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【摘 要】 处于长期垄断经营下的供電企业，内外部顾客的满意度及运营效率一直是其所追求的管理目标。在电力体制改革和市场竞争压力的冲击下，供电企业积极尝试引入基于平衡计分卡、360度考评、KPI体系等方法的绩效管理激励机制。论述了现代绩效管理理念在传统职能管理的供电企业应用过程中所取得的成绩，以及存在的问题。采用流程管理的理念，对比分析了基于流程的绩效管理方法在供电企业绩效管理中的优势，阐述了流程绩效管理的基本工作模式。
【关键词】 供电企业；绩效；职能；流程
一、概述
长期处于垄断经营的供电企业，存在内部组织机构重叠、交叉，绩效目标模糊不清，工作效率较低，员工思想观念相对滞后等一系列问题。在供电企业引入绩效管理的激励机制，已成为当前形势下供电企业追求长远发展，摆脱目前的经营困境、管理困惑的必然途径。
在绩效管理上，国内外学者专家展开了多方面的研究。并形成了如平衡计分卡、360度考评、KPI体系等绩效管理的方法。国外著名的通用电气、西门子、摩托罗拉等公司，国内海尔、联想、华为等公司都采用了绩效管理，绩效管理已成为世界范围内企业管理的潮流和趋势。国内的电网、供电企业也根据实际的经营实践环境，不同程度的引入了绩效管理的方法。
二、基于职能与流程的绩效管理比较分析
1.供电企业基于职能的绩效管理
从组织结构来看，目前国内供电企业主要是根据垂直职能的不同划分部门，流程在各个部门之间分解，缺乏整体连贯性。整个管理体系是层级的行政管理控制体系，强调部门对权力的拥有和部门利益的关注，当职能管理出现空缺或漏洞时，主要由领导来决策判断。从绩效管理方法在供电企业的应用来看，平衡计分卡、目标管理、360度考评、KPI体系在职能管理体系的供电企业中都有不同程度的应用，并在推动供电企业的发展中发挥了不可磨灭的重要作用：企业战略目标得以分解、延伸。根据部门职责分工，将企业的组织绩效目标进行层层划分，确保上下级目标的连贯性和承接性；各职能部门目标、责任明晰。各职能部门都有非常明晰的工作目标，在进行工作部署和安排时，能够更有效、科学的调配资源，确保部门工作目标的完成；强调授权及沟通的重要作用。作为传统的垄断性国有企业，以往的计划色彩浓重，高度的集权及行政命令式的管理方法，难以适应现代企业管理环境的要求。新的绩效管理方法的引入，在确定各职能部门工作责任的同时，强调权力的下放和分散，给予其更大的主观能动发挥空间。在划分战略目标与部门职能目标的关系时，注重上下级的沟通，从而确保双方对绩效目标的共同认可，有利于目标的实现。
对供电企业而言，基于职能划分的绩效管理体系尽管有其特点和应用价值，但面对复杂多变的市场环境所提出的新要求，却暴露出了很多不足：
战略目标被割裂性分解，难以完全得以落实、实现。在构建绩效管理体系时，主要依据部门的职能分工，将组织绩效总体目标进行自上而下的纵向分解，单个部门只对自身承担的指标负责，即下级只对上级负责。在指标分解的过程中，企业的战略目标不断被稀释，结果很可能企业战略目标在部门的绩效考核中无法体现出来，组织绩效目标的实现往往需要多个职能部门之间的横向配合协调，在缺乏部门间横向协作支持的情况下，甚至部门工作出现1+l<2的情况。在强调“以客户为中心”供电企业经营理念的指导下，供电营销服务应该作为供电企业的前台，安全生产、规划建设等作为后台支撑，一切以客户需要为出发点，不断为客户创造价值，提高客户满意度。但是在基于职能划分的绩效体系中，当生产经营与营销服务出现目标冲突时，生产经营部门会以部门目标为重，从而难以真正发挥其后台对客户服务工作的支撑作用，甚至出现不同部门之间的责任推诿和价值内耗，战略目标在不同部门产生割裂性分解，其真正的有效实施也只能落为空谈。
涉及多部门配合完成的考核指标归属不明晰。在基于纵向职能划分形成的组织机构中，涉及需要多部门配合完成的关键绩效领域，只能模糊定义每个部门是否为该流程的参与者，但是每个部门对整体流程的绩效贡献难以进行精确量化，因此，在进行考核指标的责任分解落实时，难以明确其真正的职责归属，绩效考核指标的分解遇阻。例如，在强调“以供电可靠性为总抓手”的供电企业中，提高供电可靠率的因素涉及规划、生产、营销、安全等多因素、多部门。而各部门在影响供电可靠性工作上的职责难以实现可量化，最终只能形成多部门共同承担同一个未经分解的指标。多个主体承担共同承担一项考核指标，即责任并未得以分解落实，绩效考核的目标无法得以真正落实。
职能部门的考核主体无法明确。在绩效考核的过程中，明确考核主体是确保考核科学性的重要前提。绩效考核的主体应该是该项工作任务的服务对象，即“客户”，包括内部及外部客户。基于劳动分工原理而建立起来的面向职能的管理体系，各职能部门的绩效目标仅仅是对总体战略目标的纵向分解，下级只对上级负责，而其服务的客户——上级，属于模糊不清的主体，由此导致评价考核的主体缺失。在供电企业中，典型的如办公室、企业管理等职能部门，管理职能的划分决定了其组织绩效管理指标很多难以量化，在缺乏服务对象的前提下，此类部门的绩效是难以量化考核的。
对客户、市场重视不足。在市场竞争日益激烈的环境下，随着电力体制改革不断深入，供电企业面临越来越大的来自市场和客户的压力。而职能划分机制下所建立的绩效管理体系，则是出于内部面方便管理的初衷所建立，流程被专业化分工所分解是无可避免的，由此而导致的结果是组织内部门或成员首先考虑的并不是整个流程是否得到优化，客户需求是否得到满足，而是考虑组织内部各个部门的工作如何开展，在实际运作中，客户问题己经被降为第二位，这与“以客户为中心”的理念是完全背道而驰的。因此，在供电企业中，经常会出现生产、营销各自为政，“各家自扫门前雪”甚至相互推诿矛盾的现象，使得组织的战略目标与实际的工作成效严重脱节。 2. 供电企业基于流程的績效管理
流程是一组为客户创造价值的相关活动。企业的流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。基于流程的绩效管理，是以每个关键绩效流程为关注点，并按此路径对战略目标进行链条式梳理和分解，强调整个流程的绩效表现取代单个部门或活动的绩效，打破职能部门本位主义的传统模式，将流程中涉及的下一个部门视为“客户”，从而营造部门间互相合作，互相配合，共同追求流程链条卓越绩效的氛围。在供电企业引入基于流程的绩效管理模式，能够克服基于职能划分构建的绩效管理体系的弊端：
战略目标以流程为主线得以贯彻落实。在确保战略目标的执行上，按照流程线条进行分解，改变过去下级只对上级负责，部门利益最大化的目标，而是转向打破部门间的壁垒，部门以开放、交互配合的方式，共同服务于流程目标，从而确保战略目标得以最终实现。在供电企业“以客户为中心”战略目标的落实上，按照流程绩效管理的模式，营销、生产、管理等部门应该处于同一流程链条上，所有部门都应承担相应的服务职责，即营销服务定位于前台，其余应该定位于后台，共同协作确保总体战略目标的实现。
关键绩效指标以流程为主线进行有序分解。在涉及多部门配合的关键绩效领域，首先明确流程责任人，让流程中相对责任最大的或受流程绩效影响最大的部门承担该流程绩效目标。其次，由流程责任人为主体，对涉及到的部门按照流程线条，明确其对整个流程的绩效贡献，从而实现关键绩效指标在不同部门间的量化分解。即职责的明确划分流程负责人不单纯只对部门的绩效负有责任和权利，而应该贯穿整个流程涉及到的相应部门。供电可靠性管理作为供电企业的关键绩效领域，生产部门应该作为该流程中的责任主体，并将“提高供电可靠率”流程目标，在计划、运营、维修等部门间进行分解，使得每个承担子流程的单位都有明确的子目标。
重视客户和市场的需求。流程管理以顾客满意度为基本目标，并通过流程把终端顾客的信息无差异的传递给流程上的每一个环节和岗位，使每一个节点都有自己的直接顾客（内部顾客和外部顾客）。流程客户的满意度成为评价流程各环节的一个重要指标，这种满意度不仅仅局限于流程结束时的输出端的客户，也包括流程中下一个环节对上一个环节的满意度。对于供电企业而言，能够解决职能部门考核主体缺失的问题，职能部门面向的客户即为流程的下一个环节承担者。同时，契合“以客户为中心”的管理理念，企业的管理重点转变为突出顾客服务、产出效果、运营效率。
经过以上分析，供电企业基于流程的绩效管理模式大致可以概括为：根据供电企业的经营战略，选定关键的绩效流程，如安全生产、规划建设、供电能力、营销服务于节能降耗、人力资源等；确定在每个关键绩效流程上的承担者；各流程环境承担者共同参与，制定该流程的整体目标以及各环节的目标，明确流程的责任主体；流程承担者、客户、流程责任主体共同监督流程的运作状况；基于流程的绩效评估，包括流程主体评价、流程客户对前序环节进行评价；流程绩效评估结果在薪酬奖金、人员变动方面的应用；绩效反馈和改进，即对反映的绩效问题，由流程共同承担者协商，讨论，查找流程绩效改进点。
三、结束语
总结以上，从有效性、科学性角度分析，在供电企业引入基于流程的绩效管理模式，能够对企业整体目标的实现做出贡献，面向流程设计的考核指标体系，也能够实现以客户需求价值为驱动的目标，以绩效改进为考核目标和重点，能够实现组织绩效的螺旋式上升。
参考文献：
[1][美]Richard Willianms 著，蓝天星翻译公司译.组织绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2002.
[2]吕平，基于流程的绩效管理，同济大学管理学硕士学位论文，2007，20-33
[3]葛星，黄鹏 著，流程管理理论设计工具实践.北京：清华大学出版社，2008
[4]廖磊鑫，流程绩效考核与周边绩效考核的比较分析，经管空间，2009，7：36
【关键词】 供电企业；绩效；职能；流程
一、概述
长期处于垄断经营的供电企业，存在内部组织机构重叠、交叉，绩效目标模糊不清，工作效率较低，员工思想观念相对滞后等一系列问题。在供电企业引入绩效管理的激励机制，已成为当前形势下供电企业追求长远发展，摆脱目前的经营困境、管理困惑的必然途径。
在绩效管理上，国内外学者专家展开了多方面的研究。并形成了如平衡计分卡、360度考评、KPI体系等绩效管理的方法。国外著名的通用电气、西门子、摩托罗拉等公司，国内海尔、联想、华为等公司都采用了绩效管理，绩效管理已成为世界范围内企业管理的潮流和趋势。国内的电网、供电企业也根据实际的经营实践环境，不同程度的引入了绩效管理的方法。
二、基于职能与流程的绩效管理比较分析
1.供电企业基于职能的绩效管理
从组织结构来看，目前国内供电企业主要是根据垂直职能的不同划分部门，流程在各个部门之间分解，缺乏整体连贯性。整个管理体系是层级的行政管理控制体系，强调部门对权力的拥有和部门利益的关注，当职能管理出现空缺或漏洞时，主要由领导来决策判断。从绩效管理方法在供电企业的应用来看，平衡计分卡、目标管理、360度考评、KPI体系在职能管理体系的供电企业中都有不同程度的应用，并在推动供电企业的发展中发挥了不可磨灭的重要作用：企业战略目标得以分解、延伸。根据部门职责分工，将企业的组织绩效目标进行层层划分，确保上下级目标的连贯性和承接性；各职能部门目标、责任明晰。各职能部门都有非常明晰的工作目标，在进行工作部署和安排时，能够更有效、科学的调配资源，确保部门工作目标的完成；强调授权及沟通的重要作用。作为传统的垄断性国有企业，以往的计划色彩浓重，高度的集权及行政命令式的管理方法，难以适应现代企业管理环境的要求。新的绩效管理方法的引入，在确定各职能部门工作责任的同时，强调权力的下放和分散，给予其更大的主观能动发挥空间。在划分战略目标与部门职能目标的关系时，注重上下级的沟通，从而确保双方对绩效目标的共同认可，有利于目标的实现。
对供电企业而言，基于职能划分的绩效管理体系尽管有其特点和应用价值，但面对复杂多变的市场环境所提出的新要求，却暴露出了很多不足：
战略目标被割裂性分解，难以完全得以落实、实现。在构建绩效管理体系时，主要依据部门的职能分工，将组织绩效总体目标进行自上而下的纵向分解，单个部门只对自身承担的指标负责，即下级只对上级负责。在指标分解的过程中，企业的战略目标不断被稀释，结果很可能企业战略目标在部门的绩效考核中无法体现出来，组织绩效目标的实现往往需要多个职能部门之间的横向配合协调，在缺乏部门间横向协作支持的情况下，甚至部门工作出现1+l<2的情况。在强调“以客户为中心”供电企业经营理念的指导下，供电营销服务应该作为供电企业的前台，安全生产、规划建设等作为后台支撑，一切以客户需要为出发点，不断为客户创造价值，提高客户满意度。但是在基于职能划分的绩效体系中，当生产经营与营销服务出现目标冲突时，生产经营部门会以部门目标为重，从而难以真正发挥其后台对客户服务工作的支撑作用，甚至出现不同部门之间的责任推诿和价值内耗，战略目标在不同部门产生割裂性分解，其真正的有效实施也只能落为空谈。
涉及多部门配合完成的考核指标归属不明晰。在基于纵向职能划分形成的组织机构中，涉及需要多部门配合完成的关键绩效领域，只能模糊定义每个部门是否为该流程的参与者，但是每个部门对整体流程的绩效贡献难以进行精确量化，因此，在进行考核指标的责任分解落实时，难以明确其真正的职责归属，绩效考核指标的分解遇阻。例如，在强调“以供电可靠性为总抓手”的供电企业中，提高供电可靠率的因素涉及规划、生产、营销、安全等多因素、多部门。而各部门在影响供电可靠性工作上的职责难以实现可量化，最终只能形成多部门共同承担同一个未经分解的指标。多个主体承担共同承担一项考核指标，即责任并未得以分解落实，绩效考核的目标无法得以真正落实。
职能部门的考核主体无法明确。在绩效考核的过程中，明确考核主体是确保考核科学性的重要前提。绩效考核的主体应该是该项工作任务的服务对象，即“客户”，包括内部及外部客户。基于劳动分工原理而建立起来的面向职能的管理体系，各职能部门的绩效目标仅仅是对总体战略目标的纵向分解，下级只对上级负责，而其服务的客户——上级，属于模糊不清的主体，由此导致评价考核的主体缺失。在供电企业中，典型的如办公室、企业管理等职能部门，管理职能的划分决定了其组织绩效管理指标很多难以量化，在缺乏服务对象的前提下，此类部门的绩效是难以量化考核的。
对客户、市场重视不足。在市场竞争日益激烈的环境下，随着电力体制改革不断深入，供电企业面临越来越大的来自市场和客户的压力。而职能划分机制下所建立的绩效管理体系，则是出于内部面方便管理的初衷所建立，流程被专业化分工所分解是无可避免的，由此而导致的结果是组织内部门或成员首先考虑的并不是整个流程是否得到优化，客户需求是否得到满足，而是考虑组织内部各个部门的工作如何开展，在实际运作中，客户问题己经被降为第二位，这与“以客户为中心”的理念是完全背道而驰的。因此，在供电企业中，经常会出现生产、营销各自为政，“各家自扫门前雪”甚至相互推诿矛盾的现象，使得组织的战略目标与实际的工作成效严重脱节。 2. 供电企业基于流程的績效管理
流程是一组为客户创造价值的相关活动。企业的流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。基于流程的绩效管理，是以每个关键绩效流程为关注点，并按此路径对战略目标进行链条式梳理和分解，强调整个流程的绩效表现取代单个部门或活动的绩效，打破职能部门本位主义的传统模式，将流程中涉及的下一个部门视为“客户”，从而营造部门间互相合作，互相配合，共同追求流程链条卓越绩效的氛围。在供电企业引入基于流程的绩效管理模式，能够克服基于职能划分构建的绩效管理体系的弊端：
战略目标以流程为主线得以贯彻落实。在确保战略目标的执行上，按照流程线条进行分解，改变过去下级只对上级负责，部门利益最大化的目标，而是转向打破部门间的壁垒，部门以开放、交互配合的方式，共同服务于流程目标，从而确保战略目标得以最终实现。在供电企业“以客户为中心”战略目标的落实上，按照流程绩效管理的模式，营销、生产、管理等部门应该处于同一流程链条上，所有部门都应承担相应的服务职责，即营销服务定位于前台，其余应该定位于后台，共同协作确保总体战略目标的实现。
关键绩效指标以流程为主线进行有序分解。在涉及多部门配合的关键绩效领域，首先明确流程责任人，让流程中相对责任最大的或受流程绩效影响最大的部门承担该流程绩效目标。其次，由流程责任人为主体，对涉及到的部门按照流程线条，明确其对整个流程的绩效贡献，从而实现关键绩效指标在不同部门间的量化分解。即职责的明确划分流程负责人不单纯只对部门的绩效负有责任和权利，而应该贯穿整个流程涉及到的相应部门。供电可靠性管理作为供电企业的关键绩效领域，生产部门应该作为该流程中的责任主体，并将“提高供电可靠率”流程目标，在计划、运营、维修等部门间进行分解，使得每个承担子流程的单位都有明确的子目标。
重视客户和市场的需求。流程管理以顾客满意度为基本目标，并通过流程把终端顾客的信息无差异的传递给流程上的每一个环节和岗位，使每一个节点都有自己的直接顾客（内部顾客和外部顾客）。流程客户的满意度成为评价流程各环节的一个重要指标，这种满意度不仅仅局限于流程结束时的输出端的客户，也包括流程中下一个环节对上一个环节的满意度。对于供电企业而言，能够解决职能部门考核主体缺失的问题，职能部门面向的客户即为流程的下一个环节承担者。同时，契合“以客户为中心”的管理理念，企业的管理重点转变为突出顾客服务、产出效果、运营效率。
经过以上分析，供电企业基于流程的绩效管理模式大致可以概括为：根据供电企业的经营战略，选定关键的绩效流程，如安全生产、规划建设、供电能力、营销服务于节能降耗、人力资源等；确定在每个关键绩效流程上的承担者；各流程环境承担者共同参与，制定该流程的整体目标以及各环节的目标，明确流程的责任主体；流程承担者、客户、流程责任主体共同监督流程的运作状况；基于流程的绩效评估，包括流程主体评价、流程客户对前序环节进行评价；流程绩效评估结果在薪酬奖金、人员变动方面的应用；绩效反馈和改进，即对反映的绩效问题，由流程共同承担者协商，讨论，查找流程绩效改进点。
三、结束语
总结以上，从有效性、科学性角度分析，在供电企业引入基于流程的绩效管理模式，能够对企业整体目标的实现做出贡献，面向流程设计的考核指标体系，也能够实现以客户需求价值为驱动的目标，以绩效改进为考核目标和重点，能够实现组织绩效的螺旋式上升。
参考文献：
[1][美]Richard Willianms 著，蓝天星翻译公司译.组织绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2002.
[2]吕平，基于流程的绩效管理，同济大学管理学硕士学位论文，2007，20-33
[3]葛星，黄鹏 著，流程管理理论设计工具实践.北京：清华大学出版社，2008
[4]廖磊鑫，流程绩效考核与周边绩效考核的比较分析，经管空间，2009，7：36