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一家年销售额达到10亿元的企业，月度销售工作陷入了怪圈：每月后10天的出货量占全月出货量的2／3，而前20天的出货量仅占全月出货量的1／3。这种被销售人员普遍认为“很正常的事”，却是老总们的一个心病：由于后10天出货过于集中，经销商不能快速分销，造成存货积压，这些存货就像一颗颗“毒瘤”，随时都有恶化“癌变”的风险。
如何破解这个怪圈?我们可以把企业的出货量看做“毛销量”，它只是产品从企业仓库转移到经销商仓库的量，而经销商的出货量则是“分销量”。要破解这个怪圈，只有改变业务人员的考核方法，将考核毛销量推进为考核分销量，促使业务员把工作重心放在实现分销量上，将工作“沉下去”，让毛销量在市场需求下自动生成，才能消除“月底旺，月初淡”的销量假象。
考核毛销量，事倍功半
几乎所有企业对业务人员的绩效考评，都将毛销量作为硬指标。然而，随着各行各业供求状况的改变和竞争的加剧，继续沿用毛销量考核方法，却会给企业带来人、财、物上的巨大损失。以上述这家企业为例：
1．业务人员每月有一半的时间在做无效工作。
为了实现后10天完成全月2／3的毛销量，业务人员每月的后15天都在围绕向经销商压货做工作：一方面“客情”与“客恐”并举，催促经销商备款进货；一方面“嬉笑”与“怒骂”兼施，催促销售后勤和配送部门派车、发货给予支援。业务人员这15天的工作虽然忙得不可开交，但是从能否推动销量持续增长的角度看，这些工作并不是有效的工作——业务人员只有指导、协助经销商进行网络构建、渠道疏通、终端活化、消费者促销等工作，才能对销量的持续增长有贡献。
2．企业每月有一牛的促销费都浪费了。
业务员为了完成每月的毛销量指标，就需要向经销商压货，但是经销商仓库里还有一堆货没处理完，凭什么再让经销商进货?业务人员只有向公司要促销政策，通过加大促销力度让经销商进货。可是，经销商进货后卖得慢，而公司下个月的毛销量指标又逼来了，怎么办?业务人员就得继续向公司要促销政策。
于是，毛销量指标一月跟一月地压过来，促销费也随着指标一轮接一轮地花出去，“促销依赖症”就这样产生了。而陷入“促销依赖症”的企业，势必导致促销费的巨额浪费，因为许多促销政策的促销使命、促销时间、促销环节、促销形式和促销力度等从一开始就是错误的。
3．企业每月1／3左右的产能处于闲置状态。
月初基本不发货的状态，使得“以销定产”的生产系统不知道生产什么，也不敢盲目生产，产能在每月前15天不能充分利用，导致每月1／3左右的产能处于闲置状态。
4．企业每月1／3左右的配送能力处于浪费状态。
月初“门前冷落车马稀”，自然让企业的配送系统无“市”可做。受此影响，企业每月1／3左右的配送能力都处于浪费状态。而月底10天集中发货期，又造成车辆短缺，不得不租用外部车辆满足短期物流需要。
三步考核分销量
以毛销量为考核指标，造成业务人员的工作大多停留在向经销商压货上，而如果以分销量为考核指标，业务人员单单向经销商压货就失去了“意义”(没有业绩)，只有指导并协助经销商实现货物分销，才能体现出自身的工作价值。那么，如何进行分销量考核呢?
1．分销量数据统计。
首先，经销商要配置电脑并实行“进销存”管理。经销商通过电脑对自己每批的进货量、分销量进行统计，对分销网络的“进销存”进行跟踪管理，并把数据及时反馈给厂家销售内勤。这样做，不仅提高了经销商自身的市场分析能力和掌控能力，同时也使企业能够像管理自己的仓库一样，去管理经销商的仓库。
其次，提升信息传递效率。分销量数据统计至少要做到周统计，然后逐步由周统计向“段统计”(将一月分为10段，每一段分销量的指标达成率为10％，进行“段统计”便于企业和经销商跟踪、评估分销量指标的达成率)甚至日统计过渡和细化。
2．分销量薪酬考核。
首先，确定分销量考核对象。对不参与利润考核的所有销售人员，都应进行分销量考核，一般情况下是区域经理及经理级以下人员。
其次，在不需要改进其他考核指标时，企业只需将原有薪酬考核方法中的毛销量指标调整为分销量指标即可。
3．分销量市场稽查。
首先，一线销售人员要结合经销商的“进销存”进行产品流量、产品流向的市场稽查，每周向公司销售内勤提供稽查报告。
其次，市场管理部门及营销管理层可通过市场走访和抽查，对分销量统计情况进行稽查，一旦发现业务人员作弊要给予严厉处罚，对受业务人员指使作弊的经销商要进行教育引导。
业代沉下去，流量撬起来
考核毛销量，容易导致业务人员“威逼利诱”经销商，将指标的压力转嫁给经销商，而不去协助经销商开辟市场。企业变毛销量考核为分销量考核，业务人员的工作重心就不得不下沉到经销商的下游环节，去指导、帮助经销商做市场。
那么，业务人员又如何完成分销量呢?
1．指导、帮助经销商构建分销网络。
经销商配货分销网点主要包括两部分：一是二级批发商，二是直供终端。比如方便面经销商必须构建乡镇二批商、县城连锁商超、县内全部中学、县内部分小学的分销网络。
分销网络构建过程中要同时注重“网点数量”和“网点结构”。网点数量通过铺货可以逐渐增加，而网点结构的完善，则需要从消费者便利购买和避免渠道冲突的角度进行设计。
2．指导、帮助经销商提高分销网络的“单点流量”和“单点流速”。
“单点流量”是网点每次接货的数量。在非促销或特殊政策刺激下，每个网点的接货数量体现出该网点的“胃容量”。
“单点流速”是指网点每次正常接货后，每批次产品的销售周期，它体现出该网点的“消化能力”。销售周期越短，意味着“消化能力”越强。
业务人员习惯用促销来加大“单点流量”，结果却是单点流量提高了，单点流速却下降了。业务人员需要把促销的推动作用与拉动作用相结合，针对消费者进行推广活动，通过扩大消费者的消费频率和消费量，来拉动网点的流量和流速。
例如，某膨化食品企业在新市场推广期间，没有先做通路促销，而是要求业务人员把费用集中用在学校样品派送、节假日商超购物送礼品、社区“摆摊特卖”等活动上，很快就完成了产品的市场导人并得到消费者认可，网点的流量和流速迅速超越了竞争对手。
3．指导、帮助经销商打“产品组合拳”。
大多数经销商缺乏系统的营销知识，在产品经销过程中往往会陷入一些误区：比如依赖老产品，很少注重引进新产品；喜欢卖销量大的产品，而不会利用销量小的产品；喜欢卖价格便宜的产品，而不善于推广价格高的产品等。
业务人员要想提高分销量，就要帮助经销商走出上述误区，结合消费者需求、市场竞争需要以及经销商盈利三方面，教会经销商打“产品组合拳”：以“买点”满足目标消费群需求，以“赢点”胜过竞争对手的产品，以“利点”满足经销商利益需求。
当企业把考核毛销量变为考核分销量后，业务人员就必须把经销商的客户当做自己的客户，把工作下沉到经销商的下游环节，在提高分销网络数量和显性指标的同时，抓好分销网络质量和隐性指标的同步提高。唯有如此，经销商的出货量才能迅速增长，业务人员才能获得良好的考评结果，企业也才能长期占领市场。
如何破解这个怪圈?我们可以把企业的出货量看做“毛销量”，它只是产品从企业仓库转移到经销商仓库的量，而经销商的出货量则是“分销量”。要破解这个怪圈，只有改变业务人员的考核方法，将考核毛销量推进为考核分销量，促使业务员把工作重心放在实现分销量上，将工作“沉下去”，让毛销量在市场需求下自动生成，才能消除“月底旺，月初淡”的销量假象。
考核毛销量，事倍功半
几乎所有企业对业务人员的绩效考评，都将毛销量作为硬指标。然而，随着各行各业供求状况的改变和竞争的加剧，继续沿用毛销量考核方法，却会给企业带来人、财、物上的巨大损失。以上述这家企业为例：
1．业务人员每月有一半的时间在做无效工作。
为了实现后10天完成全月2／3的毛销量，业务人员每月的后15天都在围绕向经销商压货做工作：一方面“客情”与“客恐”并举，催促经销商备款进货；一方面“嬉笑”与“怒骂”兼施，催促销售后勤和配送部门派车、发货给予支援。业务人员这15天的工作虽然忙得不可开交，但是从能否推动销量持续增长的角度看，这些工作并不是有效的工作——业务人员只有指导、协助经销商进行网络构建、渠道疏通、终端活化、消费者促销等工作，才能对销量的持续增长有贡献。
2．企业每月有一牛的促销费都浪费了。
业务员为了完成每月的毛销量指标，就需要向经销商压货，但是经销商仓库里还有一堆货没处理完，凭什么再让经销商进货?业务人员只有向公司要促销政策，通过加大促销力度让经销商进货。可是，经销商进货后卖得慢，而公司下个月的毛销量指标又逼来了，怎么办?业务人员就得继续向公司要促销政策。
于是，毛销量指标一月跟一月地压过来，促销费也随着指标一轮接一轮地花出去，“促销依赖症”就这样产生了。而陷入“促销依赖症”的企业，势必导致促销费的巨额浪费，因为许多促销政策的促销使命、促销时间、促销环节、促销形式和促销力度等从一开始就是错误的。
3．企业每月1／3左右的产能处于闲置状态。
月初基本不发货的状态，使得“以销定产”的生产系统不知道生产什么，也不敢盲目生产，产能在每月前15天不能充分利用，导致每月1／3左右的产能处于闲置状态。
4．企业每月1／3左右的配送能力处于浪费状态。
月初“门前冷落车马稀”，自然让企业的配送系统无“市”可做。受此影响，企业每月1／3左右的配送能力都处于浪费状态。而月底10天集中发货期，又造成车辆短缺，不得不租用外部车辆满足短期物流需要。
三步考核分销量
以毛销量为考核指标，造成业务人员的工作大多停留在向经销商压货上，而如果以分销量为考核指标，业务人员单单向经销商压货就失去了“意义”(没有业绩)，只有指导并协助经销商实现货物分销，才能体现出自身的工作价值。那么，如何进行分销量考核呢?
1．分销量数据统计。
首先，经销商要配置电脑并实行“进销存”管理。经销商通过电脑对自己每批的进货量、分销量进行统计，对分销网络的“进销存”进行跟踪管理，并把数据及时反馈给厂家销售内勤。这样做，不仅提高了经销商自身的市场分析能力和掌控能力，同时也使企业能够像管理自己的仓库一样，去管理经销商的仓库。
其次，提升信息传递效率。分销量数据统计至少要做到周统计，然后逐步由周统计向“段统计”(将一月分为10段，每一段分销量的指标达成率为10％，进行“段统计”便于企业和经销商跟踪、评估分销量指标的达成率)甚至日统计过渡和细化。
2．分销量薪酬考核。
首先，确定分销量考核对象。对不参与利润考核的所有销售人员，都应进行分销量考核，一般情况下是区域经理及经理级以下人员。
其次，在不需要改进其他考核指标时，企业只需将原有薪酬考核方法中的毛销量指标调整为分销量指标即可。
3．分销量市场稽查。
首先，一线销售人员要结合经销商的“进销存”进行产品流量、产品流向的市场稽查，每周向公司销售内勤提供稽查报告。
其次，市场管理部门及营销管理层可通过市场走访和抽查，对分销量统计情况进行稽查，一旦发现业务人员作弊要给予严厉处罚，对受业务人员指使作弊的经销商要进行教育引导。
业代沉下去，流量撬起来
考核毛销量，容易导致业务人员“威逼利诱”经销商，将指标的压力转嫁给经销商，而不去协助经销商开辟市场。企业变毛销量考核为分销量考核，业务人员的工作重心就不得不下沉到经销商的下游环节，去指导、帮助经销商做市场。
那么，业务人员又如何完成分销量呢?
1．指导、帮助经销商构建分销网络。
经销商配货分销网点主要包括两部分：一是二级批发商，二是直供终端。比如方便面经销商必须构建乡镇二批商、县城连锁商超、县内全部中学、县内部分小学的分销网络。
分销网络构建过程中要同时注重“网点数量”和“网点结构”。网点数量通过铺货可以逐渐增加，而网点结构的完善，则需要从消费者便利购买和避免渠道冲突的角度进行设计。
2．指导、帮助经销商提高分销网络的“单点流量”和“单点流速”。
“单点流量”是网点每次接货的数量。在非促销或特殊政策刺激下，每个网点的接货数量体现出该网点的“胃容量”。
“单点流速”是指网点每次正常接货后，每批次产品的销售周期，它体现出该网点的“消化能力”。销售周期越短，意味着“消化能力”越强。
业务人员习惯用促销来加大“单点流量”，结果却是单点流量提高了，单点流速却下降了。业务人员需要把促销的推动作用与拉动作用相结合，针对消费者进行推广活动，通过扩大消费者的消费频率和消费量，来拉动网点的流量和流速。
例如，某膨化食品企业在新市场推广期间，没有先做通路促销，而是要求业务人员把费用集中用在学校样品派送、节假日商超购物送礼品、社区“摆摊特卖”等活动上，很快就完成了产品的市场导人并得到消费者认可，网点的流量和流速迅速超越了竞争对手。
3．指导、帮助经销商打“产品组合拳”。
大多数经销商缺乏系统的营销知识，在产品经销过程中往往会陷入一些误区：比如依赖老产品，很少注重引进新产品；喜欢卖销量大的产品，而不会利用销量小的产品；喜欢卖价格便宜的产品，而不善于推广价格高的产品等。
业务人员要想提高分销量，就要帮助经销商走出上述误区，结合消费者需求、市场竞争需要以及经销商盈利三方面，教会经销商打“产品组合拳”：以“买点”满足目标消费群需求，以“赢点”胜过竞争对手的产品，以“利点”满足经销商利益需求。
当企业把考核毛销量变为考核分销量后，业务人员就必须把经销商的客户当做自己的客户，把工作下沉到经销商的下游环节，在提高分销网络数量和显性指标的同时，抓好分销网络质量和隐性指标的同步提高。唯有如此，经销商的出货量才能迅速增长，业务人员才能获得良好的考评结果，企业也才能长期占领市场。