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面对“新冠疫情”冲击，“活下来”成为大家热议并积极行动的主题。我不由想起法国启蒙思想家伏尔泰的一句话：“不确定性总是让人感到不适，但确定性压根就是一件荒唐的事情”。无论是对于组织，还是个人，通常都能够认知到这一点，但能够对不确定性做出应对行动确是很不容易的。因为，我们不经意间就会停留在舒适区，用过往的行为习惯应对变化的环境，从而在冲击来临时丧失主动选择和行动的权力，更何况一些冲击常常是远超我们预期的。
当下中国企业正在面对短期和长期变量的双重冲击，除了“新冠疫情”带来的短期冲击之外，数字化已是一个不可回避的长期冲击变量。短期冲击往往来势汹汹，大家都看得见，感受更加直接。而长期冲击往往更具有“温水煮青蛙”的特点，有感知但无行动，最终结果往往却是致命的。目前，长期和短期冲击更加紧密地交织在一起，我们可以作出的一个判断：“新冠疫情”短期冲击会进一步加速企业数字化转型这一长期冲击进程，未来的冲击周期会更短，冲击强度会更高，冲击范围会更广。
面对长短期冲击的交互作用，挑战企业“组织韧性”的现实场景是什么？做出行动反应的底层逻辑是什么？从何处切入？又如何推进？这几个问题，我想接下来进行探讨。
四重瓶颈：挑战“组织韧性”的现实场景
瓶颈一：用户距离
在“新冠疫情”的冲击下，很多企业快速作出应变，在线教育、在线诊疗、智慧社区店，短视频电商、智慧称重，等等一系列数字化的新业态、新商业模式和新产品层出不穷。比如，很多幼儿在线教育产品，发挥了家长作为线下教师的职责，让家长参与到教育活动中;在智慧社区店中，购物过程完全由用户自主完成;在短视频电商中，用户不仅是产品的使用者而且还是产品的销售者，企业品牌与个人品牌交织在一起。这些变化背后的一个突出特点就是数字化正在重塑我们的商业空间。
具体而言，在企业和用户之间的空间距离在消失，用户参与到原本在企业边界之内的活动，并共同创造价值，而非仅仅是企业创造价值的接受者。但现实是我们很多企业并没有改变原有的“企业边界”思维，在变化到来时，还是依然将用户屏蔽在可以开发的“资源”的范围，没有在企业和用户之间建立有效的“连接”。
瓶颈二：内部层级距离
在传统企業组织中，信息从用户端导入企业，自下而上一级一级传递，最终由高层作出决策，再将指令一级一级传递到前端进行执行。面对外部环境的快速变化，姑且不说在信息传递过程中的扭曲和遗漏，从决策速度上讲，就很难适应不确定性的变化。通常是在行动时，环境又已经发生了变化，也就是我们看到的组织韧性缺乏的现实场景之一。面对当下的长短期冲击，企业需要更加快速、精准地进行决策和资源配置。无疑这一瓶颈大大限制了前方对炮火的呼唤。
瓶颈三：部门距离的瓶颈
“部门墙”是我们在企业管理多年诟病，但多年没有解决的一个问题。为什么没有解决？客观讲，是因为“部门墙”的疾病是一种慢性病，并没有影响到企业的生命。但是，放在今天长短期冲击交互作用的情境下，这一“慢性病”已经成为了“急症”和“重症”。多年来，我们已经习惯了铁路警察各管一段这种“段到段”的工作方式，没有在工作中形成“端到端”的“同步并行”。而“同步并行”恰恰是我们今天所需要，是组织韧性的一个重要体现。
在这里，我想举一个在这次抗击疫情中的例子——海尔生物，这家在科创板上市的公司从今年1月18日进入武汉金银潭医院，到4月12日千里驰援绥芬河，它们的超低温冰箱、生物安全柜、试剂冷藏箱等产品，不仅拿下了本次抗疫的绝大部分订单，而且实现了准时交付。在钟南山院士广州市呼吸疾病研究所，在陈薇院士建立的“高防护级别移动帐篷实验室”，在武汉火神山医院、雷神山医院、中部战区总医院，在全国各地疾控系统的实验中，都有海尔生物所提供的产品和解决方案的身影。
为什么海尔生物能够拿到订单，并准时交付？呈现出企业组织的“高韧性”。我们大家都知道，韧性的概念来源于物理学，在物理世界中表现为对外部冲击能量的吸收能力。反观我们企业组织，就是如何有效吸收外部冲击，并快速采取有效行动。让我们看海尔生物是如何采取具体行动的。
首先是需要消除同用户之间的距离。海尔生物不仅仅停留在以现有产品提供给用户这个层面，而是进入核心区，融入到用户在此次抗疫中的核心工作场景。想用户之未想，急用户之所急。根据用户场景需求拿出产品和方案。但是对这次疫情而言，最难的就是准时交付。因为，这不仅需要快速决策，更需要研发、制造的协同，需要供应链和物流的外部协同，在人流、物流都受到限制的情况下，怎么办？海尔生物在这次抗疫过程中，运用的是早已习以为常的“端到端”工作流程，不仅同步并联了市场、研发、制造，快速识别需求，拿出方案，并进行产品实现，同时还同步了供应链、物流和其他生态资源，做到内部层级之间的零距离、部门之间的零距离、同供应链零距离。最终，实现准时交付。
瓶颈四：供应链距离
实际上，我们在谈到组织韧性的时候，不仅仅局限在企业组织内部自己的事情，还涉及到外部的供应链环节，以及其他利益相关者。用时髦的词来讲，就是从产业生态系统的角度来思考。我们很多企业受制于供应链的约束，复工后不能复产，因为复产不是一家企业的事情，而是整个供应链的协同。我们从海尔生物的例子中就可以看出，供应链协同不是被动的等待，而是主动的同步并联，这样才能保证准时交付。但现实的场景是供应链通常处于被动响应状态，是串联流程的一个环节，而无法做到主动并联。
管理学大师德鲁克先生曾说过：“互联网对企业最大的影响就是消除了距离”。从现实场景看，只有主动消除上述谈到的四重距离，才能使组织韧性得到提升。但是这四重距离的消除，归根结底还需要从企业管理的底层逻辑上进行深入反思，这将是数字时代一场绕不过去的管理认知革命。
底层逻辑：人是目的
不变的追求：人 北京有句方言讲：“活得猖，不如活得长”。如果说提升组织韧性是为了活下来，那么活得长又是为了什么？我们说，企业组织根本的追求就是“人”，就是始终以“人”为中心，这应该成为思考问题的逻辑起点。纵观管理学百年发展史，每当外部环境产生重大冲击的时候，人们就会将注意力更多注意到“人”的身上，无论是大萧条时期的“霍桑实验”，还是二战后“人性三剑客”的出现。为什么会出现这样的现象，一个重要原因就是要重新认识人的本质，认识人的角色，激发人的潜力。
在“抗疫”之后，在数字化浪潮更加澎湃到来的时候，我们需要再一次将注意力集中到“人”的身上。此情景下的“人”更是具有了双重角色，既是作为生产者的员工，也是作为消费者的用户，而且在很多场景下都是处在“产消合一”的状态。这就需要我们在组织管理过程中聚焦用户价值（单），聚焦员工价值（人），并将二者有机统一起来。简而言之，就是“人单合一”。
活下来的原则：简单、高效作为用户的“人”需要的是简单、高效的价值创造、传递和实现，需要的是直击痛点的产品和服务的提供。在用户的认知中，任何复杂的表达都已成为“无价值”的代名词。作为员工的“人”需要的是在为用户创造价值的同时以简单、高效的原则获得自身的价值分享。面对不确定性的冲击，任何纷繁复杂的管理原则和手段，只会带来信息识别和传递的困难，进而表现为效率和效果上的损失。无疑，聚焦于“人”，以简单、高效为“不变”原则才是应对持续快速变化的最有效原则。亚马逊创世人贝索斯在回顾公司成长时，曾感慨“应对外界变化最有效的法则就是不变”。事实上，人类需要以简单来应对复杂，而不是陷入复杂的漩涡。
活得长的基石：以“人”为中心的机制面对外部环境的快速变化，一时间“长期主义”成为一个热词，似乎坚守长期主义，就能够活得长。但什么是真正的长期主义呢？一位企业家曾告诉我，“我们不是长期专注做好某一个产品，而是长期专注做好产品，这就是长期主义”。这一看法是真实的，但其他企业而言，又是不解渴的。因为，只有找到长期专注“做好”的机制，才是真正理解长期主义的关键所在，这才是“活得长”的基石所在。
首先，就是连接用户的决策机制。很多时候，活得长的背后未必是总能够做对决策，而是能够保持持续作出决策的能力。而要做到能够持续作出决策？关键是能够获得来自用户持续评价的信息输入。因为，用户需求是动态变化的，只有同用户有效连接，才能建立决策的闭环反馈，并基于此形成持续的决策机制。
其次，就是基于用户价值分享的激励机制？道理大家都清楚，长期专注“做好”仅仅依靠企业家是不够的，是需要全员共同努力的。在这次“抗疫”过程中，听到最多的一个词就是“企业共同体”。事实上，这不是一件喊喊口号、讲讲情怀的事情，而是长期实实在在的行动。而行动背后的关键是需要员工能够清晰地感知到自身所创造的用户价值，并分享到自身的价值。
切入点：“大战略”VS“小场景”
“大战略”的核心要义
“高瞻远瞩”和“好高骛远”总是同“大战略”这一概念相伴而生。在数字时代，外部环境加速变化。通俗地讲，在20世纪70年代，信息技术兴起的时候，还是“20年河东，20年河西”的竞争格局;在20世纪90年代中期，就成为“10年河东，10年河西”了;而如今，已经是“3年河东，3年河西”了。因此，即使要想做出3-5年“高瞻远瞩”的预见也是十分困难的。如果仅仅专注“高瞻远瞩”，那么必定是“好高骛远”的结局。学者加迪斯（John Lewis Gaddis）在其著作《论大战略》中就指出，大战略的关键是目标和能力达成一致，能够根据环境进行快速调整。实际上，他指出了大战略的核心要义不只是预见性目标的提出，而更为关键的是根据环境变化的快速调整，在调整中具备能力。那么又当如何做出“快速调整”呢？
真真切切“小场景”的生命力
进行“快速调整”的基础是能够从真实的“小场景”开始。从“小场景”出发，我们才能够及时发现企业组织资源和能力短板，并进行快速的调整和在场景中的验证，这样的持续迭代，就是“小场景”生生不息的生命力。“小场景”中浓缩了人、产品、服务、时间、空间等维度，是用户价值真实的实验室，只有抓住“小场景”，我们在提升组织韧性时，才能够找到“正确的事”，才能快速地进行改进，才能持续地做好正确的事。
比如，在这次“抗疫”过程中，海尔生物就是从“小场景”切入，迅速创新迭代了物联网生物安全场景方案，包括样本采集与转运、处理与检测、样本保存与应用、实验室检测与培养、消毒与灭菌和疫苗接种安全等生物安全全流程，实现人员、样本和环境的生物安全。
“小场景”的持续战略转化
小米可以说是智能家居行业的一匹黑马，“小场景”让用户家里在不经意间就多了几件小米的产品。比如说，进被窝前忘了书桌上的台灯没关，尤其在南方冬天没有暖气，大冬天爬出去关灯非常痛苦，这是一个真真切切的场景，很简单，“智能插座+手机”一键解决。这样的“小场景”还有水气报警、防盗、田螺姑娘打扫卫生，等等。就企业而言，在这些“小场景”的背后是在产品规划、云平台支撑等组织能力方面的持续快速调整和积累。同时，伴随着这些“小场景”的不断叠加和迭代，最终实现数字时代的智能家居物联网战略，也就是加迪斯所讲的，在目标和能力上达成一致。
再架构：“弹性体”VS“无机料”
组织中的两种要素
从材料学的角度，一个材料往往既需要有“韧性”，又需要有“刚性”。比如，在工程塑料中，我們可以通过添加“弹性体”来提高韧性，通过增加“无机料”来提高刚性，最终通过“韧性”和“刚性”的完美结合，以适应不同的应用环境。反观企业组织，也应该是“韧性”和“刚性”的有机结合。我们前面提到的四个组织瓶颈，往往都是出现在传统的科层组织之中。科层组织以其精准、高效、纪律性的特点，能够很好的适应蒸汽机和电力时代的经济环境要求，充分发挥其大规模生产的优势为用户创造价值。但是，面对数字时代的到来，它就更多表现为“刚性”有余，而“韧性”不足了。因此，我们企业组织需要再架构来提高“韧性”。
“小微”+“平台”的再架构
为什么在这里我们强调再架构？实际上，并不是完全摧毁原有的组织结构，而是要对原有组织结构进行改造。首先，对已有的“刚性”部分进行改造，增加其共享属性，保留其能够发挥规模经济优势的特点，这一部分以平台的方式来呈现。
其次，设立具有“弹性体”特点的“小微”。这些“小微”直接同用户连接和交互，在“小微”中有市场、研发和制造人员，他们可以独立在前端作战，并对后方资源进行配置，是快速度满足用户需求直接责任者。此时，平台的功能就是对“小微”前端作战的资源支撑，“小微”倒逼平台资源和能力的提升。如果平台不能够提供相应资源，那么“小微”就可以从外部引入。这时平台如果想要存在，就必须不断丰富资源，提升能力，以增强自身的互补性。实际上，组织的“高韧性”就是在这样一个“倒逼”和“改善”的过程中得到提高的。但前提需要组织的再架构。
注：本文是国家社科基金重点项目《信息网络技术驱动中国制造业转型路径研究》（16AZD005）的阶段成果。
本文责任编辑：刘永选[email protected]
王钦：中国社会科学院工业经济研究所研究员，中国社会科学院管理科学与创新发展研究中心副主任
当下中国企业正在面对短期和长期变量的双重冲击，除了“新冠疫情”带来的短期冲击之外，数字化已是一个不可回避的长期冲击变量。短期冲击往往来势汹汹，大家都看得见，感受更加直接。而长期冲击往往更具有“温水煮青蛙”的特点，有感知但无行动，最终结果往往却是致命的。目前，长期和短期冲击更加紧密地交织在一起，我们可以作出的一个判断：“新冠疫情”短期冲击会进一步加速企业数字化转型这一长期冲击进程，未来的冲击周期会更短，冲击强度会更高，冲击范围会更广。
面对长短期冲击的交互作用，挑战企业“组织韧性”的现实场景是什么？做出行动反应的底层逻辑是什么？从何处切入？又如何推进？这几个问题，我想接下来进行探讨。
四重瓶颈：挑战“组织韧性”的现实场景
瓶颈一：用户距离
在“新冠疫情”的冲击下，很多企业快速作出应变，在线教育、在线诊疗、智慧社区店，短视频电商、智慧称重，等等一系列数字化的新业态、新商业模式和新产品层出不穷。比如，很多幼儿在线教育产品，发挥了家长作为线下教师的职责，让家长参与到教育活动中;在智慧社区店中，购物过程完全由用户自主完成;在短视频电商中，用户不仅是产品的使用者而且还是产品的销售者，企业品牌与个人品牌交织在一起。这些变化背后的一个突出特点就是数字化正在重塑我们的商业空间。
具体而言，在企业和用户之间的空间距离在消失，用户参与到原本在企业边界之内的活动，并共同创造价值，而非仅仅是企业创造价值的接受者。但现实是我们很多企业并没有改变原有的“企业边界”思维，在变化到来时，还是依然将用户屏蔽在可以开发的“资源”的范围，没有在企业和用户之间建立有效的“连接”。
瓶颈二：内部层级距离
在传统企業组织中，信息从用户端导入企业，自下而上一级一级传递，最终由高层作出决策，再将指令一级一级传递到前端进行执行。面对外部环境的快速变化，姑且不说在信息传递过程中的扭曲和遗漏，从决策速度上讲，就很难适应不确定性的变化。通常是在行动时，环境又已经发生了变化，也就是我们看到的组织韧性缺乏的现实场景之一。面对当下的长短期冲击，企业需要更加快速、精准地进行决策和资源配置。无疑这一瓶颈大大限制了前方对炮火的呼唤。
瓶颈三：部门距离的瓶颈
“部门墙”是我们在企业管理多年诟病，但多年没有解决的一个问题。为什么没有解决？客观讲，是因为“部门墙”的疾病是一种慢性病，并没有影响到企业的生命。但是，放在今天长短期冲击交互作用的情境下，这一“慢性病”已经成为了“急症”和“重症”。多年来，我们已经习惯了铁路警察各管一段这种“段到段”的工作方式，没有在工作中形成“端到端”的“同步并行”。而“同步并行”恰恰是我们今天所需要，是组织韧性的一个重要体现。
在这里，我想举一个在这次抗击疫情中的例子——海尔生物，这家在科创板上市的公司从今年1月18日进入武汉金银潭医院，到4月12日千里驰援绥芬河，它们的超低温冰箱、生物安全柜、试剂冷藏箱等产品，不仅拿下了本次抗疫的绝大部分订单，而且实现了准时交付。在钟南山院士广州市呼吸疾病研究所，在陈薇院士建立的“高防护级别移动帐篷实验室”，在武汉火神山医院、雷神山医院、中部战区总医院，在全国各地疾控系统的实验中，都有海尔生物所提供的产品和解决方案的身影。
为什么海尔生物能够拿到订单，并准时交付？呈现出企业组织的“高韧性”。我们大家都知道，韧性的概念来源于物理学，在物理世界中表现为对外部冲击能量的吸收能力。反观我们企业组织，就是如何有效吸收外部冲击，并快速采取有效行动。让我们看海尔生物是如何采取具体行动的。
首先是需要消除同用户之间的距离。海尔生物不仅仅停留在以现有产品提供给用户这个层面，而是进入核心区，融入到用户在此次抗疫中的核心工作场景。想用户之未想，急用户之所急。根据用户场景需求拿出产品和方案。但是对这次疫情而言，最难的就是准时交付。因为，这不仅需要快速决策，更需要研发、制造的协同，需要供应链和物流的外部协同，在人流、物流都受到限制的情况下，怎么办？海尔生物在这次抗疫过程中，运用的是早已习以为常的“端到端”工作流程，不仅同步并联了市场、研发、制造，快速识别需求，拿出方案，并进行产品实现，同时还同步了供应链、物流和其他生态资源，做到内部层级之间的零距离、部门之间的零距离、同供应链零距离。最终，实现准时交付。
瓶颈四：供应链距离
实际上，我们在谈到组织韧性的时候，不仅仅局限在企业组织内部自己的事情，还涉及到外部的供应链环节，以及其他利益相关者。用时髦的词来讲，就是从产业生态系统的角度来思考。我们很多企业受制于供应链的约束，复工后不能复产，因为复产不是一家企业的事情，而是整个供应链的协同。我们从海尔生物的例子中就可以看出，供应链协同不是被动的等待，而是主动的同步并联，这样才能保证准时交付。但现实的场景是供应链通常处于被动响应状态，是串联流程的一个环节，而无法做到主动并联。
管理学大师德鲁克先生曾说过：“互联网对企业最大的影响就是消除了距离”。从现实场景看，只有主动消除上述谈到的四重距离，才能使组织韧性得到提升。但是这四重距离的消除，归根结底还需要从企业管理的底层逻辑上进行深入反思，这将是数字时代一场绕不过去的管理认知革命。
底层逻辑：人是目的
不变的追求：人 北京有句方言讲：“活得猖，不如活得长”。如果说提升组织韧性是为了活下来，那么活得长又是为了什么？我们说，企业组织根本的追求就是“人”，就是始终以“人”为中心，这应该成为思考问题的逻辑起点。纵观管理学百年发展史，每当外部环境产生重大冲击的时候，人们就会将注意力更多注意到“人”的身上，无论是大萧条时期的“霍桑实验”，还是二战后“人性三剑客”的出现。为什么会出现这样的现象，一个重要原因就是要重新认识人的本质，认识人的角色，激发人的潜力。
在“抗疫”之后，在数字化浪潮更加澎湃到来的时候，我们需要再一次将注意力集中到“人”的身上。此情景下的“人”更是具有了双重角色，既是作为生产者的员工，也是作为消费者的用户，而且在很多场景下都是处在“产消合一”的状态。这就需要我们在组织管理过程中聚焦用户价值（单），聚焦员工价值（人），并将二者有机统一起来。简而言之，就是“人单合一”。
活下来的原则：简单、高效作为用户的“人”需要的是简单、高效的价值创造、传递和实现，需要的是直击痛点的产品和服务的提供。在用户的认知中，任何复杂的表达都已成为“无价值”的代名词。作为员工的“人”需要的是在为用户创造价值的同时以简单、高效的原则获得自身的价值分享。面对不确定性的冲击，任何纷繁复杂的管理原则和手段，只会带来信息识别和传递的困难，进而表现为效率和效果上的损失。无疑，聚焦于“人”，以简单、高效为“不变”原则才是应对持续快速变化的最有效原则。亚马逊创世人贝索斯在回顾公司成长时，曾感慨“应对外界变化最有效的法则就是不变”。事实上，人类需要以简单来应对复杂，而不是陷入复杂的漩涡。
活得长的基石：以“人”为中心的机制面对外部环境的快速变化，一时间“长期主义”成为一个热词，似乎坚守长期主义，就能够活得长。但什么是真正的长期主义呢？一位企业家曾告诉我，“我们不是长期专注做好某一个产品，而是长期专注做好产品，这就是长期主义”。这一看法是真实的，但其他企业而言，又是不解渴的。因为，只有找到长期专注“做好”的机制，才是真正理解长期主义的关键所在，这才是“活得长”的基石所在。
首先，就是连接用户的决策机制。很多时候，活得长的背后未必是总能够做对决策，而是能够保持持续作出决策的能力。而要做到能够持续作出决策？关键是能够获得来自用户持续评价的信息输入。因为，用户需求是动态变化的，只有同用户有效连接，才能建立决策的闭环反馈，并基于此形成持续的决策机制。
其次，就是基于用户价值分享的激励机制？道理大家都清楚，长期专注“做好”仅仅依靠企业家是不够的，是需要全员共同努力的。在这次“抗疫”过程中，听到最多的一个词就是“企业共同体”。事实上，这不是一件喊喊口号、讲讲情怀的事情，而是长期实实在在的行动。而行动背后的关键是需要员工能够清晰地感知到自身所创造的用户价值，并分享到自身的价值。
切入点：“大战略”VS“小场景”
“大战略”的核心要义
“高瞻远瞩”和“好高骛远”总是同“大战略”这一概念相伴而生。在数字时代，外部环境加速变化。通俗地讲，在20世纪70年代，信息技术兴起的时候，还是“20年河东，20年河西”的竞争格局;在20世纪90年代中期，就成为“10年河东，10年河西”了;而如今，已经是“3年河东，3年河西”了。因此，即使要想做出3-5年“高瞻远瞩”的预见也是十分困难的。如果仅仅专注“高瞻远瞩”，那么必定是“好高骛远”的结局。学者加迪斯（John Lewis Gaddis）在其著作《论大战略》中就指出，大战略的关键是目标和能力达成一致，能够根据环境进行快速调整。实际上，他指出了大战略的核心要义不只是预见性目标的提出，而更为关键的是根据环境变化的快速调整，在调整中具备能力。那么又当如何做出“快速调整”呢？
真真切切“小场景”的生命力
进行“快速调整”的基础是能够从真实的“小场景”开始。从“小场景”出发，我们才能够及时发现企业组织资源和能力短板，并进行快速的调整和在场景中的验证，这样的持续迭代，就是“小场景”生生不息的生命力。“小场景”中浓缩了人、产品、服务、时间、空间等维度，是用户价值真实的实验室，只有抓住“小场景”，我们在提升组织韧性时，才能够找到“正确的事”，才能快速地进行改进，才能持续地做好正确的事。
比如，在这次“抗疫”过程中，海尔生物就是从“小场景”切入，迅速创新迭代了物联网生物安全场景方案，包括样本采集与转运、处理与检测、样本保存与应用、实验室检测与培养、消毒与灭菌和疫苗接种安全等生物安全全流程，实现人员、样本和环境的生物安全。
“小场景”的持续战略转化
小米可以说是智能家居行业的一匹黑马，“小场景”让用户家里在不经意间就多了几件小米的产品。比如说，进被窝前忘了书桌上的台灯没关，尤其在南方冬天没有暖气，大冬天爬出去关灯非常痛苦，这是一个真真切切的场景，很简单，“智能插座+手机”一键解决。这样的“小场景”还有水气报警、防盗、田螺姑娘打扫卫生，等等。就企业而言，在这些“小场景”的背后是在产品规划、云平台支撑等组织能力方面的持续快速调整和积累。同时，伴随着这些“小场景”的不断叠加和迭代，最终实现数字时代的智能家居物联网战略，也就是加迪斯所讲的，在目标和能力上达成一致。
再架构：“弹性体”VS“无机料”
组织中的两种要素
从材料学的角度，一个材料往往既需要有“韧性”，又需要有“刚性”。比如，在工程塑料中，我們可以通过添加“弹性体”来提高韧性，通过增加“无机料”来提高刚性，最终通过“韧性”和“刚性”的完美结合，以适应不同的应用环境。反观企业组织，也应该是“韧性”和“刚性”的有机结合。我们前面提到的四个组织瓶颈，往往都是出现在传统的科层组织之中。科层组织以其精准、高效、纪律性的特点，能够很好的适应蒸汽机和电力时代的经济环境要求，充分发挥其大规模生产的优势为用户创造价值。但是，面对数字时代的到来，它就更多表现为“刚性”有余，而“韧性”不足了。因此，我们企业组织需要再架构来提高“韧性”。
“小微”+“平台”的再架构
为什么在这里我们强调再架构？实际上，并不是完全摧毁原有的组织结构，而是要对原有组织结构进行改造。首先，对已有的“刚性”部分进行改造，增加其共享属性，保留其能够发挥规模经济优势的特点，这一部分以平台的方式来呈现。
其次，设立具有“弹性体”特点的“小微”。这些“小微”直接同用户连接和交互，在“小微”中有市场、研发和制造人员，他们可以独立在前端作战，并对后方资源进行配置，是快速度满足用户需求直接责任者。此时，平台的功能就是对“小微”前端作战的资源支撑，“小微”倒逼平台资源和能力的提升。如果平台不能够提供相应资源，那么“小微”就可以从外部引入。这时平台如果想要存在，就必须不断丰富资源，提升能力，以增强自身的互补性。实际上，组织的“高韧性”就是在这样一个“倒逼”和“改善”的过程中得到提高的。但前提需要组织的再架构。
注：本文是国家社科基金重点项目《信息网络技术驱动中国制造业转型路径研究》（16AZD005）的阶段成果。
本文责任编辑：刘永选[email protected]
王钦：中国社会科学院工业经济研究所研究员，中国社会科学院管理科学与创新发展研究中心副主任