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潘宁是优衣库母公司迅销集团中国CEO，优衣库中国的主管。
在他主导中国区的这段时间里，优衣库中国成长为这家日系跨国公司规模最大的海外市场，截至2013年5月，优衣库海外门店数达到410家，其中中国区有212家。9月底，优衣库迄今为止全球规模最大的旗舰店将在上海淮海中路开业。
如果把优衣库中国视为一个独立个体，那么这家雇员数量达9000人的公司旗下的每间店铺都在获利，标准面积为1000平方米，每年每家销售额在数千万至数亿元不等─大约是目前在中国运营的最成功的服饰零售商之一。
完成这些业绩，潘宁大约用了7年多的时间。
当回答“什么是优衣库中国有、但日本没有的东西”这个问题的时候，他的回答宏大而且模糊：“从一个企业经历来讲，我们是一个先进国家发迹的企业带到一个急速发展的发展中国家来（的企业），我在一个很短的时间内经历了不同的社会发展过程……最大的区别在于我们的挑战的高度是不同的，困难也是重重的，因为有很多我们在日本没有遇到过的地方。”
潘宁跟很多日本企业的中国高管不一样，他喜欢说一些很宏大的东西，关于中国，关于中国人所处的这个时代，关于优衣库这家公司在中国的使命和责任。当然，最不一样的地方还是，他是日本公司不多见的中国高管，他同时还是迅销集团全球高级执行董事。
我们可以快速勾勒一下优衣库在中国发展的历史和现状：2001年，这家公司决定扩展日本本土以外的市场，首选地为英国，2002年两家门店在上海开业，到2005年底，中国开出9家优衣库，2家关闭，这一年，潘宁从香港调任中国内地任总经理。现在，优衣库中国店铺总数超过H&M，仅次于ZARA母公司Inditex集团的开店数，后者还包括除了ZARA之外的Bershka等品牌。
在优衣库中国的历次新闻发布会上，媒体采访潘宁的目的似乎总是想通过他了解迅销集团主席兼CEO柳井正在想什么，问题涉及他的脾气性格、做事方式乃至在中国的经营策略和目标。他们忽略了一个根本问题：潘宁究竟在想什么。
潘宁对于优衣库最大的贡献，是在刚刚调任之际就确定了这家公司在中国的定位：中产阶级。
如果你还记得2005年底的优衣库，你不会把它和后来所强调的“优质生活方式”联系在一起。那些看似和日本优衣库门店里没有什么不同的产品，无论是版型还是面料都沉闷低调，即便你不作比较，你也不会把它归档到优质产品里。在2005年底担任中国区总经理的潘宁，发现优衣库在中国内地被视为一个低档品牌，门店持续亏损，员工士气低落。不久，他接到了优衣库撤出北京市场的总部命令。
“当时被逼急了，沒有在当时模式下能够延续的可能性了。后来我做了很多反思，发现出现了一个根本的概念性错误，就是优衣库当年进入中国内地之后，受到了日本销售增长的影响。”潘宁对《第一财经周刊》说。当时，日本优衣库的营销口号是“以市场最低价格持续提供高品质的商品”，但潘宁发现，“市场最低价格”是指日本市场所谓的最低价格，和中国的概念完全不同。
2006年的5月黄金周，假期结束之后的潘宁坐在出租车里听到广播播出的这样一条消息：当年黄金周国内外出游总人数达到1.5亿人。“当时我就眼前一亮……并不是1.5亿都来做优衣库的顾客，而是这样一个人群正在形成之中。”
潘宁决定把优衣库中国定位成一个中产阶级品牌。当媒体问及这个概念到底涉及年收入或者月收入多少的人群时，他试图纠正这样一种说法，“不是这种感觉，而是一种生活态度、生活模式在发生变化。这个人群有消费的欲望，不仅对于服装，本质上还对于各种资讯是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通过他们自己的改变，就能带动所谓大众人群的成长。”
在日本，优衣库被定位为一个大众品牌。通过战后几十年发展、尤其是经历了1980年代高峰期的日本，绝大多数人群都达到了高素质的生活标准。因此把日本“大众品牌”的概念移植到2001年的中国，不可避免会出现定价较高的情况，这个策略一直延续到了2005年。
当时它的竞争对手是本土的美特斯邦威和香港的班尼路等品牌，优衣库并不具有明显的价格优势，于是当时的中国管理层认为必须在价格上作出调整，因此牺牲了设计和质量。当时优衣库中国的商品体系与优衣库的国际市场脱节，无论面料、生产商还是采购渠道都不相同。一方面，价格战让优衣库中国的经营进入了恶性循环，另一方面，为了测试合适的店铺经营方式，优衣库门店水准参差不齐：店铺主要集中在上海，此外仅余杭州一家。最大店是南京东路中联店，面积1000平方米，而最小的只有60平方米。现在，1000平方米是优衣库店铺的标准配置。
中产阶级的定位确定之后，优衣库中国才真正找到自己的位置。
1994年，潘宁在日本应聘优衣库，面试官柳井正问及他未来的目标。
“我首先想做公司的老板，也可能是创业，也可能做某个大公司的老板。”
“为什么？”
“我也不知道，我们中国很多人都是这么想的。”
“那你还想做什么？”
“我想做的是为中国的发展做出贡献，我理解日本社会，我希望在日本和中国的经济发展和友好方面成为一个桥梁。”
19年之后潘宁回忆起当时面试的细节，是因为被问到“这么多年以来你在优衣库都做了什么”这个问题。在优衣库，店长被认为重要性等同于CEO、只不过是工作规模大小不同的职位。柳井正是个店长，潘宁也是。他们有共同的风格，比如有足够的耐心倾听别人的想法，以及足够大胆激进，尝试别人可能觉得难以置信的想法。 但要在中国市场做成事，事情还是不太一样。
潘宁让消费者重新认识优衣库的做法，是在当时被称为最佳Shopping Mall的上海港汇广场开出另一家1000平方米的店铺。当时的优衣库中国是一个30多人的小公司。从决策到最后开业，这家最后奠定优衣库发展基础的店铺只花了两个月的时间。
它最大的特点，是模仿当时优衣库在东京都目黑区门店最新的装修风格，保留了柔和的“和风”，又体现了富人区那种简约舒适的感觉。为了保证店铺的水准，潘宁从意大利进口了四盏“很简洁、但是非常贵”的吊灯，此外，特別设立更能体现时尚风格的商品群，每周上新。它向消费者传递出了有力的信号：有品质的生活应该是这样的。
半年之后，基于同样思路的正大广场店开业，在这个当时亚洲最大的Shopping Mall里，许多品牌还处于装修状态，而优衣库第一天营业额达到了142万元。潘宁通过一个叫做“百搭优衣库”的口号，试图告诉目标客户：Fashion无需被刻意强调，衣服只是人的配角。这是优衣库中国做的第一场大规模营销。
正大广场店开张大获成功，下班之后在2100平方米空荡荡的门店里，潘宁有一种“站在足球场上”的错觉，连续两家店铺的成功让他印证了自己的想法，从公司管理的角度而言，“员工信心大增，大家看到了自己没有看到过的东西，以及伸手可及的未来”。
这个时候柳井正为优衣库产品设定的面料研发技术和多元创意合作策略开始在中国发挥作用。
优衣库以基本款著称。柳井正希望生产“高信息附加值的服装”，换句话说，不仅仅是满足现有消费者的需求，而是像当年的尼龙丝袜一般开创出新的服装穿着方式。诸如HEATTECH这样的产品正符合他的预期：基于日常穿着，同时以科技含量开辟了新的保暖内衣市场。仅2011年一年，这种商品全球销售就超过了1亿件。
2013秋冬推出的LifeWear系列，把优衣库对历年创新产品的集成以一种高亮的方式展现了出来，统一的视觉元素标注出12个项目组，既包括HEATTECH和真丝、羊绒等面料，也包括高弹力牛仔裤、法兰绒这样的服饰品类，这些都是在各季更新中得以保留的项目，经过了设计和技术上的重重改变。优衣库为此贴出了“有史以来最能定义优衣库设计哲学”的标签。
这些想法来自一个多元的设计团队，包括优衣库执行创意总监佐藤可士和、设计总监泷泽直已和创意时尚总监NicolaFormichetti，同时兼顾了网页端的
中村勇吾团队的意见─他被称为日本Flash之父。 Formichetti最为人所知的身份是Lady Gaga的造型师以及多本潮流杂志的创意、时装总监：Dazed&Confused、Another Man和VOGUE HOMME JAPAN。2011年，他改变合作者的身份，正式在优衣库就职。
而全球调研及研发高级副总裁胜田幸宏—他曾经在Polo Ralph Lauren等多家公司担任高级买手—则在优衣库扮演一个产品经理的角色，他负责管理优衣库所有设计师，终极原则是做出畅销的设计。而在选择外部合作的设计师时，还得加上“符合优衣库设计哲学”这一条。
因此，优衣库不喜欢把自己称为“快时尚”—虽然集团财报上列出的竞争对手还是那么几个，它们更愿意接受介于时尚和基本款中间的这个说法。这两个概念的微妙差异，是后者相对于快速传递时尚元素，更倾向于满足消费者的实际需求和自我搭配。曾担任三宅一生的设计总监的泷泽直已用这样一个说法来解释它：“时尚就是制造话题，而我们是看商品对消费者是否有必要。在三宅一生的时候，我们创造一种新的服饰，开拓一条新的河流。而优衣库呢，是我们站在河流的中心，怎样能使河水流得更顺畅，这是优衣库在做的。”
不过，中产阶级的定位还未能让优衣库中国拥有等同于日本市场的地位。在中国，Only和Jack&Jones的母公司瑞典Bestseller A/S集团的市场份额位居第一，它最早进入中国，以在百货商店开设专柜的方式占据市场。
但快时尚的概念正在日渐深入人心。越来越多的消费者认识到这是完全不同于传统百货商店专柜产品的服饰品类，更快速的更新频率和更前沿、更丰富的潮流设计刺激了前所未有的消费欲望，穿着不仅仅为了美观，也成了消费者对自身的一种定义。
当潘宁回顾优衣库如何重返曾经失败过的北京市场的时候，把重要节点放在了2008年流行的UT上。这是优衣库和全球创意人士合作的印花T恤，胜田幸宏组织一个8人小组每年调查最让人期待的文化话题，其结果就是UT。
潘宁认为，当年3月优衣库西单大悦城店和三里屯店开业的时候，反映多元文化的T恤迎合了当时北京奥运会制造出来的国际氛围。“当时室外温度只有5度，很多人穿着羽绒服一筐一筐地买UT，真的是很震撼。”
潘宁似乎总是擅长做这样的组合，2010年世博会之前开出了上海南京西路旗舰店，同步发售和Jil Sander合作的+J系列。在竞争对手ZARA以快取胜的时候，优衣库把自己变成了一个多元创意和科技面料的结合体，这是优衣库的强势扩张策略的重要前提。它给予潘宁足够的说服力把优衣库的理念推向更大的市场。
而潘宁发挥的作用，在于发现中国市场的特点。他认为一切的核心，在于随时领悟消费者习惯的变化，并作出相应的反应。他把自己做出正确重大决策的能力归结为一种“大局观”：“并不是说我有这种超能力，而是说有一种全局观，从整体看问题。”但他同时也把这个总结为一种幸运：“中国每一个十年、每一个五年的发展速度都非常快，可能会发生本质上的变化。”
这样的角色加快了优衣库日本总部的决策速度，相比之下，他们没有办法了解中国市场时时发生微妙变化的市场特点。这其中不仅仅涉及政策选择，还包括人人都看到的机会：进入新一线以及二三线市场。
城市分级是中国市场的特色之一，它的关键并不在于城市本身的特色，而在于不同公司的不同理解。根据埃森哲咨询的说法，中国二三线城市的消费者在快时尚消费的渠道上和一线城市并无不同，他们甚至比后者在服饰美容上愿意花费更多的投资。优衣库中国声称已经对每个主要城市掌握了调研数据，到2020年，中国内地店铺数量计划达到1000家，未来每年开80至100家，均为直营店。潘宁说：“我觉得没有什么是未知的，只有我们现在做到和还没做到的事情。”
他的“大局观”的核心被归结成一句像在宏观报告里才会出现的话：“国家的发展策略我们是可以抓住的，每一个阶段可以做出一个很好的判断。我们要看大局。中国肯定会往好的地方发展。”这是他认为中国和日本市场消费心态最大的不同之处：乐观。
2013年，优衣库中国发布面向大学毕业生的招聘通知，超过10万人应聘，最终录取470名员工。
有这样的号召力的公司并不多见。如果我们回到当初的问题，什么是优衣库中国有、而日本没有的东西─潘宁又一次谈起了战略和大局问题。
有了黄金发展机会，还要有相应的更多的机会碰到一起。潘宁当初跟柳井正所要求的那个职位，现在看来还不错。
在他主导中国区的这段时间里，优衣库中国成长为这家日系跨国公司规模最大的海外市场，截至2013年5月，优衣库海外门店数达到410家，其中中国区有212家。9月底，优衣库迄今为止全球规模最大的旗舰店将在上海淮海中路开业。
如果把优衣库中国视为一个独立个体，那么这家雇员数量达9000人的公司旗下的每间店铺都在获利，标准面积为1000平方米，每年每家销售额在数千万至数亿元不等─大约是目前在中国运营的最成功的服饰零售商之一。
完成这些业绩，潘宁大约用了7年多的时间。
当回答“什么是优衣库中国有、但日本没有的东西”这个问题的时候，他的回答宏大而且模糊：“从一个企业经历来讲，我们是一个先进国家发迹的企业带到一个急速发展的发展中国家来（的企业），我在一个很短的时间内经历了不同的社会发展过程……最大的区别在于我们的挑战的高度是不同的，困难也是重重的，因为有很多我们在日本没有遇到过的地方。”
潘宁跟很多日本企业的中国高管不一样，他喜欢说一些很宏大的东西，关于中国，关于中国人所处的这个时代，关于优衣库这家公司在中国的使命和责任。当然，最不一样的地方还是，他是日本公司不多见的中国高管，他同时还是迅销集团全球高级执行董事。
我们可以快速勾勒一下优衣库在中国发展的历史和现状：2001年，这家公司决定扩展日本本土以外的市场，首选地为英国，2002年两家门店在上海开业，到2005年底，中国开出9家优衣库，2家关闭，这一年，潘宁从香港调任中国内地任总经理。现在，优衣库中国店铺总数超过H&M，仅次于ZARA母公司Inditex集团的开店数，后者还包括除了ZARA之外的Bershka等品牌。
在优衣库中国的历次新闻发布会上，媒体采访潘宁的目的似乎总是想通过他了解迅销集团主席兼CEO柳井正在想什么，问题涉及他的脾气性格、做事方式乃至在中国的经营策略和目标。他们忽略了一个根本问题：潘宁究竟在想什么。
潘宁对于优衣库最大的贡献，是在刚刚调任之际就确定了这家公司在中国的定位：中产阶级。
如果你还记得2005年底的优衣库，你不会把它和后来所强调的“优质生活方式”联系在一起。那些看似和日本优衣库门店里没有什么不同的产品，无论是版型还是面料都沉闷低调，即便你不作比较，你也不会把它归档到优质产品里。在2005年底担任中国区总经理的潘宁，发现优衣库在中国内地被视为一个低档品牌，门店持续亏损，员工士气低落。不久，他接到了优衣库撤出北京市场的总部命令。
“当时被逼急了，沒有在当时模式下能够延续的可能性了。后来我做了很多反思，发现出现了一个根本的概念性错误，就是优衣库当年进入中国内地之后，受到了日本销售增长的影响。”潘宁对《第一财经周刊》说。当时，日本优衣库的营销口号是“以市场最低价格持续提供高品质的商品”，但潘宁发现，“市场最低价格”是指日本市场所谓的最低价格，和中国的概念完全不同。
2006年的5月黄金周，假期结束之后的潘宁坐在出租车里听到广播播出的这样一条消息：当年黄金周国内外出游总人数达到1.5亿人。“当时我就眼前一亮……并不是1.5亿都来做优衣库的顾客，而是这样一个人群正在形成之中。”
潘宁决定把优衣库中国定位成一个中产阶级品牌。当媒体问及这个概念到底涉及年收入或者月收入多少的人群时，他试图纠正这样一种说法，“不是这种感觉，而是一种生活态度、生活模式在发生变化。这个人群有消费的欲望，不仅对于服装，本质上还对于各种资讯是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通过他们自己的改变，就能带动所谓大众人群的成长。”
在日本，优衣库被定位为一个大众品牌。通过战后几十年发展、尤其是经历了1980年代高峰期的日本，绝大多数人群都达到了高素质的生活标准。因此把日本“大众品牌”的概念移植到2001年的中国，不可避免会出现定价较高的情况，这个策略一直延续到了2005年。
当时它的竞争对手是本土的美特斯邦威和香港的班尼路等品牌，优衣库并不具有明显的价格优势，于是当时的中国管理层认为必须在价格上作出调整，因此牺牲了设计和质量。当时优衣库中国的商品体系与优衣库的国际市场脱节，无论面料、生产商还是采购渠道都不相同。一方面，价格战让优衣库中国的经营进入了恶性循环，另一方面，为了测试合适的店铺经营方式，优衣库门店水准参差不齐：店铺主要集中在上海，此外仅余杭州一家。最大店是南京东路中联店，面积1000平方米，而最小的只有60平方米。现在，1000平方米是优衣库店铺的标准配置。
中产阶级的定位确定之后，优衣库中国才真正找到自己的位置。
1994年，潘宁在日本应聘优衣库，面试官柳井正问及他未来的目标。
“我首先想做公司的老板，也可能是创业，也可能做某个大公司的老板。”
“为什么？”
“我也不知道，我们中国很多人都是这么想的。”
“那你还想做什么？”
“我想做的是为中国的发展做出贡献，我理解日本社会，我希望在日本和中国的经济发展和友好方面成为一个桥梁。”
19年之后潘宁回忆起当时面试的细节，是因为被问到“这么多年以来你在优衣库都做了什么”这个问题。在优衣库，店长被认为重要性等同于CEO、只不过是工作规模大小不同的职位。柳井正是个店长，潘宁也是。他们有共同的风格，比如有足够的耐心倾听别人的想法，以及足够大胆激进，尝试别人可能觉得难以置信的想法。 但要在中国市场做成事，事情还是不太一样。
潘宁让消费者重新认识优衣库的做法，是在当时被称为最佳Shopping Mall的上海港汇广场开出另一家1000平方米的店铺。当时的优衣库中国是一个30多人的小公司。从决策到最后开业，这家最后奠定优衣库发展基础的店铺只花了两个月的时间。
它最大的特点，是模仿当时优衣库在东京都目黑区门店最新的装修风格，保留了柔和的“和风”，又体现了富人区那种简约舒适的感觉。为了保证店铺的水准，潘宁从意大利进口了四盏“很简洁、但是非常贵”的吊灯，此外，特別设立更能体现时尚风格的商品群，每周上新。它向消费者传递出了有力的信号：有品质的生活应该是这样的。
半年之后，基于同样思路的正大广场店开业，在这个当时亚洲最大的Shopping Mall里，许多品牌还处于装修状态，而优衣库第一天营业额达到了142万元。潘宁通过一个叫做“百搭优衣库”的口号，试图告诉目标客户：Fashion无需被刻意强调，衣服只是人的配角。这是优衣库中国做的第一场大规模营销。
正大广场店开张大获成功，下班之后在2100平方米空荡荡的门店里，潘宁有一种“站在足球场上”的错觉，连续两家店铺的成功让他印证了自己的想法，从公司管理的角度而言，“员工信心大增，大家看到了自己没有看到过的东西，以及伸手可及的未来”。
这个时候柳井正为优衣库产品设定的面料研发技术和多元创意合作策略开始在中国发挥作用。
优衣库以基本款著称。柳井正希望生产“高信息附加值的服装”，换句话说，不仅仅是满足现有消费者的需求，而是像当年的尼龙丝袜一般开创出新的服装穿着方式。诸如HEATTECH这样的产品正符合他的预期：基于日常穿着，同时以科技含量开辟了新的保暖内衣市场。仅2011年一年，这种商品全球销售就超过了1亿件。
2013秋冬推出的LifeWear系列，把优衣库对历年创新产品的集成以一种高亮的方式展现了出来，统一的视觉元素标注出12个项目组，既包括HEATTECH和真丝、羊绒等面料，也包括高弹力牛仔裤、法兰绒这样的服饰品类，这些都是在各季更新中得以保留的项目，经过了设计和技术上的重重改变。优衣库为此贴出了“有史以来最能定义优衣库设计哲学”的标签。
这些想法来自一个多元的设计团队，包括优衣库执行创意总监佐藤可士和、设计总监泷泽直已和创意时尚总监NicolaFormichetti，同时兼顾了网页端的
中村勇吾团队的意见─他被称为日本Flash之父。 Formichetti最为人所知的身份是Lady Gaga的造型师以及多本潮流杂志的创意、时装总监：Dazed&Confused、Another Man和VOGUE HOMME JAPAN。2011年，他改变合作者的身份，正式在优衣库就职。
而全球调研及研发高级副总裁胜田幸宏—他曾经在Polo Ralph Lauren等多家公司担任高级买手—则在优衣库扮演一个产品经理的角色，他负责管理优衣库所有设计师，终极原则是做出畅销的设计。而在选择外部合作的设计师时，还得加上“符合优衣库设计哲学”这一条。
因此，优衣库不喜欢把自己称为“快时尚”—虽然集团财报上列出的竞争对手还是那么几个，它们更愿意接受介于时尚和基本款中间的这个说法。这两个概念的微妙差异，是后者相对于快速传递时尚元素，更倾向于满足消费者的实际需求和自我搭配。曾担任三宅一生的设计总监的泷泽直已用这样一个说法来解释它：“时尚就是制造话题，而我们是看商品对消费者是否有必要。在三宅一生的时候，我们创造一种新的服饰，开拓一条新的河流。而优衣库呢，是我们站在河流的中心，怎样能使河水流得更顺畅，这是优衣库在做的。”
不过，中产阶级的定位还未能让优衣库中国拥有等同于日本市场的地位。在中国，Only和Jack&Jones的母公司瑞典Bestseller A/S集团的市场份额位居第一，它最早进入中国，以在百货商店开设专柜的方式占据市场。
但快时尚的概念正在日渐深入人心。越来越多的消费者认识到这是完全不同于传统百货商店专柜产品的服饰品类，更快速的更新频率和更前沿、更丰富的潮流设计刺激了前所未有的消费欲望，穿着不仅仅为了美观，也成了消费者对自身的一种定义。
当潘宁回顾优衣库如何重返曾经失败过的北京市场的时候，把重要节点放在了2008年流行的UT上。这是优衣库和全球创意人士合作的印花T恤，胜田幸宏组织一个8人小组每年调查最让人期待的文化话题，其结果就是UT。
潘宁认为，当年3月优衣库西单大悦城店和三里屯店开业的时候，反映多元文化的T恤迎合了当时北京奥运会制造出来的国际氛围。“当时室外温度只有5度，很多人穿着羽绒服一筐一筐地买UT，真的是很震撼。”
潘宁似乎总是擅长做这样的组合，2010年世博会之前开出了上海南京西路旗舰店，同步发售和Jil Sander合作的+J系列。在竞争对手ZARA以快取胜的时候，优衣库把自己变成了一个多元创意和科技面料的结合体，这是优衣库的强势扩张策略的重要前提。它给予潘宁足够的说服力把优衣库的理念推向更大的市场。
而潘宁发挥的作用，在于发现中国市场的特点。他认为一切的核心，在于随时领悟消费者习惯的变化，并作出相应的反应。他把自己做出正确重大决策的能力归结为一种“大局观”：“并不是说我有这种超能力，而是说有一种全局观，从整体看问题。”但他同时也把这个总结为一种幸运：“中国每一个十年、每一个五年的发展速度都非常快，可能会发生本质上的变化。”
这样的角色加快了优衣库日本总部的决策速度，相比之下，他们没有办法了解中国市场时时发生微妙变化的市场特点。这其中不仅仅涉及政策选择，还包括人人都看到的机会：进入新一线以及二三线市场。
城市分级是中国市场的特色之一，它的关键并不在于城市本身的特色，而在于不同公司的不同理解。根据埃森哲咨询的说法，中国二三线城市的消费者在快时尚消费的渠道上和一线城市并无不同，他们甚至比后者在服饰美容上愿意花费更多的投资。优衣库中国声称已经对每个主要城市掌握了调研数据，到2020年，中国内地店铺数量计划达到1000家，未来每年开80至100家，均为直营店。潘宁说：“我觉得没有什么是未知的，只有我们现在做到和还没做到的事情。”
他的“大局观”的核心被归结成一句像在宏观报告里才会出现的话：“国家的发展策略我们是可以抓住的，每一个阶段可以做出一个很好的判断。我们要看大局。中国肯定会往好的地方发展。”这是他认为中国和日本市场消费心态最大的不同之处：乐观。
2013年，优衣库中国发布面向大学毕业生的招聘通知，超过10万人应聘，最终录取470名员工。
有这样的号召力的公司并不多见。如果我们回到当初的问题，什么是优衣库中国有、而日本没有的东西─潘宁又一次谈起了战略和大局问题。
有了黄金发展机会，还要有相应的更多的机会碰到一起。潘宁当初跟柳井正所要求的那个职位，现在看来还不错。