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内容摘要：在市场竞争日益激烈的今天，实施差别化战略是企业应对各种挑战从而获得竞争优势和超额利润的一种有效途径和重要选项，也是实现市场多元化的必然趋势。本文基于迈克尔·波特的竞争战略理论，系统地介绍了差别化战略的基本涵义。突出强调了差别化战略是建立在科学的市场细分的基础之上的，关注顾客差异性的需求的竞争战略。同时指出在追求差异化的过程中，任何一种价值链活动都是独特性的一个潜在来源。如果企业过分追求差异而忽略整个价值链的话，这也将会造成企业的重大失误。就此文章论述了市场细分和价值链与差别化战略之间的相互关系，以及两者对于实施差别化战略所产生的影响作用。然而在实践中，大部分企业对实施差别化战略还缺乏准确的认识和定位，本文接着剖析了差别化战略在实施中可能存在的问题和遭遇的风险，并找到其原因所在。最后文章根据上述问题提出了一系列解决措施，重点探讨了如何准确识别差别化的驱动因素，选择适当的差别化途径来制定切实可行的差别化政策，这些成为成功实施差别化战略的关键所在。
关键词：差别化战略 差别化成本 差别化驱动因素 价值链 市场细分
一、问题的提出
迈克尔·波特在《竞争优势》中指出了企业有三种基本竞争战略：分别为成本领先战略、别具一格战略和专一化战略，其中的别具一格战略即差别化战略。它的含义是企业提供在行业范围内具有独特性的产品和服务，在其全过程的某些环节中形成与竞争对手的差别，从而实现竞争上的优势。因为企业满足顾客的需求要经历一个较长的过程，如果在这过程的任何环节中体现出优势，顾客就会因为该公司有别于其他企业而选择其产品，换而言之，只有该公司为顾客提供了一种其他公司不能提供的利益，惟有该公司才拥有能提供其利益的部分垄断性要素。因此，差别化实质上就是追求垄断性要素的一种方式。所谓的竞争战略就是创造差别性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
二十一世纪是知识经济时代，实施差别化战略的企业将面临着更多变的市场环境和更惨烈的市场竞争。一方面，企业实施差别化战略在技术演化、市场需求、营销策略、竞争模式和战略管理等方面均没有现成的规律可循，也就是说企业的独特个性使产品的市场竞争缺乏一套成熟的“游戏规则”，因而很难直接将自身拥有的技术优势及时转化为市场优势；另一方面，有些企业往往会陷入技术创新的误区，试图依靠纯粹的技术创新占领市场，却导致了失败的下场。
加入WTO后，中国企业面临着前所未有的挑战，面对跨国公司，中国企业只有提供具有独特个性的产品，才能与之竞争，所以，差别化战略将成为中国企业的重要选项。
本文通过对差别化战略与市场细分、价值链的理论分析，比较得出几者之间的密切關系，并结合案例对差别化战略存在的问题进行探讨，最后提出成功实施差别化战略的有效策略。
二、差别化战略
（一） 差别化战略的涵义
差别化战略是指通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好，从而以较高的产品价格占领市场，赢得超过产业平均水平的收益。差别化战略是一种极具顾客导向的战略。它注重研究顾客需求与满足顾客需求，其目标是比竞争对手更好的满足顾客需求，其手段是使产品融入顾客需求的独特个性。独特个性的融入，使得实施差别化战略的企业的产品与众不同。顾客欲获得这些独特性和满足某些特定需求，就必须消费该类差别化的产品，否则，他们的特定需求将无法得到满足。如果顾客缺乏满足同类需求的备选产品，其压低产品价格的能力就相对有限。
通常意义上，企业可以通过两个基本途径来实现差别化：既可以通过执行其现有的价值活动而变得更独特，也可以采取某种方式重组其价值链来增强其独特性。如果在两种途径共同作用的情况下，差异化决策者必须同时控制两者的差异化成本以达到其上乘表现。应该强调的是，差别化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。成功的差别化决策有：增强独特性的来源；行成区别性的成本优势；改变独特性的形成原则；以全新方式重组独特性价值链等等。
差别化竞争战略并非无中生有，它建立在科学的市场细分基础上，而市场细分又是建立于顾客需求的差异上。推行差异化战略要求企业具备更娴熟的营销技巧,有足够的实力影响和调节市场需求。同时，企业应从本行业的特点出发，选取为顾客特别重视的几个特点，加以发挥，使本企业处于别出心裁，出奇制胜的地位，从而建立差异化，形成企业别具一格的创新形象，以获取高额利润，创造企业效益。在任何一个行业中，只有当一个企业能够以更低的成本提供产品（服务）或者能够提供差别化的产品（服务）以致顾客愿意为之支付更多时，企业才可以获得超出行业平均水平的利润率。有些企业往往会认为最终产品是差别化的唯一源泉。但在实际情况中，突破也常常出现于企业选择价值链作为差别化源泉的时候。如果企业过分追求差异而忽略整个价值链的话，这可能会造成企业的重大失误。因此，实施差别化战略不仅要重视市场细分，而且还要关注整个价值链对战略实施的影响作用。
（二） 差别化与市场细分
差别化的成功往往取决于独特偏好的各细分市场对其所作的评价。这里所说的市场细分具有两层相关但又不尽相同的含义：其一，以顾客特征为基础的市场细分，如根据顾客的受教育程度、年龄、收入或产品的行业类别、销售额等差别化变量所进行的细分，这是市场细分的传统界定方法，但它只提供了相关市场的人口统计学信息，因此通常并不能直接作为建立差别化优势的基础；其二，根据竞争性产品的差别化所作的市场细分，即当顾客选择由某种差别化变量区别开的产品时，这样的差别化变量就可以细分该市场。根据此种观点，市场细分并非依据顾客特征，而是依据产品所选择的差别化变量来进行的。在实践中，差异化产品的市场细分经常是上述两层含义的综合，因为只有这样才能使产品正确地瞄准潜在顾客，并对此集中进行营销努力。
有时候差别化甚至能够创造一个全新的市场，即从作为一种差别化变量最先针对的那部分市场逐渐成长为一个拥有自己的竞争对手的全新市场，但与之相对应的是，差别化或其价值的丧失也能够毁灭一个市场。美国王安公司的急速兴衰就是一个最恰当的例子。该公司于1972年推出的以荧光屏为基础的文字处理系统及两年后的第二代产品将计算器进一步发展为小型计算机，并将产品推广到银行、铁路、报馆、证券交易所、保险公司等各个领域，成为当时美国办公室的必备产品，由此开创了一个全新的电脑办公设备市场。但随着更廉价和多功能个人电脑的出现，电脑行业向更开放、更工业化、标准化的方向发展，专门的文字处理机已完全失去其差别化价值，并由此导致市场需求的全面丧失和公司的迅速衰败。
（三） 差别化与价值链
差别化来源于企业所进行的公众具体活动和这些活动影响买方的方式，来源于企业的价值链。实际上任何一种价值链活动都是独特性的一个潜在来源。像原材料采购和其它投入方面照样能够影响最终产品的性能并由此影响差别化。例如clarins护肤品特别重视产品的天然性，产品的主要成分为植物萃取精华。米其林公司在选择其轮胎中所用的橡胶等级方面比其他的竞争厂商更严格。另外很多成功的差异化厂商也是通过其基本和辅助活动来创造独特性的：例如，技术开发活动能够推动具有独特性能的产品设计；生产经营活动会影响诸如产品外观、规格的一致性以及可靠性等独特性的方面；发货系统能够影响发货的速度和稳定性；营销和销售活动也往往对差别化有影响。
可见价值链中任何一种活动都是可以为企业的差别化作出潜在贡献的。即便有形产品是商品，其他这些活动也常常可以导致重大的差别化。同样，像维护或进度安排等间接活动也可以如同装配或订单处理等直接活动一样对差别化做出贡献。即使是只占总成本一小部分的价值活动也可能对差别化有重大影响。例如，检测费用可能只占总成本的1％，但是如果把不合格的药品，哪怕是一包发给买方，也会对医药企业差别化的形象产生重大的消极影响。
因此，科学的差别化分析就是要求把一些价值活动再细分化，把看似无足轻重的其他活动综合起来、利用起来，共同为差别化做贡献，使其能创造更多价值。
三、实施差别化战略存在的问题与风险
差别化经营模式是否为竞争各方所认识、运用，是判定一个市场是否成熟的标志。实施差别化战略，不仅有利于规范无序的市场竞争，也有利于各竞争主体的健康发展。企业在制定差别化战略时，由于对差别化的基础和风险认识不足，往往会犯一些错误，给企业造成难以挽回的损失。因此，事先对追求差别化竞争中可能犯的错误有一个清醒的认识，对于企业来说是很有必要的。
（一）无价值的独特性
一个具有独特性的公司并不代表它具有差别化。一般的独特性如果不能降低买方成本或提高买方所认同的价值，这种独特性就不可能形成差别化。大部分有说服力的差别化通常来自于买方看得到的和可以衡量的价值来源，或来自于不能衡量但得到广泛了解的价值来源。关于独特性的一个很好的检验方法就是看一个企业是否能够在向了解其产品的买方推销时，控制和维持溢价。比如，某酒类企业宣称自己的酿造工艺如何独特，与众不同，但如果这种特别的工艺并不能使酒的口感更好，或者使该酒与同档次的其他酒相比价钱更低，那么这种独特性就是无价值的。
（二）过分的差别化
如果一个企业不了解其影响顾客价值和认知价值的机制，那么企业可能会搞出过分的差别化。例如，产品质量或服务水平若超出买方需求，那么这个企业相对于产品质量相当，价格便宜的竞争对手的竞争地位就很脆弱。不必要的差别化产生的原因是企业分析收益临界点失误或者对方购买标准的收益减少，也就说明缺乏对企业活动如何与买方价值链相关联的认识。80年代，苹果电脑被廉价的 IBM PC 兼容机打败就是一个很好的例子。
（三）过高的溢价
追究差别化，目的就是获得高的溢价。然而如果溢价过高，买方认为自己得到的价值抵不上所付出的价格，它就会舍弃已经形成经营差别化的企业。如果企业不能以一种更为合理的价格方式与买方共同分享一些价值，这样可能会使买方放弃差别化的选择。适当的溢价不仅取决于企业差别化程度，而且取决于企业的相对成本位置。如果一个企业不能把其成本保持在与竞争对手大体相当的水平，即便企业能够维持差别化，也可能因为溢价的成本增加而难以维系。
（四）忽视对信号价值的需要
企业将差别化战略置于使用标准之上（这些使用标准被认为是差别化的“真正”基础），有时会忽视信号价值的需要。价值信号的存在是由于买方不愿意或不能完全识别供应商之间的差异而造成，因而能够正确理解购买过程的企业更具优势。例如一个好的广告就可以使产品给潜在客户留下深刻的印象，帮助企业迅速打开市场。
（五）不了解差别化的成本
除非差别化可见的买方价值超过成本，否则差别化不能带来显著的效益。企业经常不会将它们创造差别化的活动成本分离出来，而是假定差别化具有经济意义。结果，企业要么在差别化方面承担大于溢价的成本，要么就不能开发出降低差别化成本的方法。依星公司的破产就源于其产品成本过高，造成价格昂贵，超过了买方价值。
（六）只重视成本而不重视整个价值链
有些企业只从实物的角度看待差别化，而没能从价值链的其他部分发掘形成差别化的来源。整个价值链都为差别化提供机会及持久的基础，尽管产品是商品，价值链的各个环节都可能产生差别化，比如送货，售后服务等。
（七）不能认识买方细分市场
买方的购买标准以及排序通常因买方而异，这就形成了买方的细分市场。如果一个企业意识不到这些市场的存在，它的战略就无法很好的满足任何一个买方，这样就不堪聚焦战略的攻击。买方市场的存在，并不是意味着企业必须选择聚焦战略，即便如此，企业必须要以广泛而有价值的买方购买标准为基础。
（八）忽略企业自身的优势
有的企业在定位差别化时，往往不去考虑企业自身的优势。如果差别化不能与企业特长结合起来，那么即使被提出来，也很快会被竞争对手所模仿，而且往往竞争对手会做的更好。
（九）差异化混乱
混乱可能是由于差异化的主题过多导致，比如某企业宣传它的汽车具有其他竞争对手的一切优点：优质的发动机、低廉的能耗、便宜的价格、优秀的服务等；混乱也可能是由于差异化变换太快导致，比如某企业先是宣传它的洗发水具有去头屑的特性，很快又宣传它有营养头发的功效，然后又变成令头发顺滑的特点。其结果是顾客对产品的印象反而模糊不清。
以上九条是企业在追求差别化优势的过程中常常出现的一些错误。企业应当引以为戒，避免重蹈覆辙。
四、如何成功实施差别化战略
如何才能解决上述问题、成功实施差别化战略呢？笔者认为企业要成功实施差别化战略，首先要准确识别产品差别化的驱动因素，其次要选择适当的差别化途径，最后还要遵循制定差别化战略的基本步骤制定出相应的差别化战略。只有这样，差别化战略才有可能获得成功。
（一） 准确识别差别化驱动因素
企业在某种价值活动中的独特性取决于一系列基本的驱动因素。如果不能辨认这些驱動因素，企业就不能完全找到创造经营差别化的新形式或者判断已有独特性的持久性的方法。准确识别差别化驱动因素是差别化战略成功的关键一步。具体来说，企业应当准确识别以下差别化驱动因素。
1.政策
首先，企业要对进行什么活动以及如何进行这些活动做出政策选择。这样的政策选择可能就是一种最普遍的差别驱动因素。例如通过广告实现差别化，企业应当就如何做广告，做什么样的广告，如何通过广告向买方传达本公司产品有别于其他产品的信息等方面做出政策选择。总的来说，导致差别化的典型政策选择包括：提供的产品特点和性能；提供的服务，如信贷、交货或修理等；采纳某种活动的强度，如广告费的比例；一项活动的内容，如定单处理中提供的信息；从事一项活动时所采用的技术，如机器工具的精度、定单处理的计算机化；为某项活动而采购的货物的质量；决定某项工作中人们行动的程序；在工作中所雇人员的技能和经验水平及所提供的培训；控制活动所用的信息，如温度、压力和用以控制化学反应的变量等等。
2.价值链中的联系
差别也常常来自于价值链中的联系，差别化的宗旨之一是满足顾客的特殊需求，所以寻找可以满足顾客需求的因素是至关重要的。满足顾客往往涉及对各种活动的协调，例如，交货时间常常不仅取决于发货后勤系统，而且取决于订单处理速度和催促提货的销售电话的频率。同样，销售队伍和服务组织之间的协调也可以使对买方的服务更为负责，而满足买方需要的独特性就需要优化相关的活动。例如丰田的JIT技术对供应商的供货速度有很高的要求，通常丰田的供应商会在其生产厂的附近设厂，以便及时提供丰田所需的部件，可见价值链中的联系直接关系到JIT的实施效果。
3.与供应商的联系
满足顾客需求的独特性也可能是与供应商合作的结果。以戴尔为例，顾客可以通过网络订购不同配置的戴尔电脑，戴尔的供应商则向戴尔提供满足顾客要求的配件，由此满足顾客的差别化需求。除此之外，与供应厂商的密切协调还可以缩短开发新产品的时间，试想在一个企业即将设计完成生产新产品的设备的同时，供应厂商已经将生产新零件的机械准备好了，那岂不是事半功倍？
4.与销售渠道的联系
销售渠道的选择关系到产品的竞争力。企业与销售渠道的联系能够通过很多方式形成独特性。比如通过与销售渠道合作或一起对企业和销售渠道之间的活动进行最恰当的区分常常能够产生独特性的结果。
5.选择时机
企业某项活动开始之日，就可能是独特性形成之时。当一个企业首先采用一个产品形象时，就有可能由于领先于其他同样的企业而使自己具有独特性。苹果电脑推出Mac mini后，清华同方也推出一款极其相似的imini，但无论品牌、外观还是性能，Mac mini在顾客心中都是独一无二、无可取代的。
6.地理位置
独特性有可能来自于地理位置。一个小银行就有可能因具有最方便的分支机构和位置最佳的自动存取机而获具独特性。特别是对房地产企业来说，地理位置的选择在实施差别化策略中有着更为重要的意义。众所周知，房产价值的三大决定因素：“location, location and location”对于房地产开发与投资来讲，地理位置就决定了房地产的价值。
7.企业间相互关系
一种价值活动的独特性也有可能来自于一个企业与其兄弟经营单位之间共同进行某种活动。例如，在欧洲sony的掌上游戏机psp往往与sonyericsson手机搭配，选购一定价格的手机会获赠游戏机，从而达到同时扩大两种产品影响的效果。
8.学习和创新
组织学习理论提出后，企业开始注重通过学习来认识如何更好地进行一种活动，使其具有独特性。在惠普，企业鼓励员工进行学习与创新，公司为组织学习与个人学习提供便利，较早的实践了学习型组织，为企业创造了差别化的效益。
9。一体化
一个企业一体化的程度也可以使之独具差异性。一体化形成的新的价值活动之所以能使企业独具差异性，在于企业能更有效的控制这些活动并使之与其他活动相互协调。一体化可能不仅包括供应商或销售渠道的活动，而且还会使买方参与进来。美国医院供应服务公司由于将医院与计算机系统联系起来，使人们可以在线上预订，不必亲自到医院去，从而使之与众不同。此外，苹果电脑也时刻以顾客需求为行为准则，把产品中存在的问题及时与顾客沟通，并尽快解决。在其Intel产品推出后，马上根据顾客需求，推出使其产品可以运行windows系统的补丁，打消了一些潜在顾客的忧虑。
10.制度性因素
有时制度性因素也能起到使一个企业具有独特性的作用。Google为其员工提供了非常宽松的工作环境，员工可以带子女上班，还可以带宠物。“就是要让竞争对手看不懂我们在做什么……”Google的CEO如是说。
由此可见，差别化的驱动因素存在于各种价值活动当中，准确识别并合理运用这些因素，便成为差别化战略成功的关键前提。
（二）选择适当的差别化途径
在正确识别差别化驱动因素的基础之上，企业可以通过两条基本途径来增进差别化。既可以通过正在开展的价值活动使企业具有独特性，也可以用某些方法重构企业价值链而增进独特性。同时差别化战略的实施者还必须控制实现差别化的成本，以便将差别化转化为效益。那么一个企业要想成功实施差别化战略，可以选择以下途径：
1.增加独特性来源
一个企业常常可以在附加的价值活动中开发独特性的来源，从而提高差别化总体水平。如出租车公司通过全球定位系统实现自动预定，客户只需拨打自动服务电话，并根据语音提示输入预定时间，出租车就会根据全球定位系统确定电话所在位置，在预订时间到达。
2.使产品的实际使用与使用意向相一致
由于买方实际使用产品的方法决定产品的效益，如果企业不能把实物产品的使用和使用意向统一起来，差别化反而会成为包袱。因此企业首先需要了解买方怎样实际使用产品，在这方面投资，来了解顾客的真实需求；另一方面，企业应当设计出使买方易于正确使用其产品的使用手册以及其他种类的说明书，使产品的使用信息一目了然。此外还可以向买方提供培训和教育以提高实际使用效益，培训可直接进行也可通过销售渠道完成。以苹果电脑为例，其单键鼠标的设计长期饱受用户争议，于是2005年苹果推出了第一款双键鼠标mighty mouse，这款鼠标从外表看仍保持简单的单键风格，但实际上却是一款非常灵敏的双键鼠标，并在两侧设置特殊功能键，来切换dash board和操作界面。同时苹果电脑还针对用户的反馈解决了笔记本电脑触摸板不能进行滚动屏幕操作的问题。修改之后，不仅单指操作可控制鼠标，而且双指操作可滚动屏幕，果然受到用户的极大好评。最近苹果公司又公布了可使苹果电脑运行windows系统的补丁。由此可见，一切对产品性能的提升或功能的修改都要从买方需求出发，这样才能创造有价值的差别化。
3.用价值信号加强使用标准的差别化
如果一个企业不对信号标准给予足够重视，就不可能获得差别化带来的成果。企业用来影响信号标准的活动必须与企业差别化使用标准的意向基础相一致。例如，摩托罗拉公司通过广告方式和买方参观来加强其产品效益方面的差别化，从而显示其在手机制造业中具有广泛的研究设施。由于买方可能看不出产品的间接或隐含成本，信号就可能既显示了企业提供差别化的价值所在，又显示了其竞争者提供价值的不足。除此之外，差别化企业还必须在产品售后方面消除买方的疑虑，使买方认识到他们的选择是正确的。Clarins作为护肤品的著名品牌，一直坚持以100％萃取纯植物成分研制产品，强调护肤产品应永远与环境连接，其质量保证让顾客没有后顾之忧。Clarins除销售产品外，还向顾客介绍其独特的按摩手法，最终成为纤体产品的第一品牌。
4.将产品与信息紧密联系在一起通常能增加差别化
企業介绍有关产品怎样工作，怎样使用，以及怎样维护的有效说明可以把产品的使用意向与实际使用统一起来。在产品使用时，赋予产品产生信息的能力能够在改进产品使用性能的同时，提高产品本身的价值。让产品与信息系统相结合，把信息与产品是怎样制造的，其独特性如何，或者与替代品相比较如何联系在一起，常常是显示其产品价值的一种有效方式，还可以提高买方价值。
5.变差别成本为优势
企业要实现变差别成本为优势，就需要发掘差别化所有廉价的来源。很多活动无需增加多少额外费用就可以使其更具独特性。一个好的办法就是利用联系来增进差别化。企业可能有能力仅以更好的内部协调或与供应商或销售渠道的协调而使自己与众不同。同样，改变产品特征的组合比增加产品特点要节省费用。此外，企业还可以通过对成本驱动因素的认识使差别化的成本最小化，尽可能有效地把自己与其他企业区别出来。以西南航空公司为例，虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果是公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人喘息飞行训练减至最少。它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯——堪萨斯城航线，以及1992年新辟了克利夫兰——芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的， “我们建立了一个巩固的细分市场——我们的主要竞争者是汽车，我们正在从丰田汽车公司和福特汽车公司手中争夺顾客。”
6.以全新方式重构独特价值链
对于一个企业来说，构建全新的价值链无疑能增加差别化的可能，重构价值链也可以创造形成显著差别化的机会。比如苹果电脑公司就是通过重新构造iTunes播放器和音乐销售的价值链，来使公司更具差别化的。苹果公司在iTunes中增加了音乐商店功能，顾客可在音乐商店中购买音乐，电视节目，电子图书和ipod等，还可以观看电影预告片……不久时间其音乐单曲销量就超过10亿首。设想新价值链是一个创造过程，倒着从买方价值链考虑，企业应该探索不同的方法与买方价值连接或重新确定企业的价值活动，以更好的满足购买标准。总的来说，重构价值链就可能需要涉及以下领域：一种新的分销渠道和销售方法；向前一体化以替代买方功能或消除渠道；向后一体化以控制产品质量的决定因素；采用全新程序的技术。只要把這几个方面兼顾，以全新的方式重组价值链，差别化便得以实现。
7.产品差异化
从产品本身寻求与众不同是差异化竞争的重要手段。好的产品质量可以使企业在激烈的竞争中健康地生存和发展，而且对于顾客来说，他们愿意为高质量付出高价格。如奔驰公司曾经宣布：“如果有人发现奔驰汽车发生故障而被修理车拖走，我们将赠送您一万美金！”在质量上的精益求精，使奔驰汽车在顾客眼里成为“完美品质”的代名词。不过另一方面，如果顾客对某些产品的质量不太在意，那么一味地提高质量并不一定能讨得了好，因为这样过分抬高了价格，增加了不必要的成本。比如，一位只打算开车周末郊游的顾客并不期望得到一辆质量达到奔驰水平的汽车，因为他可能为那些用不到的特性付出很高的代价。此外，企业应该了解到购买者总是偏好容易修理的产品。理想的可维修性是指用户 花少量的时间或金钱来修复产品，或者买主只需要简单地将坏的零件取下来，换上好的零件就行了。通用电气和IBM在这方面可谓典范，他们都有电话服务中心，对大多数故障用户只需要打个电话，服务人员就能直接通过电话告诉用户该如何处理。这项改进使公司和顾客都节省了金钱和时间，并增加了顾客对公司的好印象。
8.形象差异化
即使竞争产品及其服务看上去都差不多，企业仍然可以利用品牌和形象的差异来加深顾客的印象。企业和其产品能使公众产生一种认识，就是它的个性与形象。要使其与众不同，首先它应该传递一个特定的信息，该信息包含产品的主要优点和定位；其次，信息必须通过各种途径传递给顾客；最后信息必须产生某种感染力，从而触动顾客的心。如万宝路香烟尽管在口味和销售模式上和其他香烟品牌类似，但它却拥有世界市场30%的份额，原因在于它所推出的“万宝路牛仔”形象激起了大多数吸烟公众的强烈反映。当然树立一个强有力的与众不同的形象需要创造力和刻苦的工作。形象不会一夜之间在公众头脑中生根，也不能仅靠一个媒体工具。企业的标志和形象必须通过各种广告来传播。
9.保持差异化的持久性
企业还要注重保持差异化的持久性，这可以通过设置壁垒和提高买方转换成本来实现。差别化的持久性取决于两个方面：一是差别化的买方连续可见价值，二是竞争对手不模仿。相对于竞争对手的企业差别化的持久性取决于它的来源。如果要作到持久，必须将差别化建立在具有进入壁垒以阻碍竞争对手模仿的各种来源上。独特性的驱动因素的持久性是各不相同的，而差别化的成本也可能随竞争者不同而不同并影响持久性。就像苹果电脑在好莱坞一直占据统治地位，这来源于苹果电脑在媒体制作方面所具有的无可比拟的优势。作为媒体制作的先行者，其优势更加成为其保持差别化的持久驱动因素。同时，客户要从苹果系统转换到其他系统的成本也是高昂的，这些转换成本就成了买方的固定成本，这使企业的产品即使与竞争对手等同，仍可获得溢价。
由此可知，企业的每一种产品至少要有一个重点的差异化定位，然后对其进行坚持不懈地反复强调。无论选择什么样的差别化途径，企业的决策都应依据买方价值，同时兼顾差异化成本。实施差异化战略其实并不困难，企业只要真正从顾客的角度考虑，了解他们心目中最有价值的东西是什么，在此基础上对自己的产品和服务加以改进，完全可以与竞争者区别开来，在市场上脱颖而出。
（三）制定差别化战略
在识别了差别化的驱动因素和选择好差别化途径之后，企业则需要制定一份切实可行的差别化战略运用到实践中去，这同样是成功实施差别化战略的关键所在。制定差别化战略应当遵循以下几个步骤：
1.确定谁是真正的买方
找到真正买方，才能准确判断买方价值，从而向买方提供符合其价值需求的产品。一般将最终用户和销售渠道视为真正买方。比如玩具的真正买方应是儿童，而非父母，虽然是父母付了钱。
2.确定买方价值链及企业对其影响
企业对买方价值链直接和间接的影响将决定企业通过降价或提高买方效益为买方创造的价值。企业应该清楚的认识到影响或可能影响买方价值链的所有方式，以及买方价值中的可能变化会对平衡产生影响的各种因素。比如销售渠道就可能影响价值链并通过与企业价值链的联系起作用。
3.确定买方购买标准的顺序
企业对买方价值链的分析确立了决定买方购买标准的基础。购买标准必须按照其可操作性和它们与买方价值可计量和评价的联系来加以确定。比如在购买笔记本电脑时，男性顾客一般首先考虑电脑的性能，而女性顾客一般首先考虑外观和电脑重量。分析家绝不能在找寻具体价值和节约成本方面退缩，即使对家庭买方也一样。购买标准的确定应当来自于对买方价值链的分析和对与买方面谈以及家庭内部的分析。这个程序是反复进行的，并会随着分析不断进行而不断得到重新定义。
4.评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源
企业必须确定哪种价值活动影响购买标准。企业还必须明确相对竞争对手现有的独特性来源以及潜在的独特性的新来源。企业也要明确独特性的驱动因素，因为它决定了持久性的问题。由于差别化天生就是相对的，因此企业价值链必须与竞争对手的进行比较。对竞争对手进行认真的分析也有助于搞清楚价值活动怎样作用于买方和看到创造新价值链的可能性。
5.识别差别化的现有和潜在资源的成本
差别化的费用取决于导致差别化的成本驱动因素。企业有意在某些可以产生独特性的活动上耗资，而从长远看，企业如果努力实现这种差别化的效益，成本反而可能会降低。在正常情况下，企业要形成独特性，必须有意地进行更多的投资。
6.选择相对差别化的成本为买方创造最有用的独具特色的价值活动结构
对企业和买方的价值链之间关系的细致了解，可以使企业选择产生买方价值和差别化成本在最大差额的活动结构。大多数成功的差别化战略是通过价值链积累了差别化的多种形式，并且同时强调了使用和信号标准。
7.检验已选择的差别化战略的持久性
企业差别化的实施必须能够抵制侵蚀和模仿，否则就不会产生显著的效益。持久性在于选择买方价值的稳定来源，而且以设置壁垒防止别人沿袭的方式建立差别化或者企业在建立差别化时具有持久的成本优势。例如，在摩托罗拉推出v3系列手机后，其他厂商也效仿推出以轻、薄为特色的手机，摩托罗拉公司则选择了增强手机性能，提高易用性来设置壁垒。
8.在不影响已选好的差别化形式的活动中降低成本
一个成功的差别化企业一定要积极削减对买方价值无足轻重的活动的成本。这样做不仅能提高利润率，而且可以避免因为溢价过高而导致来自成本领先的竞争对手攻击时的脆弱性。
由此，我们得知，企业在实施差别化战略过程中，首先要找到真正买方及其所需价值和购买习惯，同时还要注重保持差别化的持久性，最后，差别化战略的成本也是至关重要的问题，关系着差别化战略在实践活动中的成败。
五、结论
综上所述，企业成功实施差别化战略的关键在于准确识别并控制差别化的各种驱动因素，并选择适当的差别化途径，同时控制实现差别化的成本，避免陷入差别化的误区，以便将差别化转化为效益。同时企业还要不断完善制定差别化战略的步骤。可以说任何差别化战略都是购买者创造价值，成功的差别化战略就是能找到购买者认为最重要的价值所在。此外，成功的求异者不只是创造价值，还应将其独特之处通过一个可信的方法告知顾客。他们需要找到以最小代价使自己处于独特地位的方法，并且最好是他们的竞争对手所预料不到的。实际上，在追求独特地位的过程中，成本和差别化之间有一种平衡，成功的差别化战略就是要找到这个平衡点。
最后再从另外的角度进行一点补充，企业成功地实施差别化战略，通常还需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，企业想从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。为实施这一战略目标，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时在组织结构上，成功的差别化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的激励体制和管理体制。在这里，企业文化也是一个十分重要的因素，比如高科技企业就格外需要良好的创造性文化，来鼓励技术人员大胆的创新……无论如何，发展、竞争和变化是绝对和永恒的。一个企业要保持发展和竞争优势，就必须善于总结和提高，永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新。
参考文献：
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关键词：差别化战略 差别化成本 差别化驱动因素 价值链 市场细分
一、问题的提出
迈克尔·波特在《竞争优势》中指出了企业有三种基本竞争战略：分别为成本领先战略、别具一格战略和专一化战略，其中的别具一格战略即差别化战略。它的含义是企业提供在行业范围内具有独特性的产品和服务，在其全过程的某些环节中形成与竞争对手的差别，从而实现竞争上的优势。因为企业满足顾客的需求要经历一个较长的过程，如果在这过程的任何环节中体现出优势，顾客就会因为该公司有别于其他企业而选择其产品，换而言之，只有该公司为顾客提供了一种其他公司不能提供的利益，惟有该公司才拥有能提供其利益的部分垄断性要素。因此，差别化实质上就是追求垄断性要素的一种方式。所谓的竞争战略就是创造差别性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
二十一世纪是知识经济时代，实施差别化战略的企业将面临着更多变的市场环境和更惨烈的市场竞争。一方面，企业实施差别化战略在技术演化、市场需求、营销策略、竞争模式和战略管理等方面均没有现成的规律可循，也就是说企业的独特个性使产品的市场竞争缺乏一套成熟的“游戏规则”，因而很难直接将自身拥有的技术优势及时转化为市场优势；另一方面，有些企业往往会陷入技术创新的误区，试图依靠纯粹的技术创新占领市场，却导致了失败的下场。
加入WTO后，中国企业面临着前所未有的挑战，面对跨国公司，中国企业只有提供具有独特个性的产品，才能与之竞争，所以，差别化战略将成为中国企业的重要选项。
本文通过对差别化战略与市场细分、价值链的理论分析，比较得出几者之间的密切關系，并结合案例对差别化战略存在的问题进行探讨，最后提出成功实施差别化战略的有效策略。
二、差别化战略
（一） 差别化战略的涵义
差别化战略是指通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好，从而以较高的产品价格占领市场，赢得超过产业平均水平的收益。差别化战略是一种极具顾客导向的战略。它注重研究顾客需求与满足顾客需求，其目标是比竞争对手更好的满足顾客需求，其手段是使产品融入顾客需求的独特个性。独特个性的融入，使得实施差别化战略的企业的产品与众不同。顾客欲获得这些独特性和满足某些特定需求，就必须消费该类差别化的产品，否则，他们的特定需求将无法得到满足。如果顾客缺乏满足同类需求的备选产品，其压低产品价格的能力就相对有限。
通常意义上，企业可以通过两个基本途径来实现差别化：既可以通过执行其现有的价值活动而变得更独特，也可以采取某种方式重组其价值链来增强其独特性。如果在两种途径共同作用的情况下，差异化决策者必须同时控制两者的差异化成本以达到其上乘表现。应该强调的是，差别化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。成功的差别化决策有：增强独特性的来源；行成区别性的成本优势；改变独特性的形成原则；以全新方式重组独特性价值链等等。
差别化竞争战略并非无中生有，它建立在科学的市场细分基础上，而市场细分又是建立于顾客需求的差异上。推行差异化战略要求企业具备更娴熟的营销技巧,有足够的实力影响和调节市场需求。同时，企业应从本行业的特点出发，选取为顾客特别重视的几个特点，加以发挥，使本企业处于别出心裁，出奇制胜的地位，从而建立差异化，形成企业别具一格的创新形象，以获取高额利润，创造企业效益。在任何一个行业中，只有当一个企业能够以更低的成本提供产品（服务）或者能够提供差别化的产品（服务）以致顾客愿意为之支付更多时，企业才可以获得超出行业平均水平的利润率。有些企业往往会认为最终产品是差别化的唯一源泉。但在实际情况中，突破也常常出现于企业选择价值链作为差别化源泉的时候。如果企业过分追求差异而忽略整个价值链的话，这可能会造成企业的重大失误。因此，实施差别化战略不仅要重视市场细分，而且还要关注整个价值链对战略实施的影响作用。
（二） 差别化与市场细分
差别化的成功往往取决于独特偏好的各细分市场对其所作的评价。这里所说的市场细分具有两层相关但又不尽相同的含义：其一，以顾客特征为基础的市场细分，如根据顾客的受教育程度、年龄、收入或产品的行业类别、销售额等差别化变量所进行的细分，这是市场细分的传统界定方法，但它只提供了相关市场的人口统计学信息，因此通常并不能直接作为建立差别化优势的基础；其二，根据竞争性产品的差别化所作的市场细分，即当顾客选择由某种差别化变量区别开的产品时，这样的差别化变量就可以细分该市场。根据此种观点，市场细分并非依据顾客特征，而是依据产品所选择的差别化变量来进行的。在实践中，差异化产品的市场细分经常是上述两层含义的综合，因为只有这样才能使产品正确地瞄准潜在顾客，并对此集中进行营销努力。
有时候差别化甚至能够创造一个全新的市场，即从作为一种差别化变量最先针对的那部分市场逐渐成长为一个拥有自己的竞争对手的全新市场，但与之相对应的是，差别化或其价值的丧失也能够毁灭一个市场。美国王安公司的急速兴衰就是一个最恰当的例子。该公司于1972年推出的以荧光屏为基础的文字处理系统及两年后的第二代产品将计算器进一步发展为小型计算机，并将产品推广到银行、铁路、报馆、证券交易所、保险公司等各个领域，成为当时美国办公室的必备产品，由此开创了一个全新的电脑办公设备市场。但随着更廉价和多功能个人电脑的出现，电脑行业向更开放、更工业化、标准化的方向发展，专门的文字处理机已完全失去其差别化价值，并由此导致市场需求的全面丧失和公司的迅速衰败。
（三） 差别化与价值链
差别化来源于企业所进行的公众具体活动和这些活动影响买方的方式，来源于企业的价值链。实际上任何一种价值链活动都是独特性的一个潜在来源。像原材料采购和其它投入方面照样能够影响最终产品的性能并由此影响差别化。例如clarins护肤品特别重视产品的天然性，产品的主要成分为植物萃取精华。米其林公司在选择其轮胎中所用的橡胶等级方面比其他的竞争厂商更严格。另外很多成功的差异化厂商也是通过其基本和辅助活动来创造独特性的：例如，技术开发活动能够推动具有独特性能的产品设计；生产经营活动会影响诸如产品外观、规格的一致性以及可靠性等独特性的方面；发货系统能够影响发货的速度和稳定性；营销和销售活动也往往对差别化有影响。
可见价值链中任何一种活动都是可以为企业的差别化作出潜在贡献的。即便有形产品是商品，其他这些活动也常常可以导致重大的差别化。同样，像维护或进度安排等间接活动也可以如同装配或订单处理等直接活动一样对差别化做出贡献。即使是只占总成本一小部分的价值活动也可能对差别化有重大影响。例如，检测费用可能只占总成本的1％，但是如果把不合格的药品，哪怕是一包发给买方，也会对医药企业差别化的形象产生重大的消极影响。
因此，科学的差别化分析就是要求把一些价值活动再细分化，把看似无足轻重的其他活动综合起来、利用起来，共同为差别化做贡献，使其能创造更多价值。
三、实施差别化战略存在的问题与风险
差别化经营模式是否为竞争各方所认识、运用，是判定一个市场是否成熟的标志。实施差别化战略，不仅有利于规范无序的市场竞争，也有利于各竞争主体的健康发展。企业在制定差别化战略时，由于对差别化的基础和风险认识不足，往往会犯一些错误，给企业造成难以挽回的损失。因此，事先对追求差别化竞争中可能犯的错误有一个清醒的认识，对于企业来说是很有必要的。
（一）无价值的独特性
一个具有独特性的公司并不代表它具有差别化。一般的独特性如果不能降低买方成本或提高买方所认同的价值，这种独特性就不可能形成差别化。大部分有说服力的差别化通常来自于买方看得到的和可以衡量的价值来源，或来自于不能衡量但得到广泛了解的价值来源。关于独特性的一个很好的检验方法就是看一个企业是否能够在向了解其产品的买方推销时，控制和维持溢价。比如，某酒类企业宣称自己的酿造工艺如何独特，与众不同，但如果这种特别的工艺并不能使酒的口感更好，或者使该酒与同档次的其他酒相比价钱更低，那么这种独特性就是无价值的。
（二）过分的差别化
如果一个企业不了解其影响顾客价值和认知价值的机制，那么企业可能会搞出过分的差别化。例如，产品质量或服务水平若超出买方需求，那么这个企业相对于产品质量相当，价格便宜的竞争对手的竞争地位就很脆弱。不必要的差别化产生的原因是企业分析收益临界点失误或者对方购买标准的收益减少，也就说明缺乏对企业活动如何与买方价值链相关联的认识。80年代，苹果电脑被廉价的 IBM PC 兼容机打败就是一个很好的例子。
（三）过高的溢价
追究差别化，目的就是获得高的溢价。然而如果溢价过高，买方认为自己得到的价值抵不上所付出的价格，它就会舍弃已经形成经营差别化的企业。如果企业不能以一种更为合理的价格方式与买方共同分享一些价值，这样可能会使买方放弃差别化的选择。适当的溢价不仅取决于企业差别化程度，而且取决于企业的相对成本位置。如果一个企业不能把其成本保持在与竞争对手大体相当的水平，即便企业能够维持差别化，也可能因为溢价的成本增加而难以维系。
（四）忽视对信号价值的需要
企业将差别化战略置于使用标准之上（这些使用标准被认为是差别化的“真正”基础），有时会忽视信号价值的需要。价值信号的存在是由于买方不愿意或不能完全识别供应商之间的差异而造成，因而能够正确理解购买过程的企业更具优势。例如一个好的广告就可以使产品给潜在客户留下深刻的印象，帮助企业迅速打开市场。
（五）不了解差别化的成本
除非差别化可见的买方价值超过成本，否则差别化不能带来显著的效益。企业经常不会将它们创造差别化的活动成本分离出来，而是假定差别化具有经济意义。结果，企业要么在差别化方面承担大于溢价的成本，要么就不能开发出降低差别化成本的方法。依星公司的破产就源于其产品成本过高，造成价格昂贵，超过了买方价值。
（六）只重视成本而不重视整个价值链
有些企业只从实物的角度看待差别化，而没能从价值链的其他部分发掘形成差别化的来源。整个价值链都为差别化提供机会及持久的基础，尽管产品是商品，价值链的各个环节都可能产生差别化，比如送货，售后服务等。
（七）不能认识买方细分市场
买方的购买标准以及排序通常因买方而异，这就形成了买方的细分市场。如果一个企业意识不到这些市场的存在，它的战略就无法很好的满足任何一个买方，这样就不堪聚焦战略的攻击。买方市场的存在，并不是意味着企业必须选择聚焦战略，即便如此，企业必须要以广泛而有价值的买方购买标准为基础。
（八）忽略企业自身的优势
有的企业在定位差别化时，往往不去考虑企业自身的优势。如果差别化不能与企业特长结合起来，那么即使被提出来，也很快会被竞争对手所模仿，而且往往竞争对手会做的更好。
（九）差异化混乱
混乱可能是由于差异化的主题过多导致，比如某企业宣传它的汽车具有其他竞争对手的一切优点：优质的发动机、低廉的能耗、便宜的价格、优秀的服务等；混乱也可能是由于差异化变换太快导致，比如某企业先是宣传它的洗发水具有去头屑的特性，很快又宣传它有营养头发的功效，然后又变成令头发顺滑的特点。其结果是顾客对产品的印象反而模糊不清。
以上九条是企业在追求差别化优势的过程中常常出现的一些错误。企业应当引以为戒，避免重蹈覆辙。
四、如何成功实施差别化战略
如何才能解决上述问题、成功实施差别化战略呢？笔者认为企业要成功实施差别化战略，首先要准确识别产品差别化的驱动因素，其次要选择适当的差别化途径，最后还要遵循制定差别化战略的基本步骤制定出相应的差别化战略。只有这样，差别化战略才有可能获得成功。
（一） 准确识别差别化驱动因素
企业在某种价值活动中的独特性取决于一系列基本的驱动因素。如果不能辨认这些驱動因素，企业就不能完全找到创造经营差别化的新形式或者判断已有独特性的持久性的方法。准确识别差别化驱动因素是差别化战略成功的关键一步。具体来说，企业应当准确识别以下差别化驱动因素。
1.政策
首先，企业要对进行什么活动以及如何进行这些活动做出政策选择。这样的政策选择可能就是一种最普遍的差别驱动因素。例如通过广告实现差别化，企业应当就如何做广告，做什么样的广告，如何通过广告向买方传达本公司产品有别于其他产品的信息等方面做出政策选择。总的来说，导致差别化的典型政策选择包括：提供的产品特点和性能；提供的服务，如信贷、交货或修理等；采纳某种活动的强度，如广告费的比例；一项活动的内容，如定单处理中提供的信息；从事一项活动时所采用的技术，如机器工具的精度、定单处理的计算机化；为某项活动而采购的货物的质量；决定某项工作中人们行动的程序；在工作中所雇人员的技能和经验水平及所提供的培训；控制活动所用的信息，如温度、压力和用以控制化学反应的变量等等。
2.价值链中的联系
差别也常常来自于价值链中的联系，差别化的宗旨之一是满足顾客的特殊需求，所以寻找可以满足顾客需求的因素是至关重要的。满足顾客往往涉及对各种活动的协调，例如，交货时间常常不仅取决于发货后勤系统，而且取决于订单处理速度和催促提货的销售电话的频率。同样，销售队伍和服务组织之间的协调也可以使对买方的服务更为负责，而满足买方需要的独特性就需要优化相关的活动。例如丰田的JIT技术对供应商的供货速度有很高的要求，通常丰田的供应商会在其生产厂的附近设厂，以便及时提供丰田所需的部件，可见价值链中的联系直接关系到JIT的实施效果。
3.与供应商的联系
满足顾客需求的独特性也可能是与供应商合作的结果。以戴尔为例，顾客可以通过网络订购不同配置的戴尔电脑，戴尔的供应商则向戴尔提供满足顾客要求的配件，由此满足顾客的差别化需求。除此之外，与供应厂商的密切协调还可以缩短开发新产品的时间，试想在一个企业即将设计完成生产新产品的设备的同时，供应厂商已经将生产新零件的机械准备好了，那岂不是事半功倍？
4.与销售渠道的联系
销售渠道的选择关系到产品的竞争力。企业与销售渠道的联系能够通过很多方式形成独特性。比如通过与销售渠道合作或一起对企业和销售渠道之间的活动进行最恰当的区分常常能够产生独特性的结果。
5.选择时机
企业某项活动开始之日，就可能是独特性形成之时。当一个企业首先采用一个产品形象时，就有可能由于领先于其他同样的企业而使自己具有独特性。苹果电脑推出Mac mini后，清华同方也推出一款极其相似的imini，但无论品牌、外观还是性能，Mac mini在顾客心中都是独一无二、无可取代的。
6.地理位置
独特性有可能来自于地理位置。一个小银行就有可能因具有最方便的分支机构和位置最佳的自动存取机而获具独特性。特别是对房地产企业来说，地理位置的选择在实施差别化策略中有着更为重要的意义。众所周知，房产价值的三大决定因素：“location, location and location”对于房地产开发与投资来讲，地理位置就决定了房地产的价值。
7.企业间相互关系
一种价值活动的独特性也有可能来自于一个企业与其兄弟经营单位之间共同进行某种活动。例如，在欧洲sony的掌上游戏机psp往往与sonyericsson手机搭配，选购一定价格的手机会获赠游戏机，从而达到同时扩大两种产品影响的效果。
8.学习和创新
组织学习理论提出后，企业开始注重通过学习来认识如何更好地进行一种活动，使其具有独特性。在惠普，企业鼓励员工进行学习与创新，公司为组织学习与个人学习提供便利，较早的实践了学习型组织，为企业创造了差别化的效益。
9。一体化
一个企业一体化的程度也可以使之独具差异性。一体化形成的新的价值活动之所以能使企业独具差异性，在于企业能更有效的控制这些活动并使之与其他活动相互协调。一体化可能不仅包括供应商或销售渠道的活动，而且还会使买方参与进来。美国医院供应服务公司由于将医院与计算机系统联系起来，使人们可以在线上预订，不必亲自到医院去，从而使之与众不同。此外，苹果电脑也时刻以顾客需求为行为准则，把产品中存在的问题及时与顾客沟通，并尽快解决。在其Intel产品推出后，马上根据顾客需求，推出使其产品可以运行windows系统的补丁，打消了一些潜在顾客的忧虑。
10.制度性因素
有时制度性因素也能起到使一个企业具有独特性的作用。Google为其员工提供了非常宽松的工作环境，员工可以带子女上班，还可以带宠物。“就是要让竞争对手看不懂我们在做什么……”Google的CEO如是说。
由此可见，差别化的驱动因素存在于各种价值活动当中，准确识别并合理运用这些因素，便成为差别化战略成功的关键前提。
（二）选择适当的差别化途径
在正确识别差别化驱动因素的基础之上，企业可以通过两条基本途径来增进差别化。既可以通过正在开展的价值活动使企业具有独特性，也可以用某些方法重构企业价值链而增进独特性。同时差别化战略的实施者还必须控制实现差别化的成本，以便将差别化转化为效益。那么一个企业要想成功实施差别化战略，可以选择以下途径：
1.增加独特性来源
一个企业常常可以在附加的价值活动中开发独特性的来源，从而提高差别化总体水平。如出租车公司通过全球定位系统实现自动预定，客户只需拨打自动服务电话，并根据语音提示输入预定时间，出租车就会根据全球定位系统确定电话所在位置，在预订时间到达。
2.使产品的实际使用与使用意向相一致
由于买方实际使用产品的方法决定产品的效益，如果企业不能把实物产品的使用和使用意向统一起来，差别化反而会成为包袱。因此企业首先需要了解买方怎样实际使用产品，在这方面投资，来了解顾客的真实需求；另一方面，企业应当设计出使买方易于正确使用其产品的使用手册以及其他种类的说明书，使产品的使用信息一目了然。此外还可以向买方提供培训和教育以提高实际使用效益，培训可直接进行也可通过销售渠道完成。以苹果电脑为例，其单键鼠标的设计长期饱受用户争议，于是2005年苹果推出了第一款双键鼠标mighty mouse，这款鼠标从外表看仍保持简单的单键风格，但实际上却是一款非常灵敏的双键鼠标，并在两侧设置特殊功能键，来切换dash board和操作界面。同时苹果电脑还针对用户的反馈解决了笔记本电脑触摸板不能进行滚动屏幕操作的问题。修改之后，不仅单指操作可控制鼠标，而且双指操作可滚动屏幕，果然受到用户的极大好评。最近苹果公司又公布了可使苹果电脑运行windows系统的补丁。由此可见，一切对产品性能的提升或功能的修改都要从买方需求出发，这样才能创造有价值的差别化。
3.用价值信号加强使用标准的差别化
如果一个企业不对信号标准给予足够重视，就不可能获得差别化带来的成果。企业用来影响信号标准的活动必须与企业差别化使用标准的意向基础相一致。例如，摩托罗拉公司通过广告方式和买方参观来加强其产品效益方面的差别化，从而显示其在手机制造业中具有广泛的研究设施。由于买方可能看不出产品的间接或隐含成本，信号就可能既显示了企业提供差别化的价值所在，又显示了其竞争者提供价值的不足。除此之外，差别化企业还必须在产品售后方面消除买方的疑虑，使买方认识到他们的选择是正确的。Clarins作为护肤品的著名品牌，一直坚持以100％萃取纯植物成分研制产品，强调护肤产品应永远与环境连接，其质量保证让顾客没有后顾之忧。Clarins除销售产品外，还向顾客介绍其独特的按摩手法，最终成为纤体产品的第一品牌。
4.将产品与信息紧密联系在一起通常能增加差别化
企業介绍有关产品怎样工作，怎样使用，以及怎样维护的有效说明可以把产品的使用意向与实际使用统一起来。在产品使用时，赋予产品产生信息的能力能够在改进产品使用性能的同时，提高产品本身的价值。让产品与信息系统相结合，把信息与产品是怎样制造的，其独特性如何，或者与替代品相比较如何联系在一起，常常是显示其产品价值的一种有效方式，还可以提高买方价值。
5.变差别成本为优势
企业要实现变差别成本为优势，就需要发掘差别化所有廉价的来源。很多活动无需增加多少额外费用就可以使其更具独特性。一个好的办法就是利用联系来增进差别化。企业可能有能力仅以更好的内部协调或与供应商或销售渠道的协调而使自己与众不同。同样，改变产品特征的组合比增加产品特点要节省费用。此外，企业还可以通过对成本驱动因素的认识使差别化的成本最小化，尽可能有效地把自己与其他企业区别出来。以西南航空公司为例，虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果是公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人喘息飞行训练减至最少。它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯——堪萨斯城航线，以及1992年新辟了克利夫兰——芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的， “我们建立了一个巩固的细分市场——我们的主要竞争者是汽车，我们正在从丰田汽车公司和福特汽车公司手中争夺顾客。”
6.以全新方式重构独特价值链
对于一个企业来说，构建全新的价值链无疑能增加差别化的可能，重构价值链也可以创造形成显著差别化的机会。比如苹果电脑公司就是通过重新构造iTunes播放器和音乐销售的价值链，来使公司更具差别化的。苹果公司在iTunes中增加了音乐商店功能，顾客可在音乐商店中购买音乐，电视节目，电子图书和ipod等，还可以观看电影预告片……不久时间其音乐单曲销量就超过10亿首。设想新价值链是一个创造过程，倒着从买方价值链考虑，企业应该探索不同的方法与买方价值连接或重新确定企业的价值活动，以更好的满足购买标准。总的来说，重构价值链就可能需要涉及以下领域：一种新的分销渠道和销售方法；向前一体化以替代买方功能或消除渠道；向后一体化以控制产品质量的决定因素；采用全新程序的技术。只要把這几个方面兼顾，以全新的方式重组价值链，差别化便得以实现。
7.产品差异化
从产品本身寻求与众不同是差异化竞争的重要手段。好的产品质量可以使企业在激烈的竞争中健康地生存和发展，而且对于顾客来说，他们愿意为高质量付出高价格。如奔驰公司曾经宣布：“如果有人发现奔驰汽车发生故障而被修理车拖走，我们将赠送您一万美金！”在质量上的精益求精，使奔驰汽车在顾客眼里成为“完美品质”的代名词。不过另一方面，如果顾客对某些产品的质量不太在意，那么一味地提高质量并不一定能讨得了好，因为这样过分抬高了价格，增加了不必要的成本。比如，一位只打算开车周末郊游的顾客并不期望得到一辆质量达到奔驰水平的汽车，因为他可能为那些用不到的特性付出很高的代价。此外，企业应该了解到购买者总是偏好容易修理的产品。理想的可维修性是指用户 花少量的时间或金钱来修复产品，或者买主只需要简单地将坏的零件取下来，换上好的零件就行了。通用电气和IBM在这方面可谓典范，他们都有电话服务中心，对大多数故障用户只需要打个电话，服务人员就能直接通过电话告诉用户该如何处理。这项改进使公司和顾客都节省了金钱和时间，并增加了顾客对公司的好印象。
8.形象差异化
即使竞争产品及其服务看上去都差不多，企业仍然可以利用品牌和形象的差异来加深顾客的印象。企业和其产品能使公众产生一种认识，就是它的个性与形象。要使其与众不同，首先它应该传递一个特定的信息，该信息包含产品的主要优点和定位；其次，信息必须通过各种途径传递给顾客；最后信息必须产生某种感染力，从而触动顾客的心。如万宝路香烟尽管在口味和销售模式上和其他香烟品牌类似，但它却拥有世界市场30%的份额，原因在于它所推出的“万宝路牛仔”形象激起了大多数吸烟公众的强烈反映。当然树立一个强有力的与众不同的形象需要创造力和刻苦的工作。形象不会一夜之间在公众头脑中生根，也不能仅靠一个媒体工具。企业的标志和形象必须通过各种广告来传播。
9.保持差异化的持久性
企业还要注重保持差异化的持久性，这可以通过设置壁垒和提高买方转换成本来实现。差别化的持久性取决于两个方面：一是差别化的买方连续可见价值，二是竞争对手不模仿。相对于竞争对手的企业差别化的持久性取决于它的来源。如果要作到持久，必须将差别化建立在具有进入壁垒以阻碍竞争对手模仿的各种来源上。独特性的驱动因素的持久性是各不相同的，而差别化的成本也可能随竞争者不同而不同并影响持久性。就像苹果电脑在好莱坞一直占据统治地位，这来源于苹果电脑在媒体制作方面所具有的无可比拟的优势。作为媒体制作的先行者，其优势更加成为其保持差别化的持久驱动因素。同时，客户要从苹果系统转换到其他系统的成本也是高昂的，这些转换成本就成了买方的固定成本，这使企业的产品即使与竞争对手等同，仍可获得溢价。
由此可知，企业的每一种产品至少要有一个重点的差异化定位，然后对其进行坚持不懈地反复强调。无论选择什么样的差别化途径，企业的决策都应依据买方价值，同时兼顾差异化成本。实施差异化战略其实并不困难，企业只要真正从顾客的角度考虑，了解他们心目中最有价值的东西是什么，在此基础上对自己的产品和服务加以改进，完全可以与竞争者区别开来，在市场上脱颖而出。
（三）制定差别化战略
在识别了差别化的驱动因素和选择好差别化途径之后，企业则需要制定一份切实可行的差别化战略运用到实践中去，这同样是成功实施差别化战略的关键所在。制定差别化战略应当遵循以下几个步骤：
1.确定谁是真正的买方
找到真正买方，才能准确判断买方价值，从而向买方提供符合其价值需求的产品。一般将最终用户和销售渠道视为真正买方。比如玩具的真正买方应是儿童，而非父母，虽然是父母付了钱。
2.确定买方价值链及企业对其影响
企业对买方价值链直接和间接的影响将决定企业通过降价或提高买方效益为买方创造的价值。企业应该清楚的认识到影响或可能影响买方价值链的所有方式，以及买方价值中的可能变化会对平衡产生影响的各种因素。比如销售渠道就可能影响价值链并通过与企业价值链的联系起作用。
3.确定买方购买标准的顺序
企业对买方价值链的分析确立了决定买方购买标准的基础。购买标准必须按照其可操作性和它们与买方价值可计量和评价的联系来加以确定。比如在购买笔记本电脑时，男性顾客一般首先考虑电脑的性能，而女性顾客一般首先考虑外观和电脑重量。分析家绝不能在找寻具体价值和节约成本方面退缩，即使对家庭买方也一样。购买标准的确定应当来自于对买方价值链的分析和对与买方面谈以及家庭内部的分析。这个程序是反复进行的，并会随着分析不断进行而不断得到重新定义。
4.评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源
企业必须确定哪种价值活动影响购买标准。企业还必须明确相对竞争对手现有的独特性来源以及潜在的独特性的新来源。企业也要明确独特性的驱动因素，因为它决定了持久性的问题。由于差别化天生就是相对的，因此企业价值链必须与竞争对手的进行比较。对竞争对手进行认真的分析也有助于搞清楚价值活动怎样作用于买方和看到创造新价值链的可能性。
5.识别差别化的现有和潜在资源的成本
差别化的费用取决于导致差别化的成本驱动因素。企业有意在某些可以产生独特性的活动上耗资，而从长远看，企业如果努力实现这种差别化的效益，成本反而可能会降低。在正常情况下，企业要形成独特性，必须有意地进行更多的投资。
6.选择相对差别化的成本为买方创造最有用的独具特色的价值活动结构
对企业和买方的价值链之间关系的细致了解，可以使企业选择产生买方价值和差别化成本在最大差额的活动结构。大多数成功的差别化战略是通过价值链积累了差别化的多种形式，并且同时强调了使用和信号标准。
7.检验已选择的差别化战略的持久性
企业差别化的实施必须能够抵制侵蚀和模仿，否则就不会产生显著的效益。持久性在于选择买方价值的稳定来源，而且以设置壁垒防止别人沿袭的方式建立差别化或者企业在建立差别化时具有持久的成本优势。例如，在摩托罗拉推出v3系列手机后，其他厂商也效仿推出以轻、薄为特色的手机，摩托罗拉公司则选择了增强手机性能，提高易用性来设置壁垒。
8.在不影响已选好的差别化形式的活动中降低成本
一个成功的差别化企业一定要积极削减对买方价值无足轻重的活动的成本。这样做不仅能提高利润率，而且可以避免因为溢价过高而导致来自成本领先的竞争对手攻击时的脆弱性。
由此，我们得知，企业在实施差别化战略过程中，首先要找到真正买方及其所需价值和购买习惯，同时还要注重保持差别化的持久性，最后，差别化战略的成本也是至关重要的问题，关系着差别化战略在实践活动中的成败。
五、结论
综上所述，企业成功实施差别化战略的关键在于准确识别并控制差别化的各种驱动因素，并选择适当的差别化途径，同时控制实现差别化的成本，避免陷入差别化的误区，以便将差别化转化为效益。同时企业还要不断完善制定差别化战略的步骤。可以说任何差别化战略都是购买者创造价值，成功的差别化战略就是能找到购买者认为最重要的价值所在。此外，成功的求异者不只是创造价值，还应将其独特之处通过一个可信的方法告知顾客。他们需要找到以最小代价使自己处于独特地位的方法，并且最好是他们的竞争对手所预料不到的。实际上，在追求独特地位的过程中，成本和差别化之间有一种平衡，成功的差别化战略就是要找到这个平衡点。
最后再从另外的角度进行一点补充，企业成功地实施差别化战略，通常还需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，企业想从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。为实施这一战略目标，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时在组织结构上，成功的差别化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的激励体制和管理体制。在这里，企业文化也是一个十分重要的因素，比如高科技企业就格外需要良好的创造性文化，来鼓励技术人员大胆的创新……无论如何，发展、竞争和变化是绝对和永恒的。一个企业要保持发展和竞争优势，就必须善于总结和提高，永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新。
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