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摘 要：在知识技能迅速更新的现代社会，培训已受到了越来越多企业的重视，因此，研究如何实现内训师的有效管理是十分必要且迫切的。本文以L公司内训师管理为例，分析了其中存在的问题，并提出了针对性的建议，以期为L公司内训师的有效管理提供参考，提升其核心竞争力并最终实现企业目标。
关键词：内训师 培训管理 学习型组织
一、内训师管理的基本理论
（一）内训师的含义
企业内部培训是企业根据自身的培训需求，为企业量身定做培训课程，对员工进行的培训。内训师是按照相应的技术要求、能力要求所选拔的，能够从事培训、教学活动的企业内部人员。
（二）内训师的价值
企业内部培训师是企业重要的人力资源，有效地配置这一资源可以为企业节约成本而带来收益，传播知识、技术而带动整体员工的素质水平，进而获得企业的核心竞争力。
（1）降低培训成本：对于一些专业性不是很强的培训项目，外部培训的费用可能高过培训所带来的收益，选用内部培训师授课所需的费用远远低于外聘的老师。
（2）形成培训循环：内部培训师对本组织内部的运营情况、企业文化等更加了解，能够顺利展开工作，而且培训结束后，能够收到反馈信息做到及时调整，为下一次培训打下坚实的基础，使培训成为一个良性循环。
二、L公司内训师管理背景与现状
（一）L公司内训师管理背景
L公司成立于2002年11月，至今资产总值约一亿五千万元，拥有员工2000余人。创业之初主要经营PC机的研发和生产，2005年由于市场竞争愈加激烈，L公司PC机业务也是每况愈下，到2008年公司经过长达三年的调研和技术开发，决定实施战略转型。作为一个知识型社会的现代企业，L公司意识到学习型组织的重要性，并且在企业战略转型的同时，大力推进学习型组织建设。L公司在2008年下发了《关于深化建设学习型组织工作的通知》，拉开了L公司建设学习型组织工作的序幕。
（二）L公司内训师管理现状
L公司内训师选拔是以自愿报名和组织推荐相结合的方式进行的。无论内部员工处于公司等级的哪一层次，只要在某一领域具有专业特长，有分享知识的愿望就可以自愿申请报名。也可以是部门中有优秀的员工有成为内训师的潜质，部门可以进行推荐。如果参选人员没有授课经历，必须进行培训、面试或试用。反应良好者，再由公司正式聘任为公司初级培训师，并颁发聘任证书。
三、L公司内训师管理存在的问题
经过几年的实践，L公司内训师管理遇到了一些难解之处，似管理费用很高，但管理效果却不尽人意。笔者认为L公司内训师管理存在的问题主要有以下几个方面：
（一）选拔标准不明确
L公司通过员工自愿报名和组织推荐的方式找到内训师候选人，但是选拔标准没能明确规定内训师应具备哪些能力要素，这样就使得内训师选拔的准确性大打折扣。
（二）选择方法不合理
在现有管理制度下，参选人员只要经过了培训、面试或试用就可以受到正式聘用，缺乏客观的、科学的评价。作为内训师不仅需要有精专的知识技能，还要有较好的语言表达能力、组织协调能力、学习能力、主动性、责任心等等，而面试或是试用是无法真正掌握内训师的这些素质水平的。
（三）培训工作与本职工作存在冲突
员工要在本职工作计划不变的同时做好培训工作，无疑会导致二者出现时间冲突，即兼职培训工作必然或多或少会影响所在部门的工作业绩。内训师作为本组织员工兼职培训师，既要接受直接主管的领导，又要接受培训主管的领导，在双重领导下，又没有明文规定领导优先权问题，常常使内训师处于矛盾状态，可能也会带来两个领导层的成员之间出现冲突而影响组织效率的有效发挥。
（四）激励效果差
在针对培训工作的绩效考核和奖惩制度中，公司按照既定的标准对每位内训师进行评分，并以此为依据决定内训师的去留。但是这只是做到了对内训师的有效考评和公平公正地聘用，并未给内训师带来激励的感觉。
四、L公司内训师管理问题的解决对策
（一）建立学习型组织文化
组织文化对组织的发展及各项工作的展开都有着很大的影响作用，由于L公司正处于企业战略转型和学习型组织建设的两大背景下，要想更好地实现转型和学习型组织建设，相应的企业文化的建设也是不可或缺的。
（二）提高对内训师管理的重视
只建立内训师队伍，给出管理办法，而没有领导的支持或重视，员工只会冷眼旁观，这是内训师管理最不理想的状态。任何一项工作，有了高层领导的倡导和带领，都会使员工感受到管理层对该项工作的重视，而员工就会做出相应的支持、追随的反应，努力工作并最终实现组织目标。
（三）建立内训师胜任力模型
要想准确的选拔合格的内训师，需要根据组织所重视的相关能力素质建立内训师胜任力模型，可以包括：管理、沟通、课程设计、评价、群体动力处理、学习理论、人力计划、个人及组织相互作用、教学实践、开发培训工具和材料、培训需求分析中的各种胜任特征或相应因子，也可以从中选择组织所重视的或是加入组织需要员工具有的一些特质。在这样一个培训师胜任力模型的背景下，进行内训师的选拔、培养和再开发将更加高效、科学且客观。
（四）加强TTT培训
TTT培训（Train The Trainer），也称培训培训者培训，即针对内训师展开的培训。通过加强TTT培训，可以使所选拔的内训师从一个实践型员工成功转型为一个由实践获得理论并将理论加以传播的综合型人才。
（五）合理安排培训工作和本职工作
合理安排培训工作和本职工作这个任务，不应该由内训师一个人来承担，而且这也不是内训师能够完成的任务。只有制度保障和管理层参与共同作用下才能真正有效的合理安排培训工作和本职工作。
（六）有效的激励方式
激励是个双方面的工作，组织愿意选对了激励方式，而又是员工愿意接受的激励方式，这样才能实现最有效的激励。因此，组织在对内训师进行激励的时候，可以参考亚伯拉罕·马斯洛所提出的需要层次理论，掌握内训师会愿意接受哪一层次的激励，并做出具有相对针对性的激励方案。
参考文献：
[1]周文，谈毅，方浩帆.培训管理体系的建立[M].长沙：湖南科学技术出版社，2005.
[2]项成芳.胜任力的理论与实证研究[D].南京师范大学，2003.
[3]高庆华.企业培训师应具备的基本能力[J].中国培训，2002.
关键词：内训师 培训管理 学习型组织
一、内训师管理的基本理论
（一）内训师的含义
企业内部培训是企业根据自身的培训需求，为企业量身定做培训课程，对员工进行的培训。内训师是按照相应的技术要求、能力要求所选拔的，能够从事培训、教学活动的企业内部人员。
（二）内训师的价值
企业内部培训师是企业重要的人力资源，有效地配置这一资源可以为企业节约成本而带来收益，传播知识、技术而带动整体员工的素质水平，进而获得企业的核心竞争力。
（1）降低培训成本：对于一些专业性不是很强的培训项目，外部培训的费用可能高过培训所带来的收益，选用内部培训师授课所需的费用远远低于外聘的老师。
（2）形成培训循环：内部培训师对本组织内部的运营情况、企业文化等更加了解，能够顺利展开工作，而且培训结束后，能够收到反馈信息做到及时调整，为下一次培训打下坚实的基础，使培训成为一个良性循环。
二、L公司内训师管理背景与现状
（一）L公司内训师管理背景
L公司成立于2002年11月，至今资产总值约一亿五千万元，拥有员工2000余人。创业之初主要经营PC机的研发和生产，2005年由于市场竞争愈加激烈，L公司PC机业务也是每况愈下，到2008年公司经过长达三年的调研和技术开发，决定实施战略转型。作为一个知识型社会的现代企业，L公司意识到学习型组织的重要性，并且在企业战略转型的同时，大力推进学习型组织建设。L公司在2008年下发了《关于深化建设学习型组织工作的通知》，拉开了L公司建设学习型组织工作的序幕。
（二）L公司内训师管理现状
L公司内训师选拔是以自愿报名和组织推荐相结合的方式进行的。无论内部员工处于公司等级的哪一层次，只要在某一领域具有专业特长，有分享知识的愿望就可以自愿申请报名。也可以是部门中有优秀的员工有成为内训师的潜质，部门可以进行推荐。如果参选人员没有授课经历，必须进行培训、面试或试用。反应良好者，再由公司正式聘任为公司初级培训师，并颁发聘任证书。
三、L公司内训师管理存在的问题
经过几年的实践，L公司内训师管理遇到了一些难解之处，似管理费用很高，但管理效果却不尽人意。笔者认为L公司内训师管理存在的问题主要有以下几个方面：
（一）选拔标准不明确
L公司通过员工自愿报名和组织推荐的方式找到内训师候选人，但是选拔标准没能明确规定内训师应具备哪些能力要素，这样就使得内训师选拔的准确性大打折扣。
（二）选择方法不合理
在现有管理制度下，参选人员只要经过了培训、面试或试用就可以受到正式聘用，缺乏客观的、科学的评价。作为内训师不仅需要有精专的知识技能，还要有较好的语言表达能力、组织协调能力、学习能力、主动性、责任心等等，而面试或是试用是无法真正掌握内训师的这些素质水平的。
（三）培训工作与本职工作存在冲突
员工要在本职工作计划不变的同时做好培训工作，无疑会导致二者出现时间冲突，即兼职培训工作必然或多或少会影响所在部门的工作业绩。内训师作为本组织员工兼职培训师，既要接受直接主管的领导，又要接受培训主管的领导，在双重领导下，又没有明文规定领导优先权问题，常常使内训师处于矛盾状态，可能也会带来两个领导层的成员之间出现冲突而影响组织效率的有效发挥。
（四）激励效果差
在针对培训工作的绩效考核和奖惩制度中，公司按照既定的标准对每位内训师进行评分，并以此为依据决定内训师的去留。但是这只是做到了对内训师的有效考评和公平公正地聘用，并未给内训师带来激励的感觉。
四、L公司内训师管理问题的解决对策
（一）建立学习型组织文化
组织文化对组织的发展及各项工作的展开都有着很大的影响作用，由于L公司正处于企业战略转型和学习型组织建设的两大背景下，要想更好地实现转型和学习型组织建设，相应的企业文化的建设也是不可或缺的。
（二）提高对内训师管理的重视
只建立内训师队伍，给出管理办法，而没有领导的支持或重视，员工只会冷眼旁观，这是内训师管理最不理想的状态。任何一项工作，有了高层领导的倡导和带领，都会使员工感受到管理层对该项工作的重视，而员工就会做出相应的支持、追随的反应，努力工作并最终实现组织目标。
（三）建立内训师胜任力模型
要想准确的选拔合格的内训师，需要根据组织所重视的相关能力素质建立内训师胜任力模型，可以包括：管理、沟通、课程设计、评价、群体动力处理、学习理论、人力计划、个人及组织相互作用、教学实践、开发培训工具和材料、培训需求分析中的各种胜任特征或相应因子，也可以从中选择组织所重视的或是加入组织需要员工具有的一些特质。在这样一个培训师胜任力模型的背景下，进行内训师的选拔、培养和再开发将更加高效、科学且客观。
（四）加强TTT培训
TTT培训（Train The Trainer），也称培训培训者培训，即针对内训师展开的培训。通过加强TTT培训，可以使所选拔的内训师从一个实践型员工成功转型为一个由实践获得理论并将理论加以传播的综合型人才。
（五）合理安排培训工作和本职工作
合理安排培训工作和本职工作这个任务，不应该由内训师一个人来承担，而且这也不是内训师能够完成的任务。只有制度保障和管理层参与共同作用下才能真正有效的合理安排培训工作和本职工作。
（六）有效的激励方式
激励是个双方面的工作，组织愿意选对了激励方式，而又是员工愿意接受的激励方式，这样才能实现最有效的激励。因此，组织在对内训师进行激励的时候，可以参考亚伯拉罕·马斯洛所提出的需要层次理论，掌握内训师会愿意接受哪一层次的激励，并做出具有相对针对性的激励方案。
参考文献：
[1]周文，谈毅，方浩帆.培训管理体系的建立[M].长沙：湖南科学技术出版社，2005.
[2]项成芳.胜任力的理论与实证研究[D].南京师范大学，2003.
[3]高庆华.企业培训师应具备的基本能力[J].中国培训，2002.