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在商场里面，化妆品柜台后的销售员却并不为这些商场工作。实际上，这些香水和皮肤护理顾问是为品牌化妆品公司工作的。在亚洲，很多百货公司都普遍采用这种运营模式，而美国的百货公司也常利用这种方式，将化妆品的销售业务交给化妆品公司，并向后者收取价值不菲的租金。
沃顿商学院市场营销学教授张忠和卡内基梅隆大学泰珀商学院的金苏克·杰拉什(Kinshuk Jerath)研究发现，这种模式似乎在某些情况下很流行，但在其他情况下却不然。但“店中店”(store-within-a-store)模式对零售商和供应商充满吸引力的经济诱因和前提条件。
为此，他们分析了零售商、制造商之间关系的三种类型，探讨了在什么情况下店中店模式更有价值，而在什么情况下传统模式更具优势。
制造商与零售商的三种关系类型
传统模式被人们称为“零售商再销售”(retailer-resell)模式(简称为“RR”模式)。在这种模式中，零售商从供应商那里购买产品，供应商之间则在批发水平上展开竞争。研究表明，这种模式会让消费者承付更高的价格，因为利润必须要在制造商和零售商之间进行分割。
而在店中店模式(简称为“SS”模式)中，虽然供应商彼此之间也会在价格和店内的服务上展开竞争，但因为零售商不会额外加价，因此供应商愿意保持更低的价格。研究表明，供应商在此种模式下能获得更高的销量和更高的利润。美国的百货公司中，化妆品销售大多采用这种模式对零售商也有利。因为如果产品销售得好，零售商就能收取更高的租金。“有一个‘甜蜜点’(sweet spot)一一即便在更低的价格水平上也能赚取更多的利润，因为他们卖出了更多的化妆品。”杰拉什谈到。
然而，一个重要的变数在于消费者更换品牌的难易程度。在消费者的心目中，化妆品和高档服装具有很强的特定品牌认同感，很难替换。“当消费者认为品牌可替代性很低时，你就能看到店中店的形式。”杰拉什谈到。“化妆品——比如，香奈儿(Chanel)口红的替代性就很低，至少与煎锅比起来是这样。”而对那些更常规、更容易替代的产品，零售商通常会保持其对定价和服务的掌控权。
第三种模式就是“商店内的零售商”(retailer-store-within-a-store)模式(简称为“RS”模式)。这是其他两种模式的混血儿，有时会应用于价格居于低端到中等水平的服装和玩具的销售。在这种情形中，某一品牌的店中店会与传统的“零售商再销售”模式就产品销售展开竞争。“我们从研究中得到的一个有趣发现是，就‘RS’模式来说，店中店所提供的服务水平，高于RR模式的服务水平。”两位研究者提到，“这是因为店中店模式给以供应商的利润水平，高于RR模式中零售商所获得的利润水平。”
“店中店”模式的深化发展与问题
至于服务，两位研究者发现，产品替代的难易程度，在是否开设店中店的决策中再一次扮演了重要的角色。“店中店模式是一把双刃剑”——如果零售商不用赚取利差，同时，如果产品又极具差异化特点，那么，服务水平、价格以及利润就会很高。但是，产品越容易替代，产品的价格、服务水平以及利润水平也就越低。“某类产品的服务成本越高，店中店的模式越常见。”杰拉什谈到。“毫无疑问，化妆品的服务成本很高，而厨房用具、需要的服务则极少。”
在店中店模式对商场总体客流量的影响方面，杰拉什谈到，很显然，化妆品店中店——在美国零售业中，最为典型的店中店例证——设在临近百货商场入口处并不是偶然的。“如果某种设置方式能让更多的人进入商店，那么，这种模式就是颇具吸引力的。客流量效应也是我们研究衡量的一个要素。如果某种店中店能为商场带来更多的客流量，那么，零售商就会更积极地寻求设立这种店中店的机会。”
张忠和杰拉什的研究强调，在权衡是否建立店中店时，考虑到零售商的力量是很重要的。在最近20年中，零售商的力量在美国已经变得越来越集中了，零售商对供应商拥有更多的控制权。大型零售商坐拥众多消费者的现实几乎能左右和供应商的谈判，因为供应商渴望进入这个客户群，所以，零售商在讨价还价时拥有更大的权力。
在很多情况下，在大型购物中心中，相邻的零售商也会采用店中店的模式。他们发现，只要条件得当，即便在这种竞争水平上，店中店的模式也很有成效。
“事实上，当品牌间的可替代性很弱时，店中店模式有助于减少商店之间的竞争，从而，给竞争性零售商带来好处。”两位研究者指出，“然而，当品牌间的可替代性以及商店之间的可替代性很高时，店中店的模式就会导致‘囚徒困境’(prisoner’s dilemma)，这时候，虽然竞争性的零售商都采用了店中店模式，但是，它们的经营却会因为这种模式而变得更糟。”
张忠认为，在美国，零售业竞争的程度较低，而在亚洲和欧洲，零售竞争则一直较为激烈，这可能就是店中店模式在亚洲和欧洲更为普遍的原因。虽然美国统御某类产品销售的零售商——比如百思买——也对激烈的竞争牢骚满腹，不过，缺乏设立店中店的机会却表明，美国的竞争至少不像世界上其他地方的竞争那么激烈。
两位研究者指出，他们的研究模型中所发展出来的一些概念，在零售业务的运营中同样是显而易见的，那就是在其供应商中间指定“品类领队”(category captain，每个品类的领队都是该品类的市场领导者，对该品类目前的市场状况和未来的发展前景有着广泛和深入的理解。品类领队负责该品类的数据分析、商品优化、货架陈列、定价策略、促销建议等)。杰拉什谈到，比如说，竞争性的超市可能会指定宝洁公司(Procter＆Gamble)作为其“牙膏产品的领队”，管理其牙膏业务一从定价到库存到货架陈列，管理的细节无所不包。在这种情况下，某个供应商——比如，宝洁公司——可以为其所有参与的零售商有效实施销售规划，从而，缓和它们之间的竞争。
最后的一个逐渐显露的模式是零售商出现在其他零售卖场中。化妆品零售商丝芙兰(Sephora)在彭尼公司(JCPenney，也译为“杰西潘尼公司”，美国最大的连锁百货商店、目录邮购和电子商务零售商之一，主要销售服装、珠宝、鞋类、饰品和家居用品等)的商场中设有店中店；施瓦茨公司(FAO Schwarz)(美国著名连锁玩具商店)则在萨克斯第五大道百货公司(Saks Fifth Avenue)商场里设有店中店。店中店模式的某些成果也可以沿用到这种模式中。
然而，两位研究者也指出，“零售商中的零售商”(retailer-within-a－retailer)模式也会造成其他问题，比如，在某些特定产品品类中，品牌交叉销售(cross-selling)的效能以及服务的效率问题等。“这种模式的驱动性因素，与‘制造商运营的店中店’模式的驱动性因素可能会大相径庭。”
责编／李仕洋
沃顿商学院市场营销学教授张忠和卡内基梅隆大学泰珀商学院的金苏克·杰拉什(Kinshuk Jerath)研究发现，这种模式似乎在某些情况下很流行，但在其他情况下却不然。但“店中店”(store-within-a-store)模式对零售商和供应商充满吸引力的经济诱因和前提条件。
为此，他们分析了零售商、制造商之间关系的三种类型，探讨了在什么情况下店中店模式更有价值，而在什么情况下传统模式更具优势。
制造商与零售商的三种关系类型
传统模式被人们称为“零售商再销售”(retailer-resell)模式(简称为“RR”模式)。在这种模式中，零售商从供应商那里购买产品，供应商之间则在批发水平上展开竞争。研究表明，这种模式会让消费者承付更高的价格，因为利润必须要在制造商和零售商之间进行分割。
而在店中店模式(简称为“SS”模式)中，虽然供应商彼此之间也会在价格和店内的服务上展开竞争，但因为零售商不会额外加价，因此供应商愿意保持更低的价格。研究表明，供应商在此种模式下能获得更高的销量和更高的利润。美国的百货公司中，化妆品销售大多采用这种模式对零售商也有利。因为如果产品销售得好，零售商就能收取更高的租金。“有一个‘甜蜜点’(sweet spot)一一即便在更低的价格水平上也能赚取更多的利润，因为他们卖出了更多的化妆品。”杰拉什谈到。
然而，一个重要的变数在于消费者更换品牌的难易程度。在消费者的心目中，化妆品和高档服装具有很强的特定品牌认同感，很难替换。“当消费者认为品牌可替代性很低时，你就能看到店中店的形式。”杰拉什谈到。“化妆品——比如，香奈儿(Chanel)口红的替代性就很低，至少与煎锅比起来是这样。”而对那些更常规、更容易替代的产品，零售商通常会保持其对定价和服务的掌控权。
第三种模式就是“商店内的零售商”(retailer-store-within-a-store)模式(简称为“RS”模式)。这是其他两种模式的混血儿，有时会应用于价格居于低端到中等水平的服装和玩具的销售。在这种情形中，某一品牌的店中店会与传统的“零售商再销售”模式就产品销售展开竞争。“我们从研究中得到的一个有趣发现是，就‘RS’模式来说，店中店所提供的服务水平，高于RR模式的服务水平。”两位研究者提到，“这是因为店中店模式给以供应商的利润水平，高于RR模式中零售商所获得的利润水平。”
“店中店”模式的深化发展与问题
至于服务，两位研究者发现，产品替代的难易程度，在是否开设店中店的决策中再一次扮演了重要的角色。“店中店模式是一把双刃剑”——如果零售商不用赚取利差，同时，如果产品又极具差异化特点，那么，服务水平、价格以及利润就会很高。但是，产品越容易替代，产品的价格、服务水平以及利润水平也就越低。“某类产品的服务成本越高，店中店的模式越常见。”杰拉什谈到。“毫无疑问，化妆品的服务成本很高，而厨房用具、需要的服务则极少。”
在店中店模式对商场总体客流量的影响方面，杰拉什谈到，很显然，化妆品店中店——在美国零售业中，最为典型的店中店例证——设在临近百货商场入口处并不是偶然的。“如果某种设置方式能让更多的人进入商店，那么，这种模式就是颇具吸引力的。客流量效应也是我们研究衡量的一个要素。如果某种店中店能为商场带来更多的客流量，那么，零售商就会更积极地寻求设立这种店中店的机会。”
张忠和杰拉什的研究强调，在权衡是否建立店中店时，考虑到零售商的力量是很重要的。在最近20年中，零售商的力量在美国已经变得越来越集中了，零售商对供应商拥有更多的控制权。大型零售商坐拥众多消费者的现实几乎能左右和供应商的谈判，因为供应商渴望进入这个客户群，所以，零售商在讨价还价时拥有更大的权力。
在很多情况下，在大型购物中心中，相邻的零售商也会采用店中店的模式。他们发现，只要条件得当，即便在这种竞争水平上，店中店的模式也很有成效。
“事实上，当品牌间的可替代性很弱时，店中店模式有助于减少商店之间的竞争，从而，给竞争性零售商带来好处。”两位研究者指出，“然而，当品牌间的可替代性以及商店之间的可替代性很高时，店中店的模式就会导致‘囚徒困境’(prisoner’s dilemma)，这时候，虽然竞争性的零售商都采用了店中店模式，但是，它们的经营却会因为这种模式而变得更糟。”
张忠认为，在美国，零售业竞争的程度较低，而在亚洲和欧洲，零售竞争则一直较为激烈，这可能就是店中店模式在亚洲和欧洲更为普遍的原因。虽然美国统御某类产品销售的零售商——比如百思买——也对激烈的竞争牢骚满腹，不过，缺乏设立店中店的机会却表明，美国的竞争至少不像世界上其他地方的竞争那么激烈。
两位研究者指出，他们的研究模型中所发展出来的一些概念，在零售业务的运营中同样是显而易见的，那就是在其供应商中间指定“品类领队”(category captain，每个品类的领队都是该品类的市场领导者，对该品类目前的市场状况和未来的发展前景有着广泛和深入的理解。品类领队负责该品类的数据分析、商品优化、货架陈列、定价策略、促销建议等)。杰拉什谈到，比如说，竞争性的超市可能会指定宝洁公司(Procter＆Gamble)作为其“牙膏产品的领队”，管理其牙膏业务一从定价到库存到货架陈列，管理的细节无所不包。在这种情况下，某个供应商——比如，宝洁公司——可以为其所有参与的零售商有效实施销售规划，从而，缓和它们之间的竞争。
最后的一个逐渐显露的模式是零售商出现在其他零售卖场中。化妆品零售商丝芙兰(Sephora)在彭尼公司(JCPenney，也译为“杰西潘尼公司”，美国最大的连锁百货商店、目录邮购和电子商务零售商之一，主要销售服装、珠宝、鞋类、饰品和家居用品等)的商场中设有店中店；施瓦茨公司(FAO Schwarz)(美国著名连锁玩具商店)则在萨克斯第五大道百货公司(Saks Fifth Avenue)商场里设有店中店。店中店模式的某些成果也可以沿用到这种模式中。
然而，两位研究者也指出，“零售商中的零售商”(retailer-within-a－retailer)模式也会造成其他问题，比如，在某些特定产品品类中，品牌交叉销售(cross-selling)的效能以及服务的效率问题等。“这种模式的驱动性因素，与‘制造商运营的店中店’模式的驱动性因素可能会大相径庭。”
责编／李仕洋