理的再一个观察是，人们普遍对销售流程有相当程度的忽视。一些中国企业的销售管理中有一些“标准”，但没有把它们上升到销售流程。
没有好的销售流程，就算客户成交了，也往往不知道为什么成交，更不容易反复“拷贝”这类成功。销售管理者应不断从成功案例里提炼销售流程的精华，把个人技巧变为组织流程。
这就是科学管理“泰罗制”的基本精神。
美国Forrester Research公司对2000家年营业额7亿美元以下的企业进行调研，发现业绩最好的销售人员，一半以上有名文规定的销售流程在支持他们。还有一半以上的人有CRM客户管理系统进行支持。其中有10%的企业CRM和销售流程两者兼有，而这10%的企业比其他90%的企业业绩平均高出50%！销售人员流动率平均比其他企业低40%。
我在中国见到的企业里，曾经看到有的全国性企业，每个销售大区都有各自的销售流程，销售流程的不统一会导致一个直接的后果，就是公司难以完成高效的全国性销售动作，这对公司的市场应变能力构成很大挑战。
这家企业的管理者意识到问题后，我协助他们把各个大区差异化的销售流程提炼出来，结合公司成功的销售经验对流程进行了重组，兼顾必要的差异之后，从全国总公司的层面进行了统一。
优秀销售人员的尴尬
再有一个对中国销售管理者的观察是，不少企业里，非常好的销售人员会被提拔成销售管理者，但很多销售管理者没意识到这个问题：销售与销售管理实际上需要的两个不同的特质，好的销售人员与好的销售管理者是不同的概念。
美国企业经历了很长时间才意识到这一点，它们后来终于不得不承认，人不是全才，而且人的时间、精力是有限的，应该让每个员工做自己最擅长的事情。所以美国企业才提倡专注和专业化。
当然，在中国，如果一个销售人员到四五十岁还是销售员的话，可能会很没有面子。我的建议是，如果这个人最大的优势就是做销售，那么，第一可以在职务上给老销售人员以支持，比如给个“首席销售官”之类的头衔，但在公司内部管理的权限划分中，他还是在做销售工作。
第二，同是销售人员，可以安排他去做金额很大的大客户销售。第三，他的销售提成比例可以比其他人更高。第四，可以给他配备销售助理。
如此，那些天生适合做销售的老销售人员，在职位上满足了，面子上也满足了，金钱上更满足了。
以上是我来中国100次后，对中国销售管理的观察和建议，真希望以后还能再来100次，期待看到中国更多的变化，也期待帮助更多销售人员成功。
惊讶于中国销售人员的流动率
我第一次来中国是1970年，抵达的是香港，第一次到中国大陆是1979年，那时一个突出的印象就是几乎每个人穿的衣服颜色都是一样的，还没有商业的概念，也没有销售员一说。
到1990年代的时候，中国的商业已经发展到相当程度，但当时我发现一个重要的现象，就是中国销售人员的流动率差不多在50%左右，销售人员频繁换工作。而在美国销售人员流动率是30%左右，在欧洲流动率更低，也就15%。
在中国会听到有一些被国外销售管理者认为很荒谬的话，比如：“我就让他们试一试，不行就换一批人”。这种话在中国才能够听到。在欧美，销售管理者根本没有时间和成本去做这种“尝试”，包括法律方面的限制，也导致没有“试一试”的权利。
后来我了解，中国销售人员流动率高与工会和薪酬体系也有关系。因为欧美工会对的工人权利的维护，管理者招聘销售人员会非常慎重。另外很重要的一点是与销售人员的薪酬体系差别相关。美国的销售人员，底薪和提成基本是一半对一半，比较平衡。在欧洲，销售人员的底薪会高于提成，销售奖励比较少。在中国正好相反，销售人员的大部分薪水需要从奖励和提成中获得，而永远有更多的新人来替代你。
另外中国的销售管理者普遍把销售工作想的过于简单了，好多时候就觉得用人海战术就完了，有时会招一批应届毕业生来“试一试”。但销售人员业绩做得好，需要从产品知识、销售技巧、销售意愿、销售潜能，以及配套流程来支持的。
个人而言，我不认同“重培训，轻招聘”的销售管理方式，好的管理应该是“轻管理，重招聘”。据我了解，不少中国销售管理者有个理念：“我可以通过培训去管理员工”。其实真正的问题源头在招聘和人才选拔方面，人的性格和很多元素是很难通过管理改变的。
轻视销售工具的中国管理者
另外我对中国销售管理中一个常见问题的观察是：对销售工具的轻视。
近30年的一个感受，中国业务人员做销售的时候，主要凭一张嘴，现在多数企业也依然如此。因为中国过去的发展机会太好了，很多销售人员不管会不会卖东西，只要敢说就能成功，所以销售培训曾经变成了成功学培训。
但销售人员业绩做得好，背后是有很多因素支持的，不是简单地能说会道，一旦中国经济增速放缓——这正是当前正在发生的事情，同质化的产品也越来越多了，对销售工作的技术含量要求也就高了。
一直以来我在中国听到最多的销售技巧是“拉关系”，这非常重要，放在哪国都是如此。但随着市场的发展，尤其是到了移动互联网时代，销售工具的重要性，或者销售工具创造的价值越来越重要。比如，互联网可以让我们大面积地接触到新的人群，销售也越来越依赖数据，大数据营销本身也是一种工具，可以协助销售人员分析消费者的喜好，做越来越精准的营销。
再有，不少中国销售管理者忽视了对销售人员的专业测评。
然而，不是每个人都能成为优秀的销售人员，与一些成功学的说法不同，每个人都有自己的本性和优势，专业测评工具可以让公司对应聘者进行优势识别，这也是对人的本性的尊重。
另外，不少中国销售管理者，不愿意用CRM这个销售工具。这与中国销售人员流动性大有关，销售人员也不愿意采用CRM工具，因为采用之后很多客户信息登记上去了，自己更容易被替代掉。
但也正因为此，建议更多的销售管理者使用CRM工具，即使销售人员离开，也要让客户的所有信息能在公司留存下来。美国曾经有一个调查，能很好采用CRM工具的企业，只有20%的客户会随着销售人员的离开而流失，而不采用CRM的，客户流失率平均达到80%。
用流程重塑中国企业
这些年对中国销售管理的再一个观察是，人们普遍对销售流程有相当程度的忽视。一些中国企业的销售管理中有一些“标准”，但没有把它们上升到销售流程。
没有好的销售流程，就算客户成交了，也往往不知道为什么成交，更不容易反复“拷贝”这类成功。销售管理者应不断从成功案例里提炼销售流程的精华，把个人技巧变为组织流程。
这就是科学管理“泰罗制”的基本精神。
美国Forrester Research公司对2000家年营业额7亿美元以下的企业进行调研，发现业绩最好的销售人员，一半以上有名文规定的销售流程在支持他们。还有一半以上的人有CRM客户管理系统进行支持。其中有10%的企业CRM和销售流程两者兼有，而这10%的企业比其他90%的企业业绩平均高出50%！销售人员流动率平均比其他企业低40%。
我在中国见到的企业里，曾经看到有的全国性企业，每个销售大区都有各自的销售流程，销售流程的不统一会导致一个直接的后果，就是公司难以完成高效的全国性销售动作，这对公司的市场应变能力构成很大挑战。
这家企业的管理者意识到问题后，我协助他们把各个大区差异化的销售流程提炼出来，结合公司成功的销售经验对流程进行了重组，兼顾必要的差异之后，从全国总公司的层面进行了统一。
优秀销售人员的尴尬
再有一个对中国销售管理者的观察是，不少企业里，非常好的销售人员会被提拔成销售管理者，但很多销售管理者没意识到这个问题：销售与销售管理实际上需要的两个不同的特质，好的销售人员与好的销售管理者是不同的概念。
美国企业经历了很长时间才意识到这一点，它们后来终于不得不承认，人不是全才，而且人的时间、精力是有限的，应该让每个员工做自己最擅长的事情。所以美国企业才提倡专注和专业化。
当然，在中国，如果一个销售人员到四五十岁还是销售员的话，可能会很没有面子。我的建议是，如果这个人最大的优势就是做销售，那么，第一可以在职务上给老销售人员以支持，比如给个“首席销售官”之类的头衔，但在公司内部管理的权限划分中，他还是在做销售工作。
第二，同是销售人员，可以安排他去做金额很大的大客户销售。第三，他的销售提成比例可以比其他人更高。第四，可以给他配备销售助理。
如此，那些天生适合做销售的老销售人员，在职位上满足了，面子上也满足了，金钱上更满足了。
以上是我来中国100次后，对中国销售管理的观察和建议，真希望以后还能再来100次，期待看到中国更多的变化，也期待帮助更多销售人员成功。