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赢得用户青睐有两种办法。第一种办法，也是最常见的，是设法让用户产生品牌偏好。过去几乎所有的营销战略都是基于这个方法做出的。品牌偏好战略的目标是，企业以现有品类为基础，在一些特性上做得比竞争对手更为出色（如更强大的性能、更优惠的价格）。这就决定了企业相应的战略举措是以渐进性创新为主，提高品牌的吸引力和可信度，降低产品成本，或者提高营销活动的效率。
这种战略在过去是非常奏效的，因为过去的时代，产品品类很少，在某一个主要的产品品类中占据优势的品牌，可以将其优势扩展到其他品类。如“福特”汽车，过去几乎就是整个汽车产业的代名词。但如今，产品品类出现了爆发式增长，仅家用汽车就可以分为轿车、SUV、MPV等多个品类，一个品牌主宰所有品类的时代已经过去。消费者对品牌的忠诚度很低，一旦有更具性价比的产品或服务可供选择，就会毫不犹豫地选择新的品牌。社交媒体的出现，意见领袖的观点，也会显著地影响消费者的选择。
从品牌偏好到品牌相关性
因此，品牌相关性战略可以作为企业品牌战略的新选择。其核心思想是，通过创造新的品类或子品类，改变用户的购买决策和用户体验。企业的目标不再是简单的击败对手，而是让用户购买那些大部分或全部替代品牌都不会考虑的相关品类或子品类，弱化竞争对手的相关度。
用户与一个品牌的交互过程，包括4个步骤，如表 1所示。第一步，决定购买和使用哪个品类的产品。通常情况下，用户选择产品，首先是看这个品牌是否在选择的品类中，而不是首选他喜欢的品牌。例如，如果有人决定买SUV，他会排除在SUV这个品类中可信度不高的品牌，尽管它在整个汽车行业可能是一个相当不错的品牌。
第二步，用户需要确定哪些品牌可以列入他的考虑范围。这涉及两个相关性：一是品牌与品类的相关性，即品牌要具有该品类的某种特性，并且能够被用户所感知。二是品牌的能见度和活力相关性，即品牌进入一个新的品类中，要能够有一定能见度。
第三步，用户在经历若干轮评估后，最终选择某个品牌。可能是来自情感的认可，或者是功能上的满足。这一步的挑战在于，如何创建差异化的品牌感知，使品牌成为用户的首选。
第四步，用户使用了产品或服务，产生了用户体验。用户的体验，不仅与用户对品牌的期望有关，还与用户对这个品类的期望有关。这些体验，反过来会影响下一轮的品牌与用户交互过程。
传统的品牌战略，关注的焦点是第三步和第四步，即创造差异化和忠诚度，令用户形成品牌偏好。但品牌偏好战略的问题是，忽视了对品类的开发，已有的成功品牌扩展到新的品类就未必存在优势了。例如，诺基亚这个品牌曾经在传统手机品类中独占鳌头，但是苹果公司开创了智能手机这一新的品类之后，诺基亚手机的“可靠性”这一用户感知，在智能手机品类中，并非用户首要的感知要素，所以不具备相关性。诺基亚在智能手机的竞争中落败，就不难理解了。
因此，如何在新的品类中获得优势，就需要运用品牌相关性战略的方法。品牌相关性战略的重点，是将品牌的关注点，由创造差异化转变为创造新品类，将战略的焦点移至品牌-用户互动模型的前2步，即开发新的品类，形成相关性。
相关性的核心：创建新品类
品牌相关性战略就是要开发出足够创新的产品，建立一个新的品类，开创一个全新的竞争领域。一个“新”品类需要具有以下五个特点：一是竞争对手的集合为空，或者只有少数势单力薄的企业参与其中。二是新品类的定义，与其他品类存在显著差异。三是该品类具有独特的价值主张，企业可以改变或扩大品牌关系的基础，或者创造一个新的价值主张。四是具有忠实的顾客基础，其经济价值能够得到顾客的认可。五是具备竞争障碍，新品类能够为竞争对手设置战略性资产和能力方面的障碍。
理解了新品类的内涵，企业就可以着手创造新的品類。一般而言，创建新的品类包括四个步骤，即（1）发现新概念；（2）评估概念和趋势；（3）定义和管理新品类；（4）构建竞争壁垒。
发现新概念 获取新概念的主要来源如图1所示。大多数创新型组织对应用这些方法都很擅长，其中有些方法注重对顾客的洞察，有些方法则关注市场趋势、竞争对手等外部宏观环境。需要指出的是，这些方法是互补的，企业需要综合运用。
一个能够引起全新概念的创意，通常来自用户未满足的要求。有时候用户未满足的需求是显而易见的，只要提供合适的反馈渠道或者认真进行用户调查就能获知。例如，过去运动鞋厂商通常关注足球、篮球、田径等高强度运动的运动员市场。马术骑手，一直被这些厂商所忽视，骑手们常常抱怨没有合适的鞋子。这时艾瑞特（Ariat）公司发现这一问题，推出了马术骑手专用的运动鞋，并提出“骑手也是运动员”的理念，成功开创了“马术靴”这一品类，并成为该品类的领导者。
然而大多数情况下，用户未满足的需求是隐含的，他们会习惯于现有产品的缺陷。这种情况下，用户调查是无效的，需要企业从人类行为的视角去发掘。人类学研究就是其中一种有效的方法。金融信息服务公司汤姆森集团，为改进其金融服务，会定期向其用户进行调研，研究他们使用公司数据前后各3分钟的行为。在一次研究中，汤姆森集团发现，用户在使用集团的数据库服务后，会把数据手工输入到电子表格中再做处理。这项发现，为公司带来一项新的数据录入服务。
市场趋势、标杆研究和竞争对手研究等，都是常规的方法。我们常常希望推出具有颠覆性的高科技产品。但如果企业将目标放在发展中国家市场，那么进行全球反向创新，可能是开创新品类更为有效的选择。 在新兴市场，用户往往不需要复杂的功能和精致的设计，而是希望以较低的价格，获得基本的功能。需要注意的是，反向创新并不是简单地削减功能来压缩成本，而是重新设计产品，以很低的成本提供大部分功能。例如传音手机，并非简单缩减旗舰智能手机的功能，而是在针对非洲人肤色较黑，在弱光下拍照对焦不准和曝光不足的问题进行改善，在此基础上，削减部分高端的智能手机功能，并以较低的价格销售。传音的这种战略，在非洲建立了很强的竞争优势，其市场占有率稳居前三。
评估概念和趋势 利用以上方法，可以帮助企业形成创新性的概念，但这些概念仅仅是确定了一个可能存在的市场机会，还需要评估概念的价值，以此做出行动。但在实际中，我们不难发现很多运用崭新概念开发出的、极具创新性的产品，却遭遇失败。其中一个很重要的原因是，尽管产品的科技含量很高，但企业错误地估计了市场份额，致使产品因市场过小而遭受失败。
产品的市场规模，一般由市场或社会的发展趋势所确定，所以准确地进行趋势评估，是评估市场规模的前提。企业可以从以下四个维度入手。
第一，认清趋势的驱动因素是什么。趋势不同于潮流，仅仅是消费者偏好的转变，不能被视为趋势。一个趋势的发生，需要坚实的基础作为支撑，如人口统计特征的变化（老龄化或人口红利的出现）、价值观（如绿色消费、低碳消费等观念）、生活方式或者新技术（如移动互联网）所带来的持久变化等。
第二，判断新产品早期销售量的高速增长是泡沫还是可持续的增长。很多产品在早期的快速增长，是因为在利基市场得到快速认可，但并未被主流市场所接受，所以在快速增长之后，往往会迅速陷入停滞。如卡骆驰（Crocs）的橡胶沙滩凉鞋，2007年推出的时候，销售额一路狂飙，仅仅18个月后，销售就陷入了停滞。
第三，要判断这种趋势在主流市场的接受度有多高。有些新产品一经推出，就获得主流市场的青睐，却会迅速萎缩，不得不转入狭小的利基市场。其中的原因在于，产品可能极具创新性，获得了“高端”用户的青睐。但消费者根深蒂固的习惯、过高的价格、较高的使用难度等，都会阻碍新产品向主流用户延伸。如果新产品不能在短时间内克服这些阻力，仅仅依靠“高端”用户的带动，将很难在主流市场获得成功。
最后，要观察这种趋势是否出现在多个品类或行业中。大的趋势，通常在多个行业中同时出现，如数字技术，几乎在所有的行业都产生了深远影响。企业在评估大趋势的时候，要注意区分这种趋势，是言论还是行动所驱动的。媒体热衷于追逐热点，企业要留心，这可能是一种伪趋势。
定义和管理新品类 梳理出新概念，评估完市场，就可以进入产品品类的定义和管理工作。这也是品牌相关性战略的核心步骤。最关键的一环是，筛选出与品类最核心、最重要的联想。确定新品类的联想，可以从回答如下问题入手：新品类的显著特征和利益点在哪里？它是否应该具有个性？它和其他品类或子品类有何不同？它与顾客之间的联系是什么？
表 2给出了18个最常见的品类联想定义要素，一个成功的品类通常包括以下要素中的若干个组合。表中“功能性利益”要素，是一个高品质产品所必备的要素，但要成为领导型的品牌，还需要为顾客带来“超越功能性利益”。例如特斯拉电动汽车，不但拥有强劲的动力性能，节能环保的绿色属性以及优美的外观设计，其创始人马斯克的个人魅力，为特斯拉打上了富有激情的烙印。年轻的创业者和企业高管往往都是富有激情的人士，他们对汽车的选购，通常都会将“性能”“酷炫”“绿色”“激情”等要素作为品类的联想。特斯拉在年轻成功人士中颇受欢迎也就不足为奇了。
构建竞争壁垒 先行者在建立新的品类之后，会经历两个阶段。第一阶段是领先阶段，这段时间内，企业可以独自享受新开创的市场，获得超额利润。之后会进入第二阶段，竞争对手开始加入，利润回归正常水平。如果企业有机会利用现有业务开创新的品类，可以创造新的利润来源。如果固守阵地，长期看则会陷入激烈的竞争。
构建竞争壁垒，就是尽可能延长第一阶段的持续时间。竞争壁垒包括四种类型，第一种是投资壁垒，它使竞争对手觉得开发产品在技术或经济上缺乏吸引力或可行性。如专利、规模经济、品牌的网络效应等，都是构建投资壁垒的关键资源。第二种是具备能够驱动品类的强有力的利益点，或一系列优点。如品牌具有的差异化优势，积累的用户可信度等。第三种是创建一种超越功能性利益的客户关系。这种关系会基于共同的兴趣、个性、对品类的激情等，有助于定义哪些品牌会被考虑，哪些会被排除。第四种是建立品牌与品类的强关联。比如将品牌建成该品类的标杆，如苹果的iPad就是平板电脑的标杆，几乎主导了该品类。
对中国企业的启示
品牌的相关性战略是品牌偏好战略的迭代和升级。在中国市场，中国企业可以结合品牌相关性战略，实施本土化。
中国消费者面对的数字化生态系统与西方截然不同。BAT三大巨头，在中国数字生态中占据绝对主导地位，其拥有的数据量远远超过了美国的搜索巨头、电子商务和社交网络的总和。三大巨头的触角不仅局限在互联网产业，很多传统产业也需要参与到BAT的生态中来。然而BAT积累的海量数据，并没有得到很好的挖掘运用。品牌相关性战略的发现新概念、评估市场等多个关键步骤，如果借助BAT生态的大数据，可以为品牌带来非常广阔的发展空间。
我们观察到，中国本土品牌近几年在产品的功能性上有很多的突破，如摩拜单车、滴滴出行，为用户提供了无所不在的出行服务。但品牌在情感上与用户的相关性是非常薄弱的，很少有本土品牌能够让消费者愿意支付溢价。企业更多地靠规模和成本營造竞争优势，这很难保持长期的成功。共享单车就是一个例子，尽管提供了无处不在的本地服务，但一旦提价，就面临巨量的用户流失，这需要企业在情感的联想上有所突破。
一个可供中国企业借鉴的品牌相关性实施方法，是在产品的生命周期中，通过扩展或创造新的品类，加深品牌与用户的联系。如Airbnb在原来的房屋短租的基础上，新增体验和攻略两个板块，公司从人文和城市两个角度展开对深度旅游品类的挖掘。人文板块，由当地人带用户走入社区，体验当地文化，如体验特色旅游项目，学习几句当地语言等。城市攻略板块，则由当地人带用户体验正宗的本地美食，特色酒吧、音乐会等，将Airbnb从短租扩展到“住宿+旅游+文化体验”等多个品类，与用户建立了新的联想，扩大了品牌的相关性。
最后要注意，数字化并不是颠覆一切的技术，对人性基本需求的洞察依然是营销工作最为核心的部分，保持对消费者的尊重和理解，是品牌战略不变的初心。
这种战略在过去是非常奏效的，因为过去的时代，产品品类很少，在某一个主要的产品品类中占据优势的品牌，可以将其优势扩展到其他品类。如“福特”汽车，过去几乎就是整个汽车产业的代名词。但如今，产品品类出现了爆发式增长，仅家用汽车就可以分为轿车、SUV、MPV等多个品类，一个品牌主宰所有品类的时代已经过去。消费者对品牌的忠诚度很低，一旦有更具性价比的产品或服务可供选择，就会毫不犹豫地选择新的品牌。社交媒体的出现，意见领袖的观点，也会显著地影响消费者的选择。
从品牌偏好到品牌相关性
因此，品牌相关性战略可以作为企业品牌战略的新选择。其核心思想是，通过创造新的品类或子品类，改变用户的购买决策和用户体验。企业的目标不再是简单的击败对手，而是让用户购买那些大部分或全部替代品牌都不会考虑的相关品类或子品类，弱化竞争对手的相关度。
用户与一个品牌的交互过程，包括4个步骤，如表 1所示。第一步，决定购买和使用哪个品类的产品。通常情况下，用户选择产品，首先是看这个品牌是否在选择的品类中，而不是首选他喜欢的品牌。例如，如果有人决定买SUV，他会排除在SUV这个品类中可信度不高的品牌，尽管它在整个汽车行业可能是一个相当不错的品牌。
第二步，用户需要确定哪些品牌可以列入他的考虑范围。这涉及两个相关性：一是品牌与品类的相关性，即品牌要具有该品类的某种特性，并且能够被用户所感知。二是品牌的能见度和活力相关性，即品牌进入一个新的品类中，要能够有一定能见度。
第三步，用户在经历若干轮评估后，最终选择某个品牌。可能是来自情感的认可，或者是功能上的满足。这一步的挑战在于，如何创建差异化的品牌感知，使品牌成为用户的首选。
第四步，用户使用了产品或服务，产生了用户体验。用户的体验，不仅与用户对品牌的期望有关，还与用户对这个品类的期望有关。这些体验，反过来会影响下一轮的品牌与用户交互过程。
传统的品牌战略，关注的焦点是第三步和第四步，即创造差异化和忠诚度，令用户形成品牌偏好。但品牌偏好战略的问题是，忽视了对品类的开发，已有的成功品牌扩展到新的品类就未必存在优势了。例如，诺基亚这个品牌曾经在传统手机品类中独占鳌头，但是苹果公司开创了智能手机这一新的品类之后，诺基亚手机的“可靠性”这一用户感知，在智能手机品类中，并非用户首要的感知要素，所以不具备相关性。诺基亚在智能手机的竞争中落败，就不难理解了。
因此，如何在新的品类中获得优势，就需要运用品牌相关性战略的方法。品牌相关性战略的重点，是将品牌的关注点，由创造差异化转变为创造新品类，将战略的焦点移至品牌-用户互动模型的前2步，即开发新的品类，形成相关性。
相关性的核心：创建新品类
品牌相关性战略就是要开发出足够创新的产品，建立一个新的品类，开创一个全新的竞争领域。一个“新”品类需要具有以下五个特点：一是竞争对手的集合为空，或者只有少数势单力薄的企业参与其中。二是新品类的定义，与其他品类存在显著差异。三是该品类具有独特的价值主张，企业可以改变或扩大品牌关系的基础，或者创造一个新的价值主张。四是具有忠实的顾客基础，其经济价值能够得到顾客的认可。五是具备竞争障碍，新品类能够为竞争对手设置战略性资产和能力方面的障碍。
理解了新品类的内涵，企业就可以着手创造新的品類。一般而言，创建新的品类包括四个步骤，即（1）发现新概念；（2）评估概念和趋势；（3）定义和管理新品类；（4）构建竞争壁垒。
发现新概念 获取新概念的主要来源如图1所示。大多数创新型组织对应用这些方法都很擅长，其中有些方法注重对顾客的洞察，有些方法则关注市场趋势、竞争对手等外部宏观环境。需要指出的是，这些方法是互补的，企业需要综合运用。
一个能够引起全新概念的创意，通常来自用户未满足的要求。有时候用户未满足的需求是显而易见的，只要提供合适的反馈渠道或者认真进行用户调查就能获知。例如，过去运动鞋厂商通常关注足球、篮球、田径等高强度运动的运动员市场。马术骑手，一直被这些厂商所忽视，骑手们常常抱怨没有合适的鞋子。这时艾瑞特（Ariat）公司发现这一问题，推出了马术骑手专用的运动鞋，并提出“骑手也是运动员”的理念，成功开创了“马术靴”这一品类，并成为该品类的领导者。
然而大多数情况下，用户未满足的需求是隐含的，他们会习惯于现有产品的缺陷。这种情况下，用户调查是无效的，需要企业从人类行为的视角去发掘。人类学研究就是其中一种有效的方法。金融信息服务公司汤姆森集团，为改进其金融服务，会定期向其用户进行调研，研究他们使用公司数据前后各3分钟的行为。在一次研究中，汤姆森集团发现，用户在使用集团的数据库服务后，会把数据手工输入到电子表格中再做处理。这项发现，为公司带来一项新的数据录入服务。
市场趋势、标杆研究和竞争对手研究等，都是常规的方法。我们常常希望推出具有颠覆性的高科技产品。但如果企业将目标放在发展中国家市场，那么进行全球反向创新，可能是开创新品类更为有效的选择。 在新兴市场，用户往往不需要复杂的功能和精致的设计，而是希望以较低的价格，获得基本的功能。需要注意的是，反向创新并不是简单地削减功能来压缩成本，而是重新设计产品，以很低的成本提供大部分功能。例如传音手机，并非简单缩减旗舰智能手机的功能，而是在针对非洲人肤色较黑，在弱光下拍照对焦不准和曝光不足的问题进行改善，在此基础上，削减部分高端的智能手机功能，并以较低的价格销售。传音的这种战略，在非洲建立了很强的竞争优势，其市场占有率稳居前三。
评估概念和趋势 利用以上方法，可以帮助企业形成创新性的概念，但这些概念仅仅是确定了一个可能存在的市场机会，还需要评估概念的价值，以此做出行动。但在实际中，我们不难发现很多运用崭新概念开发出的、极具创新性的产品，却遭遇失败。其中一个很重要的原因是，尽管产品的科技含量很高，但企业错误地估计了市场份额，致使产品因市场过小而遭受失败。
产品的市场规模，一般由市场或社会的发展趋势所确定，所以准确地进行趋势评估，是评估市场规模的前提。企业可以从以下四个维度入手。
第一，认清趋势的驱动因素是什么。趋势不同于潮流，仅仅是消费者偏好的转变，不能被视为趋势。一个趋势的发生，需要坚实的基础作为支撑，如人口统计特征的变化（老龄化或人口红利的出现）、价值观（如绿色消费、低碳消费等观念）、生活方式或者新技术（如移动互联网）所带来的持久变化等。
第二，判断新产品早期销售量的高速增长是泡沫还是可持续的增长。很多产品在早期的快速增长，是因为在利基市场得到快速认可，但并未被主流市场所接受，所以在快速增长之后，往往会迅速陷入停滞。如卡骆驰（Crocs）的橡胶沙滩凉鞋，2007年推出的时候，销售额一路狂飙，仅仅18个月后，销售就陷入了停滞。
第三，要判断这种趋势在主流市场的接受度有多高。有些新产品一经推出，就获得主流市场的青睐，却会迅速萎缩，不得不转入狭小的利基市场。其中的原因在于，产品可能极具创新性，获得了“高端”用户的青睐。但消费者根深蒂固的习惯、过高的价格、较高的使用难度等，都会阻碍新产品向主流用户延伸。如果新产品不能在短时间内克服这些阻力，仅仅依靠“高端”用户的带动，将很难在主流市场获得成功。
最后，要观察这种趋势是否出现在多个品类或行业中。大的趋势，通常在多个行业中同时出现，如数字技术，几乎在所有的行业都产生了深远影响。企业在评估大趋势的时候，要注意区分这种趋势，是言论还是行动所驱动的。媒体热衷于追逐热点，企业要留心，这可能是一种伪趋势。
定义和管理新品类 梳理出新概念，评估完市场，就可以进入产品品类的定义和管理工作。这也是品牌相关性战略的核心步骤。最关键的一环是，筛选出与品类最核心、最重要的联想。确定新品类的联想，可以从回答如下问题入手：新品类的显著特征和利益点在哪里？它是否应该具有个性？它和其他品类或子品类有何不同？它与顾客之间的联系是什么？
表 2给出了18个最常见的品类联想定义要素，一个成功的品类通常包括以下要素中的若干个组合。表中“功能性利益”要素，是一个高品质产品所必备的要素，但要成为领导型的品牌，还需要为顾客带来“超越功能性利益”。例如特斯拉电动汽车，不但拥有强劲的动力性能，节能环保的绿色属性以及优美的外观设计，其创始人马斯克的个人魅力，为特斯拉打上了富有激情的烙印。年轻的创业者和企业高管往往都是富有激情的人士，他们对汽车的选购，通常都会将“性能”“酷炫”“绿色”“激情”等要素作为品类的联想。特斯拉在年轻成功人士中颇受欢迎也就不足为奇了。
构建竞争壁垒 先行者在建立新的品类之后，会经历两个阶段。第一阶段是领先阶段，这段时间内，企业可以独自享受新开创的市场，获得超额利润。之后会进入第二阶段，竞争对手开始加入，利润回归正常水平。如果企业有机会利用现有业务开创新的品类，可以创造新的利润来源。如果固守阵地，长期看则会陷入激烈的竞争。
构建竞争壁垒，就是尽可能延长第一阶段的持续时间。竞争壁垒包括四种类型，第一种是投资壁垒，它使竞争对手觉得开发产品在技术或经济上缺乏吸引力或可行性。如专利、规模经济、品牌的网络效应等，都是构建投资壁垒的关键资源。第二种是具备能够驱动品类的强有力的利益点，或一系列优点。如品牌具有的差异化优势，积累的用户可信度等。第三种是创建一种超越功能性利益的客户关系。这种关系会基于共同的兴趣、个性、对品类的激情等，有助于定义哪些品牌会被考虑，哪些会被排除。第四种是建立品牌与品类的强关联。比如将品牌建成该品类的标杆，如苹果的iPad就是平板电脑的标杆，几乎主导了该品类。
对中国企业的启示
品牌的相关性战略是品牌偏好战略的迭代和升级。在中国市场，中国企业可以结合品牌相关性战略，实施本土化。
中国消费者面对的数字化生态系统与西方截然不同。BAT三大巨头，在中国数字生态中占据绝对主导地位，其拥有的数据量远远超过了美国的搜索巨头、电子商务和社交网络的总和。三大巨头的触角不仅局限在互联网产业，很多传统产业也需要参与到BAT的生态中来。然而BAT积累的海量数据，并没有得到很好的挖掘运用。品牌相关性战略的发现新概念、评估市场等多个关键步骤，如果借助BAT生态的大数据，可以为品牌带来非常广阔的发展空间。
我们观察到，中国本土品牌近几年在产品的功能性上有很多的突破，如摩拜单车、滴滴出行，为用户提供了无所不在的出行服务。但品牌在情感上与用户的相关性是非常薄弱的，很少有本土品牌能够让消费者愿意支付溢价。企业更多地靠规模和成本營造竞争优势，这很难保持长期的成功。共享单车就是一个例子，尽管提供了无处不在的本地服务，但一旦提价，就面临巨量的用户流失，这需要企业在情感的联想上有所突破。
一个可供中国企业借鉴的品牌相关性实施方法，是在产品的生命周期中，通过扩展或创造新的品类，加深品牌与用户的联系。如Airbnb在原来的房屋短租的基础上，新增体验和攻略两个板块，公司从人文和城市两个角度展开对深度旅游品类的挖掘。人文板块，由当地人带用户走入社区，体验当地文化，如体验特色旅游项目，学习几句当地语言等。城市攻略板块，则由当地人带用户体验正宗的本地美食，特色酒吧、音乐会等，将Airbnb从短租扩展到“住宿+旅游+文化体验”等多个品类，与用户建立了新的联想，扩大了品牌的相关性。
最后要注意，数字化并不是颠覆一切的技术，对人性基本需求的洞察依然是营销工作最为核心的部分，保持对消费者的尊重和理解，是品牌战略不变的初心。