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中国从上世纪末以来在国际上被誉为“世界工厂”，在世界产业链中，表明了中国的OEM/ODM扮演了非常重要的角色，成为了代工王国。但为了中国供应商长远的生存以及经营价值的创造，以便摆脱低毛利的代工生产宿命，必然要往“微笑曲线”(在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低，形成了一个“U”字型曲线)的两端移动。往左移动，强化研究发展，开发知识产权；往右移动，则走向品牌营销与服务，显然有一部分中国供应商将勇敢走OBM(自主品牌)转型之路，以便闯出高附加价值的企业经营，走出一条康庄大道。竞争压力是转型的动力
中国加入WTO与经济全球化的加速发展，中国企业面临日益加剧的国际竞争压力，贸易条件恶化日甚一日。由于缺乏核心技术，中国供应商生产手机成本的20％，计算机成本的30％，程控数控机床成本的40％是用于支付国外专利费。今天我国江苏省的电脑产量就占全球1/4，但我国供应商每生产一台电脑只赚几元到十几元人民币，大部分利润被跨国公司拿走，中国供应商赚的是加工费和辛苦钱。更有甚者，中国竟然必须缝制出8亿件衬衫，才能换回1架“空客”飞机。我国大多数OEM/ODM供应商处于世界产业链的中间环节，利润微薄，面临国内、国际的激烈竞争。
转型是必然趋势
很多中国制造业企业首先从为跨国公司，甚至是竞争对手代工，目的是学习技术、提升自己的制造能力，这已经被证明是制造业企业成功转型的捷径之一。我国汽车、钟表、家电和纺织的一些供应商在发展初期乃至较长的一个时期都是做OEM(Original EquipmentManufacturer，原始设备制造商，俗称“贴牌生产”、“代工生产”)，即受托为品牌商做产品加工，而产品的设计、销售和售后服务都由品牌商自己做。后来随着企业技术实力增强又逐步过渡到做ODM(Original DesignManufacturer，原始设计制造商)，即品牌商向制造商购买现成的设计方案并委托其生产，然后贴上品牌商自己的牌子销售。最后，在自身实力和各方面的条件都具备了，推出自主品牌，最终蛹化成蝶，成为拥有自主品牌的OBM(Origjnal Brand Manufacturer，原始品牌制造商，即自主品牌制造商)。
我国著名的微波炉供应商格兰仕发展的过程就是一个典型的案例。1992年格兰仕引进东芝微波炉生产线，效仿其技术；1996年格兰仕生产贴牌微波炉60万台，到2003年微波炉产量达1800万台，成为世界最大的微波炉生产企业，国内和国际的市场占有率分别达到70％和35％。在2003年出口总量中，自主品牌与贴牌生产的比例，已从初期的1:9发展到4:6。
转型是一项复杂的挑战
过去以OEM或ODM业务为主的中国制造商，也就是帮跨国公司代工的厂商。由于代工的利润逐渐微薄，计划着手转型，希望以自主品牌营销。但是这么做却可能引起原有买家的戒心，因而取消订单。所以在做这样的决策时，往往会瞻前顾后。
自主品牌经营的重要议题是跨出制造领域，开始学习营销、销售和服务。以全球营销渠道的建设为例，中国厂商过去由于只做OEM，所以营销渠道完全由国外买家控制，这类合作模式致使我国制造商缺少发展国际营销渠道的经验。
建设国际营销渠道势必要了解货物的运输、物流、仓储等，也势必会因为全球运筹的需求，大幅度增加费用和库存，资金调度与顾客的信用管理也是很大的挑战。
自主品牌市场的消费者若有任何问题，就有权直接向原厂投诉，要求解决或赔偿，所以顾客服务、维修等也需要大规模的投资。许多企业发现经营自主品牌是非常复杂麻烦，便萌生退意，殊不知就是因为麻烦复杂，所以利润空间才比较大。对中国供应商的建议
依靠OEM代工学习已经成为许多国家和地区制造业腾飞的发展模式，而目前转化现有中国制造的OEM优势，正是中国制造业走向中国创造、走向国际化的制胜之机。
从上世纪中叶开始，世界制造工厂在亚洲迅速兴起，日本制造、中国台湾制造、韩国制造都曾风行一时。经过多年的发展，日本制造在上世纪80年代迅速成长为日本创造，并由此为日本带来了大量的专利收入，出现了像SONY、TOSHIBA、CANON等大公司和国际品牌；我国台湾地区也在大量进行针对出口的OEM代工后，在上世纪90年代初发展为掌握核心技术的中国台湾创造，出现了明基、宏基、华硕等国际品牌；韩国同样在上世纪末成了世界高科技创新的核心地区，出现了像三星、LG、现代等大公司。
中国供应商(制造商和贸易商)日益从事生产以外的业务，而进军ODM或发展以自主品牌为主导的OBM，对提升我国制造业核心竞争力极有意义。长期而言，成功的商业模式应是将所有与生产有关的服务集中起来进行，甚至是转型为服务提供者。事实上，有些IT公司已提供综合服务，又称电子制造服务(EMS)，包括设计、采购、生产、物流及品牌发展等。一些服装制造商亦为客户提供同类服务。
OEM在经济动荡时无疑是较为稳定的业务，但面对日益激烈的竞争，中国供应商应采取适当的策略，发展差异化产品，可以通过开展ODM或OBM业务来实现。至于中国供应商应否继续制造无品牌产品，抑或发展自主品牌，又或两者兼顾，则取决于多个因素，包括公司规模、专长、资金实力、与买家的关系、时机、市场趋势及产业发展状况等。
开拓新兴市场的新商机，有助减轻对成熟市场买家的依赖。在新市场，发展自主品牌是较好的做法。中小企业势必日益感到竞争加剧的压力，由于资源所限，难以进行业务多元化及提供增值服务(如设计等)，因此较难拓展ODM或OBM。在OEM方面，它们亦处于不利地位，因为国际买家在选择供应商时，考虑因素往往对较大型公司比较有利，包括生产能力强大、财务状况稳健及交易记录良好等。
收购现有品牌，可说是建立自己品牌的最快方法，因为之前的工作，例如产品开发、销售渠道及推广策略等，都已经有一个蓝本，不必重新建立。联想公司藉由收购IBM的PC部门来增强整体业务。(作者系香港威利机铸制品有限公司工程师)
中国加入WTO与经济全球化的加速发展，中国企业面临日益加剧的国际竞争压力，贸易条件恶化日甚一日。由于缺乏核心技术，中国供应商生产手机成本的20％，计算机成本的30％，程控数控机床成本的40％是用于支付国外专利费。今天我国江苏省的电脑产量就占全球1/4，但我国供应商每生产一台电脑只赚几元到十几元人民币，大部分利润被跨国公司拿走，中国供应商赚的是加工费和辛苦钱。更有甚者，中国竟然必须缝制出8亿件衬衫，才能换回1架“空客”飞机。我国大多数OEM/ODM供应商处于世界产业链的中间环节，利润微薄，面临国内、国际的激烈竞争。
转型是必然趋势
很多中国制造业企业首先从为跨国公司，甚至是竞争对手代工，目的是学习技术、提升自己的制造能力，这已经被证明是制造业企业成功转型的捷径之一。我国汽车、钟表、家电和纺织的一些供应商在发展初期乃至较长的一个时期都是做OEM(Original EquipmentManufacturer，原始设备制造商，俗称“贴牌生产”、“代工生产”)，即受托为品牌商做产品加工，而产品的设计、销售和售后服务都由品牌商自己做。后来随着企业技术实力增强又逐步过渡到做ODM(Original DesignManufacturer，原始设计制造商)，即品牌商向制造商购买现成的设计方案并委托其生产，然后贴上品牌商自己的牌子销售。最后，在自身实力和各方面的条件都具备了，推出自主品牌，最终蛹化成蝶，成为拥有自主品牌的OBM(Origjnal Brand Manufacturer，原始品牌制造商，即自主品牌制造商)。
我国著名的微波炉供应商格兰仕发展的过程就是一个典型的案例。1992年格兰仕引进东芝微波炉生产线，效仿其技术；1996年格兰仕生产贴牌微波炉60万台，到2003年微波炉产量达1800万台，成为世界最大的微波炉生产企业，国内和国际的市场占有率分别达到70％和35％。在2003年出口总量中，自主品牌与贴牌生产的比例，已从初期的1:9发展到4:6。
转型是一项复杂的挑战
过去以OEM或ODM业务为主的中国制造商，也就是帮跨国公司代工的厂商。由于代工的利润逐渐微薄，计划着手转型，希望以自主品牌营销。但是这么做却可能引起原有买家的戒心，因而取消订单。所以在做这样的决策时，往往会瞻前顾后。
自主品牌经营的重要议题是跨出制造领域，开始学习营销、销售和服务。以全球营销渠道的建设为例，中国厂商过去由于只做OEM，所以营销渠道完全由国外买家控制，这类合作模式致使我国制造商缺少发展国际营销渠道的经验。
建设国际营销渠道势必要了解货物的运输、物流、仓储等，也势必会因为全球运筹的需求，大幅度增加费用和库存，资金调度与顾客的信用管理也是很大的挑战。
自主品牌市场的消费者若有任何问题，就有权直接向原厂投诉，要求解决或赔偿，所以顾客服务、维修等也需要大规模的投资。许多企业发现经营自主品牌是非常复杂麻烦，便萌生退意，殊不知就是因为麻烦复杂，所以利润空间才比较大。对中国供应商的建议
依靠OEM代工学习已经成为许多国家和地区制造业腾飞的发展模式，而目前转化现有中国制造的OEM优势，正是中国制造业走向中国创造、走向国际化的制胜之机。
从上世纪中叶开始，世界制造工厂在亚洲迅速兴起，日本制造、中国台湾制造、韩国制造都曾风行一时。经过多年的发展，日本制造在上世纪80年代迅速成长为日本创造，并由此为日本带来了大量的专利收入，出现了像SONY、TOSHIBA、CANON等大公司和国际品牌；我国台湾地区也在大量进行针对出口的OEM代工后，在上世纪90年代初发展为掌握核心技术的中国台湾创造，出现了明基、宏基、华硕等国际品牌；韩国同样在上世纪末成了世界高科技创新的核心地区，出现了像三星、LG、现代等大公司。
中国供应商(制造商和贸易商)日益从事生产以外的业务，而进军ODM或发展以自主品牌为主导的OBM，对提升我国制造业核心竞争力极有意义。长期而言，成功的商业模式应是将所有与生产有关的服务集中起来进行，甚至是转型为服务提供者。事实上，有些IT公司已提供综合服务，又称电子制造服务(EMS)，包括设计、采购、生产、物流及品牌发展等。一些服装制造商亦为客户提供同类服务。
OEM在经济动荡时无疑是较为稳定的业务，但面对日益激烈的竞争，中国供应商应采取适当的策略，发展差异化产品，可以通过开展ODM或OBM业务来实现。至于中国供应商应否继续制造无品牌产品，抑或发展自主品牌，又或两者兼顾，则取决于多个因素，包括公司规模、专长、资金实力、与买家的关系、时机、市场趋势及产业发展状况等。
开拓新兴市场的新商机，有助减轻对成熟市场买家的依赖。在新市场，发展自主品牌是较好的做法。中小企业势必日益感到竞争加剧的压力，由于资源所限，难以进行业务多元化及提供增值服务(如设计等)，因此较难拓展ODM或OBM。在OEM方面，它们亦处于不利地位，因为国际买家在选择供应商时，考虑因素往往对较大型公司比较有利，包括生产能力强大、财务状况稳健及交易记录良好等。
收购现有品牌，可说是建立自己品牌的最快方法，因为之前的工作，例如产品开发、销售渠道及推广策略等，都已经有一个蓝本，不必重新建立。联想公司藉由收购IBM的PC部门来增强整体业务。(作者系香港威利机铸制品有限公司工程师)