论文部分内容阅读
基于当前利率市场化的挑战，以及互联网金融的冲击，传统农信社可以向两个方向转型突围：互联网金融和中高端服务。
农村金融领域（县域和县域以下），大概有两三千个独立法人的金融机构（以农信社为主），十多万个基层网点，百万员工，管理几亿个人客户和千万的中小微企业客户，管理约50万亿的总资产。现在，我们非常熟悉的这个传统农村金融体系正在面临前所未有的、巨大而又紧迫的变革和挑战。
两大挑战
第一个挑战是利率市场化。美国是上个世纪90年代完成了银行市场化，从1997年开始连续四五年每年有近200家中小银行倒闭。我国台湾地区利率市场化之后全行业亏损。日本利率市场化的结果之一是经济泡沫破裂。我们国家银行业总体而言利润很好，但这是建立在利率保护、行业利差平均在3%（农信社利差更高一些）基础上的。有专家们测算过，利率市场化之后，利差肯定会缩小，如果缩到1%左右，我国银行也会大面积亏损。存款保险制度这几天就正式实施了，这是活期存款利率市场化的基础，行业估计活期存款利率市场化很快就会推出。如何在利率市场化的环境中经营，如何在竞争环境下设计不同价格的存款（理财）产品，如何降低运营成本以适应残酷的价格战时代，将是传统农村金融机构完全陌生但又必须立即勇敢面对短兵相接的巨大挑战。
第二个挑战是互联网金融。如果没有互联网金融，农村金融领域竞争还不是很激烈，往往在一个县域就是本县的农信社一家独大，其他商业银行在农村领域网点布局不多，农信社往往都是县域存款最多的金融机构。但最近几年互联网金融的发展，使得个人储蓄不断地向互联网金融转移，而且这种趋势越来越快。去年春节微信红包借春晚做推广，一个晚上将微信钱包推到农村地区亿万用户——而这些用户，我相信有百分之八九十都是我们农信社的储蓄客户。未来三五年，如果我们不作为，我们这些客户的储蓄，就会逐渐流失到微信钱包和其他优秀的新型互联网金融机构。储蓄是银行类金融机构的命根子，如果中青年客户的储蓄逐渐流失，我们还怎么生存？
那么，我们如何应对这两大挑战呢？根据笔者在互联网金融和农村金融领域探索和实践的经验，我认为传统农信社可以向两个方向转型：互联网金融和中高端服务。
通过合营向互联网金融转型
在互联网金融领域，现在看起来是互联网企业在抢传统金融的客户，而传统金融机构只停留在用网上银行、手机银行这些IT方法在维护客户、留住客户。这种做法是防守，是守势，现在看来，根本防不住、守不住，互联网金融企业正在大刀阔斧势如破竹地挖我们的客户。所以，我们必须要转变思路，要按照互联网金融的规律去做互联网金融，要进攻，要从埋头自己小县小乡一亩三分地的传统习惯中挣脱出来，要面向整个互联网世界，想法设法去获取更多的互联网金融客户。
当然，我们都知道，农信社存在治理结构不完善、人才短缺、科技落后等等问题，这些问题简直是向互联网金融转型升级无法逾越的障碍。但是，我认为我们还是有办法，办法就是合作，和优秀的互联网金融机构合资、合智、合营，在北京、深圳、杭州这三个互联网金融最领先的热土成立合资公司，农信社提供本土化的资源，由北深杭的团队来运营互联网金融。只有这样，才能借力发达地区的先进经验，快速推进农信社业务转型。
这方面实际上有先见之明的同行已经行动了，根据具体做法的不同，又有这么几种模式可以参考。
第一种模式是银行自营。如果准备转型的机构自身管理能力足够强，可以在自己内部设立一个新互联网金融部门，但这个部门最好还是设置在北京、深圳、杭州这些发达地区办公。这种模式的代表是包商银行，2013年在北京组建了运营管理团队，推出了“小马bank”这个独立的互联网金融品牌。这种模式的弊端是部门依然在银行体制内，受银行传统习惯的影响较大，使得管理团队很难按照互联网方式工作。
第二种模式是银行的股东另外设立银行体外的独立法人公司。自身独立开展业务，人事财务业务都独立，当然业务上可能和银行有些配合。典型代表是陆金所和民生电商。陆金所互联网化的程度高一些，目前看也比较成功。
第三种模式是外包代运营，典型代表是招商银行的小企业E家。从产品到运营，都外包给一家专家公司。这种模式适合于想尝试尝试，但本身又不愿意投入太大精力，也没有把互联网金融当作一个重要战略去落实的阶段。从中长期看，这种模式不太合适。
互联网金融不是采购一套IT软件系统这么简单，产品设计、体系运营、营销客服都比IT更难。而且，互联网金融还处在剧烈的发展变化中，没有成熟模型可以套用，其管理团队最好“泡”在北京、深圳、杭州这些互联网金融最发达的圈子中，才能跟上行业发展的节奏。对于偏传统、扎根县城乡镇的农村金融机构，即使去买一套“完整”的软件系统，但自己在本地管理运营互联网金融时往往面临着产品、运营、营销人才缺乏的严重障碍。如果农信社单独在北、深、杭设立下属机构，远程管理能力又不一定跟得上，且互联网金融团队又容易受农信社内部机制所束缚，项目成功概率反而不高。因此，农信社向互联网金融转型的最佳方案，最好以省联社（或一些实力比较强的农商行、市联社）为主体，和北京深圳等发达地区已经取得了足够互联网金融经验的公司合资，就在北京或深圳设立合资公司来发展互联网金融。就地点选择上，深圳前海是一个很好的选择，除了深圳开放宽松的创业环境和优质的人才基础外，未来通过前海对接香港金融市场、迎接人民币国际化也是一个潜在的金融业务增长点。
需要指出的是，在互联网领域，最核心的资产是品牌。不能仅仅盯着项目规模和利润的增长，更要关注品牌在互联网上影响力的增长。不管以什么形式，一定要形成并发展自己的互联网金融品牌，这也是一个成功的互联网金融项目的基础。互联网上的客户，并不关心你的公司在哪里，办公室有多豪华，普通客户也搞不懂你的金融专业有多强多大；客户通过互联网找到你，就是通过品牌。我们绝大多数农信社都是没有品牌的，甚至可以说是没有名字，因为大家都叫做“某某县农村信用社”，连个名字都算不上，这是完全无法应对现在的互联网时代的。另外，培育一个互联网品牌，需要花费很高的成本，也就是俗称的“烧钱”，这也是普通县一级农信社所无法负担的。合理的方式，可能还是把品牌放在省联社的合资公司中培育，县联社共享这个新的互联网金融品牌。
转型本地化中高端金融服务
另外一个转型方向是金融服务，或服务型金融，也就是提升服务在我们业务中的比重，将优质金融服务作为我们获取和维护中高端客户的核心竞争力。我们宁愿把金融产品外包，把我们自己转型成以优质面对面服务为核心竞争力的金融服务机构，靠服务获得收入和利润。就像田忌赛马，我们要避开自己不擅长的互联网竞争，避开农信作为一个小型金融机构和大金融机构相比的产品竞争，反而发挥农信熟悉本地人文、本地风土人情的优势，获得差异化竞争中的局部领先地位，成为金融生态体系中不可替代的一环。
当然，向这个方向转型依然有难度。我们国家的金融机构，特别是银行，习惯于在利率保护下靠牌照“躺着挣钱”，绝大部分金融行业从业人员都缺乏服务意识，更不要说服务领域的专业知识和技能。但向服务转型的难度还是要比向互联网金融转型的难度要低一些。一方面，在一线城市已经涌现出一批服务领先的新型金融服务机构（如第三方理财公司），我们也可以把金融服务作为专题去欧美发达国家学习；另一方面，哪怕就是在地市甚至县城的其他行业，如餐饮旅馆等传统行业，它们专注于服务改进多年，有不少成熟经验可以借鉴。笔者曾经去美国一家非常优秀的小银行——安快银行学习，他们的转型，就是从向酒店业学习开始的。安快银行从一个偏远穷困地区的四个网点的小银行起步，把优质社区服务当成主要竞争力，现在已经发展为一家拥有400个网点的中型银行，其经验非常值得我们学习。
利率市场化进程已经推进多年，只剩活期利率市场化最后临门一脚了；而这最后一脚，很有可能在今年明年落地。互联网金融经过几年的高速发展，“大”局将定，垂直细分领域还有机会，但时间窗口也就只有两三年了。危机迫在眉睫，对我们是“危”还是“机”，就看我们怎么应对了。 （作者为贷帮创始人 ）
农村金融领域（县域和县域以下），大概有两三千个独立法人的金融机构（以农信社为主），十多万个基层网点，百万员工，管理几亿个人客户和千万的中小微企业客户，管理约50万亿的总资产。现在，我们非常熟悉的这个传统农村金融体系正在面临前所未有的、巨大而又紧迫的变革和挑战。
两大挑战
第一个挑战是利率市场化。美国是上个世纪90年代完成了银行市场化，从1997年开始连续四五年每年有近200家中小银行倒闭。我国台湾地区利率市场化之后全行业亏损。日本利率市场化的结果之一是经济泡沫破裂。我们国家银行业总体而言利润很好，但这是建立在利率保护、行业利差平均在3%（农信社利差更高一些）基础上的。有专家们测算过，利率市场化之后，利差肯定会缩小，如果缩到1%左右，我国银行也会大面积亏损。存款保险制度这几天就正式实施了，这是活期存款利率市场化的基础，行业估计活期存款利率市场化很快就会推出。如何在利率市场化的环境中经营，如何在竞争环境下设计不同价格的存款（理财）产品，如何降低运营成本以适应残酷的价格战时代，将是传统农村金融机构完全陌生但又必须立即勇敢面对短兵相接的巨大挑战。
第二个挑战是互联网金融。如果没有互联网金融，农村金融领域竞争还不是很激烈，往往在一个县域就是本县的农信社一家独大，其他商业银行在农村领域网点布局不多，农信社往往都是县域存款最多的金融机构。但最近几年互联网金融的发展，使得个人储蓄不断地向互联网金融转移，而且这种趋势越来越快。去年春节微信红包借春晚做推广，一个晚上将微信钱包推到农村地区亿万用户——而这些用户，我相信有百分之八九十都是我们农信社的储蓄客户。未来三五年，如果我们不作为，我们这些客户的储蓄，就会逐渐流失到微信钱包和其他优秀的新型互联网金融机构。储蓄是银行类金融机构的命根子，如果中青年客户的储蓄逐渐流失，我们还怎么生存？
那么，我们如何应对这两大挑战呢？根据笔者在互联网金融和农村金融领域探索和实践的经验，我认为传统农信社可以向两个方向转型：互联网金融和中高端服务。
通过合营向互联网金融转型
在互联网金融领域，现在看起来是互联网企业在抢传统金融的客户，而传统金融机构只停留在用网上银行、手机银行这些IT方法在维护客户、留住客户。这种做法是防守，是守势，现在看来，根本防不住、守不住，互联网金融企业正在大刀阔斧势如破竹地挖我们的客户。所以，我们必须要转变思路，要按照互联网金融的规律去做互联网金融，要进攻，要从埋头自己小县小乡一亩三分地的传统习惯中挣脱出来，要面向整个互联网世界，想法设法去获取更多的互联网金融客户。
当然，我们都知道，农信社存在治理结构不完善、人才短缺、科技落后等等问题，这些问题简直是向互联网金融转型升级无法逾越的障碍。但是，我认为我们还是有办法，办法就是合作，和优秀的互联网金融机构合资、合智、合营，在北京、深圳、杭州这三个互联网金融最领先的热土成立合资公司，农信社提供本土化的资源，由北深杭的团队来运营互联网金融。只有这样，才能借力发达地区的先进经验，快速推进农信社业务转型。
这方面实际上有先见之明的同行已经行动了，根据具体做法的不同，又有这么几种模式可以参考。
第一种模式是银行自营。如果准备转型的机构自身管理能力足够强，可以在自己内部设立一个新互联网金融部门，但这个部门最好还是设置在北京、深圳、杭州这些发达地区办公。这种模式的代表是包商银行，2013年在北京组建了运营管理团队，推出了“小马bank”这个独立的互联网金融品牌。这种模式的弊端是部门依然在银行体制内，受银行传统习惯的影响较大，使得管理团队很难按照互联网方式工作。
第二种模式是银行的股东另外设立银行体外的独立法人公司。自身独立开展业务，人事财务业务都独立，当然业务上可能和银行有些配合。典型代表是陆金所和民生电商。陆金所互联网化的程度高一些，目前看也比较成功。
第三种模式是外包代运营，典型代表是招商银行的小企业E家。从产品到运营，都外包给一家专家公司。这种模式适合于想尝试尝试，但本身又不愿意投入太大精力，也没有把互联网金融当作一个重要战略去落实的阶段。从中长期看，这种模式不太合适。
互联网金融不是采购一套IT软件系统这么简单，产品设计、体系运营、营销客服都比IT更难。而且，互联网金融还处在剧烈的发展变化中，没有成熟模型可以套用，其管理团队最好“泡”在北京、深圳、杭州这些互联网金融最发达的圈子中，才能跟上行业发展的节奏。对于偏传统、扎根县城乡镇的农村金融机构，即使去买一套“完整”的软件系统，但自己在本地管理运营互联网金融时往往面临着产品、运营、营销人才缺乏的严重障碍。如果农信社单独在北、深、杭设立下属机构，远程管理能力又不一定跟得上，且互联网金融团队又容易受农信社内部机制所束缚，项目成功概率反而不高。因此，农信社向互联网金融转型的最佳方案，最好以省联社（或一些实力比较强的农商行、市联社）为主体，和北京深圳等发达地区已经取得了足够互联网金融经验的公司合资，就在北京或深圳设立合资公司来发展互联网金融。就地点选择上，深圳前海是一个很好的选择，除了深圳开放宽松的创业环境和优质的人才基础外，未来通过前海对接香港金融市场、迎接人民币国际化也是一个潜在的金融业务增长点。
需要指出的是，在互联网领域，最核心的资产是品牌。不能仅仅盯着项目规模和利润的增长，更要关注品牌在互联网上影响力的增长。不管以什么形式，一定要形成并发展自己的互联网金融品牌，这也是一个成功的互联网金融项目的基础。互联网上的客户，并不关心你的公司在哪里，办公室有多豪华，普通客户也搞不懂你的金融专业有多强多大；客户通过互联网找到你，就是通过品牌。我们绝大多数农信社都是没有品牌的，甚至可以说是没有名字，因为大家都叫做“某某县农村信用社”，连个名字都算不上，这是完全无法应对现在的互联网时代的。另外，培育一个互联网品牌，需要花费很高的成本，也就是俗称的“烧钱”，这也是普通县一级农信社所无法负担的。合理的方式，可能还是把品牌放在省联社的合资公司中培育，县联社共享这个新的互联网金融品牌。
转型本地化中高端金融服务
另外一个转型方向是金融服务，或服务型金融，也就是提升服务在我们业务中的比重，将优质金融服务作为我们获取和维护中高端客户的核心竞争力。我们宁愿把金融产品外包，把我们自己转型成以优质面对面服务为核心竞争力的金融服务机构，靠服务获得收入和利润。就像田忌赛马，我们要避开自己不擅长的互联网竞争，避开农信作为一个小型金融机构和大金融机构相比的产品竞争，反而发挥农信熟悉本地人文、本地风土人情的优势，获得差异化竞争中的局部领先地位，成为金融生态体系中不可替代的一环。
当然，向这个方向转型依然有难度。我们国家的金融机构，特别是银行，习惯于在利率保护下靠牌照“躺着挣钱”，绝大部分金融行业从业人员都缺乏服务意识，更不要说服务领域的专业知识和技能。但向服务转型的难度还是要比向互联网金融转型的难度要低一些。一方面，在一线城市已经涌现出一批服务领先的新型金融服务机构（如第三方理财公司），我们也可以把金融服务作为专题去欧美发达国家学习；另一方面，哪怕就是在地市甚至县城的其他行业，如餐饮旅馆等传统行业，它们专注于服务改进多年，有不少成熟经验可以借鉴。笔者曾经去美国一家非常优秀的小银行——安快银行学习，他们的转型，就是从向酒店业学习开始的。安快银行从一个偏远穷困地区的四个网点的小银行起步，把优质社区服务当成主要竞争力，现在已经发展为一家拥有400个网点的中型银行，其经验非常值得我们学习。
利率市场化进程已经推进多年，只剩活期利率市场化最后临门一脚了；而这最后一脚，很有可能在今年明年落地。互联网金融经过几年的高速发展，“大”局将定，垂直细分领域还有机会，但时间窗口也就只有两三年了。危机迫在眉睫，对我们是“危”还是“机”，就看我们怎么应对了。 （作者为贷帮创始人 ）