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林尚志先生于1918年创办大同公司,早期用土木建筑为经营范围,在那时代如由大同公司所建筑之工程有所毁坏,林尚志先生均不惜亏损而免费修复。正是因为坚守商业信誉企业伦理,而为大同公司奠下良好基础。大同公司自1942年由林挺生博士接班后,进入家电业和重机电业市场。1990年代进入高科技领域,在二十一世界则朝向数字市场迈进。为培育大同公司人力资源,成立大同大学。大同公司和大同大学为建教合一研究发展共同体,教授从事学术研究并且指导学生在工厂实习。实行理论与实务合一之工业教育,培养人才自立技术,开发新产品营销全世界。因为有此研发团队,在产业变动快速,许多行业人才缺乏时,大同公司的研发团队发挥极大之研发力量。例如大同公司研发之语音辨示系统之创新之等等。
一、大同公司的企业文化
(1)顾客至上: 顾客的完全满意和信任是大同公司努力的目标。(2)全员参与:人人主动发现问题,积极思考可改善点。(3)六大根本力:是全大同公司所有人员全面实施的企业管理基本信念。而此六大根本力则是「性能优越、质量可靠、交货准时、服务快优、访销尽心、收入大于支出」。
二、大同公司企业成长政策
1. 在组织改造方面
(1)在原有产品之基础上改良,转型到新领域,此部分以传统家电最为成功。例如用电视机之基础加以发展,从而衍生出计算机屏幕、液晶显示器等新资源产品等。大同公司林总经理指出和产品对应的技术等,可能会改变,但是大同公司的文化,也会随着人员的互通,在新部门发扬光大,像长青树一样,不停地成长和壮大。
(2)组织扁平化,坚持在追求组织的生长外,必须同时兼顾员工的生存和发展。做一个有企业伦理之企业。近几年,大同公司生产重心由传统家电,移转到新信息产业,但并无大量裁员行动,主因为旧事业人员经再训练培养新技能后,移转到新产业部门,继续为组织贡献力量。
(3)对老旧组织,如部分重机电事业部,大同公司之策略是与其他国际公司用资金或技术,建立合作关系,为此事业部注入新的竞争力。例如大同公司和美国奥的公司技术合作,成立台湾省第一家重型电扶梯制造厂:大同奥的公司,现以成为全中国台湾省收入最多的重型电扶梯制造厂。
2. 全球化布局
(1)发展高科技事业:公司投资成立之子公司中,中华映管公司是最成功的。1980年成立后,专门生产显示器示管及其外围设备,后于1997年起生产液晶显示器,起初赔本十多年,全靠决策者支持,才能继续维持。
(2)全球化普设制造据点,就近供应世界各大市场。多年来,大同公司的生产据点遍及全五大洲,在许多国家设有工厂,其中在英国之工厂于1997年开幕时,更获得英国女王亲自剪彩的殊荣。由此可见大同公司在海外头投资的规模和影响力。大同公司林总经理指出,大同公司把高阶、精密技术、附加价值高的产品、如人工智能家电等,留在台湾省生产。至于必须大量生产、劳力密集以及低成本的产品、如计算机及其外围设备等,则在内地吴江以及北美、墨西哥等地设厂生产。
(3)电子化供应链信息管理系统之全面运用。由于生产据点不断扩张,遍布全世界。再加上显示器和个人计算机产品在组装的系统上,需要更快速的反应。大同公司自2000年起,全面导入电子化供应链管理系统,建立中心卫星工厂的模式,结合并且协助所有在供应链上之伙伴,包括经销商和供货商等能够、应用信息科技、提升管理能力、建立品管改良制度、形成强大团队力量来满足客户之需求。
三、大同公司策略部署
一个企业必须研拟发展集团策略、事业策略和功能策略,然后通过对发展出来的策略做分析与选择,而形成了企业的策略层级。我们首先研究。
1. 集团策略:集团策略这主要在决定事业投资组合,是策略层级中的最高层。因此有关事业领域的选择、事业单位间之资源部署、事业单位间综合效应之创造、以及各事业单位未来之发展与如何配合,都是集团策略之范围。在大同公司之实务运作中,大同公司之决策者也就是策略层级间的最高层,属于大同公司之集团策略范围。
2. 事业策略:事业策略是特定产品市场领域之策略,其内容包括产品生命周期之规划、产品市场未来成长之规划等。事业策略必须以达成集团策略为目标,并且必须接受集团策略所分配之资源。在大同公司之实务运作中,大同公司之公司投资成立之子公司,例如中华映管公司等便属于大同公司之事业策略范围。
3. 功能策略:功能策略是以事业策略下之执行性策略,通常区分为营销策略、生产策略、人力资源策略、财务策略及研究发展策略。在大同公司之实务运作中,在全球化普设之制造据点和内地吴江以及北美、墨西哥等地之工厂。大同公司和大同大学之建教合一研究发展共同体,和留在台湾省生产之生产点等,都属于大同公司之功能策略范围。
虽然策略分为此三个层级而构成系统关系,但并不表示三者间之运作必然是由上往下的,有时可能是以由下往上的,也就是一种互动的系统关系,而且上下层间可透过沟通协调之方式互相调整。在大同公司之实务运作中,由于大同公司的文化使得大同公司组织改造时,并无大量裁员行动,但是会随着人员的互通,为旧事业人员经再训练培养新技能后,移转到新产业部门,继续为组织贡献力量。我们可了解大同公司的员工在此上下层间透过一种优良之由上往下的和由下往上的双方互动沟通协调的系统关系中,会对大同公司产生极为强烈之向心力与忠诚度。
策略形成后便必须加以执行,且必须透过对策略之评估及回馈系统之运作来对执行过程加以控制,于必要时并须进行策略之修正及调整。透过对策略之控制和评估系统之运作。将使整个策略管理程序更具连续性与整体性。在大同公司之实务运作中,投资液晶显示器,起初赔本十多年,全靠决策者支持,才能挺住。后来大同公司的家电业如电视等,受到韩国集团如三星等企业之低价促销,而大同公司之家电无法竞争时,大同公司便依赖新技术即液晶显示器,正是依靠发展高科技事业才能够击败韩国家电之低价促销。因此我们可明白大同公司集团策略在决定事业投资组合时,因透过对策略之控制和评估系统之运作,已经使整个策略管理程序更具连续性与整体性,进而使得大同公司在此急速变迁的时代中,拥有能够不被新进入市场的竞争者所淘汰的惟一利器,而营销学称此惟一利器为「利基」。也就是要能够具备竞争优势。故我们可说大同公司集团策略透过对策略之控制和评估系统之运作,而使整个策略管理发展出优良之竞争优势。
四、大同公司多角化经营
在此竞争激烈时代的中,所有企业无不无时无刻在寻找新的成长方向,专业经理人的工作应该专注于如何探寻商机、辨识商机潜力、以便配合企业之拓展经营方向来找寻新的投资机会点。因此,如何及时掌握商机的切入点,并且配备随时进行投资有价值事业之能力,这些都是企业在进行投资有价值事业时,应掌握之关键因素。而在许多公司经营多年以后,利用现有的客户资源或是供货商资源,去扩展更广的事业市场,或是进行其他的市场投资,都属于多元的事业经营,或称为多角化经营。在竞争激烈的企业体系当中,多角化的经营方式,已经成为企业作为扩张经营范围与规模的方式之一,举凡跨出原本之主要经营活动,或涉足其他经营标的之策略,都称作多角化经营方式。在大同公司之实务运作中,大同公司和美国奥的公司技术合作,成立台湾省第一家重型电扶梯制造厂:大同奥的公司,现以成为全中国台湾省收入最多的重型电扶梯制造厂。大同公司于1990年代进入高科技领域,在二十一世界则朝向数字市场迈进,大同公司投资成立之子公司中,中华映管公司是最成功的。中华映管公司发展高科技事业,生产液晶显示器。大同公司留在台湾省生产精密技术、附加价值高的产品,如语音辨示系统之创新和人工智能家电等。便是大同公司拓展经营方向、找寻新的投资机会点从而获得成功之典型企业管理案例。
多角化经营已俨然成为现代企业生存并永续经营的必要途径,但是跨足别的领域的多角化经营并不是必定会成功的,其导致投资失败亏损的范例也不时可见,成功与否的要件其中有几点是很重要的像是「评估是否深入?」、「市场调查是否足够广阔?」、更重要的「前景是否明确」都是事前必须先作好评估的,另外像是经营的模式能否套用母企业之经营理念和专业度的掌握都是多角化经营的风险。在大同公司之实务运作中,大同公司评估全球化布局风险极为完整、市场调查很足够广阔,并且确定新企业的领域之前景是明确的,因此等到大同公司完成上述多角化经营的风险评估后,大同公司之对外直接投资就全力进行而结果非常成功,故在英国之工厂于1997年开幕时,更获得英国女王亲自剪彩的殊荣。由此可见大同公司在海外头投资的规模和影响力之大。在经营理念方面,大同公司在企业伦理尽到企业本分,而且大同公司之商业信誉是为社会的消费大众所信任,如此一来就可以在营销方面无往不利。大同公司为服务全球化布局后之客户,大同公司便全面导入电子化供应链管理系统,如前文所列出之方式来满足客户之需求。在专业度的掌握方面,优秀的人力资源是一个企业的最大资产,由大同公司和大同大学的实行理论与实务合一工业教育,大同公司尽力培养人才自立技术,进而可以在研究发展中创新,从而改变企业的生产并且有新的发展,由此可以证明大同公司专业度的掌握是成功的。从大同公司的企业管理策略中,足以证明只有使顾客完全满意,工厂所生产出的产品,才能够有存在价值。所以大同公司企业多角化经营之管理策略完全符合营销学之「有工厂,不如有市场。」之营销理论,也就是顾客导向营销。
曾经有许多叱咤风云的企业,像王安计算机公司,或者是美国的西屋电子公司等等历史悠久,员工众多的企业,他们最后就像是曾经不可一世的恐龙一样,全部失败在现实的商业竞争环境中,原因何在?企业管理学家美国哈佛大学商学院Aker教授曾经提出如下之论点:企业如果不具备竞争优势,将无法获利。更进一步地说,企业如果不能使已经发展出来之竞争优势,长期发展下去,则无法长期维持获利状况。而企业发展和维持竞争优势之决策,称为「竞争策略」。
从大同公司的发展历史而言,大同公司可以说是全中国台湾省历史最悠久,员工众多的长青企业之一。但是大同公司不但不像王安计算机公司,或者是美国的西屋电子公司之失败。反而更进一步的击败它的竞争者,从大同公司企业管理的成功案例研究中,可以看到大同公司的策略部署和多角化经营都是非常成功的。进而使得大同公司拥有强烈之竞争优势。希望经过对于大同公司企业管理的理论分析和之实务运作相结合之企业管理案例研讨后,能够产生对于企业管理有实际运用之参考学术价值。
参考文献:
[1]大同公司经营历史:http://www.tatung.com/b5/chairman.asp,2007-06-05
[2]大同公司「建教合作研究发展」:http://www.tatung.com/b5/vision.asp,2007-06-05
[3]吴永猛,高凯新,柯胜辉. 台湾集团企业, 空中大学出版社,2000,8:293
[4]何雍庆, 黄德舜, 陈明德. 企业管理,空中大学出版社, 1999,12:56
[5]吴永猛, 高凯新, 柯胜辉. 台湾集团企业, 空中大学出版社, 2000,8:294
[6]黄营杉, 林清河, 蔡明宏, 欧嘉瑞. 企业政策, 空中大学出版社, 2005,1:16-18
[7]黄营杉 ,林清河, 蔡明宏, 欧嘉瑞. 企业政策, 空中大学出版社, 2005,1:16-18
[8]黄深勋, 黄营杉, 红顺庆. 营销概论, 空中大学出版社, 2001,2:204
[9]tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1507011004192
[10]黄深勋, 黄营杉, 红顺庆. 营销概论, 空中大学出版社, 2001,10: 386
[11]余朝权, 陈振燧, 江启先,国际营销学,空中大学出版社,2002,9:277
一、大同公司的企业文化
(1)顾客至上: 顾客的完全满意和信任是大同公司努力的目标。(2)全员参与:人人主动发现问题,积极思考可改善点。(3)六大根本力:是全大同公司所有人员全面实施的企业管理基本信念。而此六大根本力则是「性能优越、质量可靠、交货准时、服务快优、访销尽心、收入大于支出」。
二、大同公司企业成长政策
1. 在组织改造方面
(1)在原有产品之基础上改良,转型到新领域,此部分以传统家电最为成功。例如用电视机之基础加以发展,从而衍生出计算机屏幕、液晶显示器等新资源产品等。大同公司林总经理指出和产品对应的技术等,可能会改变,但是大同公司的文化,也会随着人员的互通,在新部门发扬光大,像长青树一样,不停地成长和壮大。
(2)组织扁平化,坚持在追求组织的生长外,必须同时兼顾员工的生存和发展。做一个有企业伦理之企业。近几年,大同公司生产重心由传统家电,移转到新信息产业,但并无大量裁员行动,主因为旧事业人员经再训练培养新技能后,移转到新产业部门,继续为组织贡献力量。
(3)对老旧组织,如部分重机电事业部,大同公司之策略是与其他国际公司用资金或技术,建立合作关系,为此事业部注入新的竞争力。例如大同公司和美国奥的公司技术合作,成立台湾省第一家重型电扶梯制造厂:大同奥的公司,现以成为全中国台湾省收入最多的重型电扶梯制造厂。
2. 全球化布局
(1)发展高科技事业:公司投资成立之子公司中,中华映管公司是最成功的。1980年成立后,专门生产显示器示管及其外围设备,后于1997年起生产液晶显示器,起初赔本十多年,全靠决策者支持,才能继续维持。
(2)全球化普设制造据点,就近供应世界各大市场。多年来,大同公司的生产据点遍及全五大洲,在许多国家设有工厂,其中在英国之工厂于1997年开幕时,更获得英国女王亲自剪彩的殊荣。由此可见大同公司在海外头投资的规模和影响力。大同公司林总经理指出,大同公司把高阶、精密技术、附加价值高的产品、如人工智能家电等,留在台湾省生产。至于必须大量生产、劳力密集以及低成本的产品、如计算机及其外围设备等,则在内地吴江以及北美、墨西哥等地设厂生产。
(3)电子化供应链信息管理系统之全面运用。由于生产据点不断扩张,遍布全世界。再加上显示器和个人计算机产品在组装的系统上,需要更快速的反应。大同公司自2000年起,全面导入电子化供应链管理系统,建立中心卫星工厂的模式,结合并且协助所有在供应链上之伙伴,包括经销商和供货商等能够、应用信息科技、提升管理能力、建立品管改良制度、形成强大团队力量来满足客户之需求。
三、大同公司策略部署
一个企业必须研拟发展集团策略、事业策略和功能策略,然后通过对发展出来的策略做分析与选择,而形成了企业的策略层级。我们首先研究。
1. 集团策略:集团策略这主要在决定事业投资组合,是策略层级中的最高层。因此有关事业领域的选择、事业单位间之资源部署、事业单位间综合效应之创造、以及各事业单位未来之发展与如何配合,都是集团策略之范围。在大同公司之实务运作中,大同公司之决策者也就是策略层级间的最高层,属于大同公司之集团策略范围。
2. 事业策略:事业策略是特定产品市场领域之策略,其内容包括产品生命周期之规划、产品市场未来成长之规划等。事业策略必须以达成集团策略为目标,并且必须接受集团策略所分配之资源。在大同公司之实务运作中,大同公司之公司投资成立之子公司,例如中华映管公司等便属于大同公司之事业策略范围。
3. 功能策略:功能策略是以事业策略下之执行性策略,通常区分为营销策略、生产策略、人力资源策略、财务策略及研究发展策略。在大同公司之实务运作中,在全球化普设之制造据点和内地吴江以及北美、墨西哥等地之工厂。大同公司和大同大学之建教合一研究发展共同体,和留在台湾省生产之生产点等,都属于大同公司之功能策略范围。
虽然策略分为此三个层级而构成系统关系,但并不表示三者间之运作必然是由上往下的,有时可能是以由下往上的,也就是一种互动的系统关系,而且上下层间可透过沟通协调之方式互相调整。在大同公司之实务运作中,由于大同公司的文化使得大同公司组织改造时,并无大量裁员行动,但是会随着人员的互通,为旧事业人员经再训练培养新技能后,移转到新产业部门,继续为组织贡献力量。我们可了解大同公司的员工在此上下层间透过一种优良之由上往下的和由下往上的双方互动沟通协调的系统关系中,会对大同公司产生极为强烈之向心力与忠诚度。
策略形成后便必须加以执行,且必须透过对策略之评估及回馈系统之运作来对执行过程加以控制,于必要时并须进行策略之修正及调整。透过对策略之控制和评估系统之运作。将使整个策略管理程序更具连续性与整体性。在大同公司之实务运作中,投资液晶显示器,起初赔本十多年,全靠决策者支持,才能挺住。后来大同公司的家电业如电视等,受到韩国集团如三星等企业之低价促销,而大同公司之家电无法竞争时,大同公司便依赖新技术即液晶显示器,正是依靠发展高科技事业才能够击败韩国家电之低价促销。因此我们可明白大同公司集团策略在决定事业投资组合时,因透过对策略之控制和评估系统之运作,已经使整个策略管理程序更具连续性与整体性,进而使得大同公司在此急速变迁的时代中,拥有能够不被新进入市场的竞争者所淘汰的惟一利器,而营销学称此惟一利器为「利基」。也就是要能够具备竞争优势。故我们可说大同公司集团策略透过对策略之控制和评估系统之运作,而使整个策略管理发展出优良之竞争优势。
四、大同公司多角化经营
在此竞争激烈时代的中,所有企业无不无时无刻在寻找新的成长方向,专业经理人的工作应该专注于如何探寻商机、辨识商机潜力、以便配合企业之拓展经营方向来找寻新的投资机会点。因此,如何及时掌握商机的切入点,并且配备随时进行投资有价值事业之能力,这些都是企业在进行投资有价值事业时,应掌握之关键因素。而在许多公司经营多年以后,利用现有的客户资源或是供货商资源,去扩展更广的事业市场,或是进行其他的市场投资,都属于多元的事业经营,或称为多角化经营。在竞争激烈的企业体系当中,多角化的经营方式,已经成为企业作为扩张经营范围与规模的方式之一,举凡跨出原本之主要经营活动,或涉足其他经营标的之策略,都称作多角化经营方式。在大同公司之实务运作中,大同公司和美国奥的公司技术合作,成立台湾省第一家重型电扶梯制造厂:大同奥的公司,现以成为全中国台湾省收入最多的重型电扶梯制造厂。大同公司于1990年代进入高科技领域,在二十一世界则朝向数字市场迈进,大同公司投资成立之子公司中,中华映管公司是最成功的。中华映管公司发展高科技事业,生产液晶显示器。大同公司留在台湾省生产精密技术、附加价值高的产品,如语音辨示系统之创新和人工智能家电等。便是大同公司拓展经营方向、找寻新的投资机会点从而获得成功之典型企业管理案例。
多角化经营已俨然成为现代企业生存并永续经营的必要途径,但是跨足别的领域的多角化经营并不是必定会成功的,其导致投资失败亏损的范例也不时可见,成功与否的要件其中有几点是很重要的像是「评估是否深入?」、「市场调查是否足够广阔?」、更重要的「前景是否明确」都是事前必须先作好评估的,另外像是经营的模式能否套用母企业之经营理念和专业度的掌握都是多角化经营的风险。在大同公司之实务运作中,大同公司评估全球化布局风险极为完整、市场调查很足够广阔,并且确定新企业的领域之前景是明确的,因此等到大同公司完成上述多角化经营的风险评估后,大同公司之对外直接投资就全力进行而结果非常成功,故在英国之工厂于1997年开幕时,更获得英国女王亲自剪彩的殊荣。由此可见大同公司在海外头投资的规模和影响力之大。在经营理念方面,大同公司在企业伦理尽到企业本分,而且大同公司之商业信誉是为社会的消费大众所信任,如此一来就可以在营销方面无往不利。大同公司为服务全球化布局后之客户,大同公司便全面导入电子化供应链管理系统,如前文所列出之方式来满足客户之需求。在专业度的掌握方面,优秀的人力资源是一个企业的最大资产,由大同公司和大同大学的实行理论与实务合一工业教育,大同公司尽力培养人才自立技术,进而可以在研究发展中创新,从而改变企业的生产并且有新的发展,由此可以证明大同公司专业度的掌握是成功的。从大同公司的企业管理策略中,足以证明只有使顾客完全满意,工厂所生产出的产品,才能够有存在价值。所以大同公司企业多角化经营之管理策略完全符合营销学之「有工厂,不如有市场。」之营销理论,也就是顾客导向营销。
曾经有许多叱咤风云的企业,像王安计算机公司,或者是美国的西屋电子公司等等历史悠久,员工众多的企业,他们最后就像是曾经不可一世的恐龙一样,全部失败在现实的商业竞争环境中,原因何在?企业管理学家美国哈佛大学商学院Aker教授曾经提出如下之论点:企业如果不具备竞争优势,将无法获利。更进一步地说,企业如果不能使已经发展出来之竞争优势,长期发展下去,则无法长期维持获利状况。而企业发展和维持竞争优势之决策,称为「竞争策略」。
从大同公司的发展历史而言,大同公司可以说是全中国台湾省历史最悠久,员工众多的长青企业之一。但是大同公司不但不像王安计算机公司,或者是美国的西屋电子公司之失败。反而更进一步的击败它的竞争者,从大同公司企业管理的成功案例研究中,可以看到大同公司的策略部署和多角化经营都是非常成功的。进而使得大同公司拥有强烈之竞争优势。希望经过对于大同公司企业管理的理论分析和之实务运作相结合之企业管理案例研讨后,能够产生对于企业管理有实际运用之参考学术价值。
参考文献:
[1]大同公司经营历史:http://www.tatung.com/b5/chairman.asp,2007-06-05
[2]大同公司「建教合作研究发展」:http://www.tatung.com/b5/vision.asp,2007-06-05
[3]吴永猛,高凯新,柯胜辉. 台湾集团企业, 空中大学出版社,2000,8:293
[4]何雍庆, 黄德舜, 陈明德. 企业管理,空中大学出版社, 1999,12:56
[5]吴永猛, 高凯新, 柯胜辉. 台湾集团企业, 空中大学出版社, 2000,8:294
[6]黄营杉, 林清河, 蔡明宏, 欧嘉瑞. 企业政策, 空中大学出版社, 2005,1:16-18
[7]黄营杉 ,林清河, 蔡明宏, 欧嘉瑞. 企业政策, 空中大学出版社, 2005,1:16-18
[8]黄深勋, 黄营杉, 红顺庆. 营销概论, 空中大学出版社, 2001,2:204
[9]tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1507011004192
[10]黄深勋, 黄营杉, 红顺庆. 营销概论, 空中大学出版社, 2001,10: 386
[11]余朝权, 陈振燧, 江启先,国际营销学,空中大学出版社,2002,9:277