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【摘 要】施工企业的职工是企业最为宝贵的资源，企业应采取有效手段对其进行激励，以充分开发职工的潜在能力，调动职工的工作积极性，使他们为企业的发展做出更大贡献。然而当前施工企业普遍存在一些激励误区，使得激励措施无法取得良好成效。本文对这些误区进行分析，并提出了相应的纠偏建议。
【关键词】企业员工；激励；误区
一、企业员工激励误区分析
（一）激励没有针对性
许多企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的调查分析，“一刀切”地对所有人，采用一样的激励手段，结果适得其反。另外，激励政策的长久不变，难以适应市场环境的变化和员工需求的改变。优秀的制度应该保持其稳定性，但企业的激励政策却不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和员工队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场需求频频发生冲突，致使激励与企业发展的前沿相脱离，工作人员的种种积极性和创造能力未能得到有效的调动。
（二）重物质激励，轻精神激励
物质激励也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式，如发放工资、奖金、津贴、福利等。然而不少企业在使用物质激励的过程中，预期的目的并未达到，反倒贻误了组织发展的契机。其实员工不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，从而真正调动广大员工的积极性。比如，对坚持不懈、努力学习科学文化知识的员工进行大力的表彰，对安于现状、不思进取的员工给予必要的惩戒，无疑有助于形成良好的学习风气，提高全体员工的知识素养。对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定奖励，对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当惩罚，奖一励百、惩一儆百，有助于全体员工业务素质的提高。
（三）缺乏有效的人力资源培训意识
提供培训机会是一项极为有效的激励手段，尤其是对于企业技术员工。因为员工个人人力资本一方面是在工作中不断积累，另一方面需靠及时不断的充实和拓展。随着社会的进步，科学技术日新月异，员工业务知识不能及时更新势必制约其职业生涯发展，同时由于企业人力资本储存的降低，将严重制约着企业的长远发展。因此，一个员工、一个企业要想在日趋激烈的竞争中生存，就必须注重人力资源持续培训。但是，我国目前有许多施工企业还远没有认识到这一点的重要性。
二、企业员工激励误区的纠偏
（一）对不同的员工采取不同的激励方式
针对不同员工的不同要求，下面以低层员工、中级管理者、高级管理者为对象进行分析激励方式的完善：
1、基层员工。对基层员工除了物质激励，尊重激励外，还必须适当的采取民主管理，尤其注意个体差异性，以激发员工的积极性。例如女性员工更为看重报酬，男性则更注重企业和自身发展；年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识较强，要求较高，“跳槽”现象较严重，31-45岁之间的员工则相对而言比较稳定；在文化方面，高学历的人更注重自我价值的实现，而学历相对较低的人则首要注重基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工的需求也不同，因此一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
2、中层管理者。中层管理人员是一个特殊的群体，大多都有成就一番事业的目标和冲动。对中层管理人员的激励应采用“动静”结合、“长短”结合的办法。“动静”是指动态与静态激励因素相结合，其中“静态”因素包括职务工资等与职务相联系的待遇，“动态”因素包括绩效工资、项目工资等与工作效果与效率有关的收入。“长短”是指长期与短期因素相结合。其中“短期”因素包括年度目标奖励、年度绩效评价与评比等以一个年度为周期的激励措施，“长期”因素包括期股期权、长期培训、签订长期雇佣合同等与企业长期目标与可持续发展相关的激励因素。在企业快速发展的同时，每一个企业都会遇到中层干部断层的问题。为了解决这一问题，企业一般都会采取内部提拔的方法，就是把内部各个部门的业务骨干提拔到中层干部的岗位上。某公司根据去年提拔10名副职，充实各部门职能执行能力。
3、高级管理者。对高管来说，完善的福利制度更能吸引他们。主要有：福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等
例如：1、公司领导层年基薪收入与营业收入、经营利润、应收账款率、资产规模等指标挂钩。2、直管项目部领导成员实行绩效考核工资，项目经理岗位收入按项目经营管理目标责任书考核兑现。3、一般员工仍实行岗位绩效工资制度，绩效工资主要取决于所在分公司的效益。岗效工资分配办法在公平的基础上，起到了较为充分的激励作用。
例如：某施工公司某年度的分配办法，就是结合企业实际，对不同人员实行分类工资制。第一档为项目部管理层同时，各工区现场人员工资要相对提高第二档为各科室负责人及调度、测量队队长等第三档为各科室科员及后勤等保障人员同时，个别工种及岗位，根据劳动强度、责任范围以及岗位重要性做相应调整。分配方法在建立职级体系的基础上，依赖于职级的设置区分不同的员工，给不同的员工制定不同的薪酬标准，通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现员工个人的价值。
（二）加强非物质激励
非物质激励的方面众多包括情感激励、培训激励、文化建设等，现介绍其中三种：
1、提供晋升机会
晉升激励的基本作法是企业领导者指导人才进行个人职业生涯设计，然后企业提供一定条件，如对人才的技术攻关项目等给予资助，与人才共同努力以促进其职业生涯发展计划的实现。如我所在的单位属于建筑公司，对新招聘的员工，让其先到项目部锻炼，然后视业务熟练程度安排到管理岗位工作。这样，当技术人员在施工作业时，就会得心应手，在新到大项目管理工作中，也能够熟练处理各种问题。例如： 公司为进一步提升人力资源管理水平，探索创新选人用人方法，为企业员工提供一个公平竞争、展现自我价值的平台。对公司机关空缺的各部门副职岗位进行内部公开竞聘，实行公开内部竞聘上岗，由公司成立考评小组，对候选人进行笔试、公开演讲、综合绩效考核等综合竞聘方式。遵循一、公开、公平、公正原则。2、对口原则，人、事、岗三者要相互匹配。3、双向选择原则。根据岗位主要工作内容和职责、岗位任职资格、技术能力和持证要求等选拔优秀的人才。使人才感到个人职业发展前景明朗，从而不至于轻易跳槽。 2、文化激励
当企业文化所推崇的理念和知识型员工的信仰越相近，员工产生的认同感、归属感就越强，产生的激励效果就越明显，而且这种激励方法是其他激励方法不可替代的。这就要求企业，一方面在经营过程中不断加强企业文化建设，这种企业文化体现在许多方面，从企业的经营目标、经营原则、社会责任，到员工的工作态度、精神风貌、人际关系等，使得企业文化变成一种对员工具有很强吸引力的精神食粮；另一方面不断强化对员工的文化培训，當然这种培训更侧重通过企业日常生产经营过程中的点点滴滴对员工形成耳濡目染，如时间观念、学习观念、客户观念、价值观念等。如某施工企业倡导员工终生学习的理念，在这样的理念下，企业注重对学习型环境的建设，强调员工通过工作实践进行学习，通过与他人交流学习，通过参加培训进行学习，并建立相应的机制鼓励学习。通过各方面的强化，使员工形成一种终生学习的理念，并不断的提高自身的素质。
3、信任激励
如果上级不信任下级，就会对下级进行过多的干预，无形之中就会束缚下级的手脚，限制他们的思维，进而影响其主动性和创造性的发挥，员工缺乏了主动性，就会缺乏积极性，所以企业就必须全力以赴，调动本部门的一切人力资源。但是，为了保证最终目标的实现，部门通常的做法是将本部门目标或战略再次分解，分解后将再次分解为本部门个人目标，部门将负责对个人目标实现情况的监督。
给予员工充分的信任，使他们拥有更多的自主权。当企业出现值得关注的事或项目时，可以考虑建立一个特殊任务小组，并由公司的优秀员工担任负责人。在企业总体发展目标下，允许员工选择他的工作方式及下一项工作任务，自主选择可以使他们在轻松舒适的环境下进行更大的创造性活动。
（三）提升员工素质为目的进行培训激励
对员工而言，其技术水平的高低，业务知识丰富与否都决定着在企业中的发展前途。而不断的充实、拓展理论知识是员工技术水平和能力提高的前提。施工企业的行业特点决定了员工接受岗位培训的机会甚少，而带薪培训对于员工来说更是一种奢望，它具有强烈的正激励效应。某公司每年对新入职的大学毕业生进行岗前培训，尤其选派优秀人才进行了四个月经营管理学习的带薪培训，充分认识到该项激励的重要性，积极为员工创造学习环境，对一些表现优秀的员工及时提供带薪培训机会，实现员工与企业之间双赢。
例如：某集团公司计划于某年下半年举办经营预算人员培训班，现将有关事项通知如下：1、培训时间：培训时间预计为三个月2、培训学校：石家庄铁道学院。3、培训人员条件：①年龄控制在35岁以下；②大学本科、专科生正式工可报名；③在职从事两年经营预算工作，近三年未参加培训人员；④参加培训人员必须是政治素质高，热爱企业，愿意长期为本企业服务。经过三个月带薪培训后进行闭卷考试，并参加全国造价员考试。对针对该项激励模式，可试行“每年一考评、三年树典型”的培训激励机制。即在每年年底，对各类专业（业务）管理人员按照专业划分，进行岗位绩效考评，评出成绩优异者，给予其一个月的带薪培训；凡连续三个年度被考核为优秀者，在一次性给予三个月的带薪培训外，同时树立为同类专业学习的典型，进行通报表彰。
参考文献：
[1]韩玉盛.企业员工激励的问题与对策探讨[J].现代商业，2009年9期.
[2]倪莹.我国国有企业员工激励管理研究[D].首都经济贸易大学：劳动经济学，2011.
【关键词】企业员工；激励；误区
一、企业员工激励误区分析
（一）激励没有针对性
许多企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的调查分析，“一刀切”地对所有人，采用一样的激励手段，结果适得其反。另外，激励政策的长久不变，难以适应市场环境的变化和员工需求的改变。优秀的制度应该保持其稳定性，但企业的激励政策却不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和员工队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场需求频频发生冲突，致使激励与企业发展的前沿相脱离，工作人员的种种积极性和创造能力未能得到有效的调动。
（二）重物质激励，轻精神激励
物质激励也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式，如发放工资、奖金、津贴、福利等。然而不少企业在使用物质激励的过程中，预期的目的并未达到，反倒贻误了组织发展的契机。其实员工不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，从而真正调动广大员工的积极性。比如，对坚持不懈、努力学习科学文化知识的员工进行大力的表彰，对安于现状、不思进取的员工给予必要的惩戒，无疑有助于形成良好的学习风气，提高全体员工的知识素养。对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定奖励，对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当惩罚，奖一励百、惩一儆百，有助于全体员工业务素质的提高。
（三）缺乏有效的人力资源培训意识
提供培训机会是一项极为有效的激励手段，尤其是对于企业技术员工。因为员工个人人力资本一方面是在工作中不断积累，另一方面需靠及时不断的充实和拓展。随着社会的进步，科学技术日新月异，员工业务知识不能及时更新势必制约其职业生涯发展，同时由于企业人力资本储存的降低，将严重制约着企业的长远发展。因此，一个员工、一个企业要想在日趋激烈的竞争中生存，就必须注重人力资源持续培训。但是，我国目前有许多施工企业还远没有认识到这一点的重要性。
二、企业员工激励误区的纠偏
（一）对不同的员工采取不同的激励方式
针对不同员工的不同要求，下面以低层员工、中级管理者、高级管理者为对象进行分析激励方式的完善：
1、基层员工。对基层员工除了物质激励，尊重激励外，还必须适当的采取民主管理，尤其注意个体差异性，以激发员工的积极性。例如女性员工更为看重报酬，男性则更注重企业和自身发展；年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识较强，要求较高，“跳槽”现象较严重，31-45岁之间的员工则相对而言比较稳定；在文化方面，高学历的人更注重自我价值的实现，而学历相对较低的人则首要注重基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工的需求也不同，因此一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
2、中层管理者。中层管理人员是一个特殊的群体，大多都有成就一番事业的目标和冲动。对中层管理人员的激励应采用“动静”结合、“长短”结合的办法。“动静”是指动态与静态激励因素相结合，其中“静态”因素包括职务工资等与职务相联系的待遇，“动态”因素包括绩效工资、项目工资等与工作效果与效率有关的收入。“长短”是指长期与短期因素相结合。其中“短期”因素包括年度目标奖励、年度绩效评价与评比等以一个年度为周期的激励措施，“长期”因素包括期股期权、长期培训、签订长期雇佣合同等与企业长期目标与可持续发展相关的激励因素。在企业快速发展的同时，每一个企业都会遇到中层干部断层的问题。为了解决这一问题，企业一般都会采取内部提拔的方法，就是把内部各个部门的业务骨干提拔到中层干部的岗位上。某公司根据去年提拔10名副职，充实各部门职能执行能力。
3、高级管理者。对高管来说，完善的福利制度更能吸引他们。主要有：福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等
例如：1、公司领导层年基薪收入与营业收入、经营利润、应收账款率、资产规模等指标挂钩。2、直管项目部领导成员实行绩效考核工资，项目经理岗位收入按项目经营管理目标责任书考核兑现。3、一般员工仍实行岗位绩效工资制度，绩效工资主要取决于所在分公司的效益。岗效工资分配办法在公平的基础上，起到了较为充分的激励作用。
例如：某施工公司某年度的分配办法，就是结合企业实际，对不同人员实行分类工资制。第一档为项目部管理层同时，各工区现场人员工资要相对提高第二档为各科室负责人及调度、测量队队长等第三档为各科室科员及后勤等保障人员同时，个别工种及岗位，根据劳动强度、责任范围以及岗位重要性做相应调整。分配方法在建立职级体系的基础上，依赖于职级的设置区分不同的员工，给不同的员工制定不同的薪酬标准，通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现员工个人的价值。
（二）加强非物质激励
非物质激励的方面众多包括情感激励、培训激励、文化建设等，现介绍其中三种：
1、提供晋升机会
晉升激励的基本作法是企业领导者指导人才进行个人职业生涯设计，然后企业提供一定条件，如对人才的技术攻关项目等给予资助，与人才共同努力以促进其职业生涯发展计划的实现。如我所在的单位属于建筑公司，对新招聘的员工，让其先到项目部锻炼，然后视业务熟练程度安排到管理岗位工作。这样，当技术人员在施工作业时，就会得心应手，在新到大项目管理工作中，也能够熟练处理各种问题。例如： 公司为进一步提升人力资源管理水平，探索创新选人用人方法，为企业员工提供一个公平竞争、展现自我价值的平台。对公司机关空缺的各部门副职岗位进行内部公开竞聘，实行公开内部竞聘上岗，由公司成立考评小组，对候选人进行笔试、公开演讲、综合绩效考核等综合竞聘方式。遵循一、公开、公平、公正原则。2、对口原则，人、事、岗三者要相互匹配。3、双向选择原则。根据岗位主要工作内容和职责、岗位任职资格、技术能力和持证要求等选拔优秀的人才。使人才感到个人职业发展前景明朗，从而不至于轻易跳槽。 2、文化激励
当企业文化所推崇的理念和知识型员工的信仰越相近，员工产生的认同感、归属感就越强，产生的激励效果就越明显，而且这种激励方法是其他激励方法不可替代的。这就要求企业，一方面在经营过程中不断加强企业文化建设，这种企业文化体现在许多方面，从企业的经营目标、经营原则、社会责任，到员工的工作态度、精神风貌、人际关系等，使得企业文化变成一种对员工具有很强吸引力的精神食粮；另一方面不断强化对员工的文化培训，當然这种培训更侧重通过企业日常生产经营过程中的点点滴滴对员工形成耳濡目染，如时间观念、学习观念、客户观念、价值观念等。如某施工企业倡导员工终生学习的理念，在这样的理念下，企业注重对学习型环境的建设，强调员工通过工作实践进行学习，通过与他人交流学习，通过参加培训进行学习，并建立相应的机制鼓励学习。通过各方面的强化，使员工形成一种终生学习的理念，并不断的提高自身的素质。
3、信任激励
如果上级不信任下级，就会对下级进行过多的干预，无形之中就会束缚下级的手脚，限制他们的思维，进而影响其主动性和创造性的发挥，员工缺乏了主动性，就会缺乏积极性，所以企业就必须全力以赴，调动本部门的一切人力资源。但是，为了保证最终目标的实现，部门通常的做法是将本部门目标或战略再次分解，分解后将再次分解为本部门个人目标，部门将负责对个人目标实现情况的监督。
给予员工充分的信任，使他们拥有更多的自主权。当企业出现值得关注的事或项目时，可以考虑建立一个特殊任务小组，并由公司的优秀员工担任负责人。在企业总体发展目标下，允许员工选择他的工作方式及下一项工作任务，自主选择可以使他们在轻松舒适的环境下进行更大的创造性活动。
（三）提升员工素质为目的进行培训激励
对员工而言，其技术水平的高低，业务知识丰富与否都决定着在企业中的发展前途。而不断的充实、拓展理论知识是员工技术水平和能力提高的前提。施工企业的行业特点决定了员工接受岗位培训的机会甚少，而带薪培训对于员工来说更是一种奢望，它具有强烈的正激励效应。某公司每年对新入职的大学毕业生进行岗前培训，尤其选派优秀人才进行了四个月经营管理学习的带薪培训，充分认识到该项激励的重要性，积极为员工创造学习环境，对一些表现优秀的员工及时提供带薪培训机会，实现员工与企业之间双赢。
例如：某集团公司计划于某年下半年举办经营预算人员培训班，现将有关事项通知如下：1、培训时间：培训时间预计为三个月2、培训学校：石家庄铁道学院。3、培训人员条件：①年龄控制在35岁以下；②大学本科、专科生正式工可报名；③在职从事两年经营预算工作，近三年未参加培训人员；④参加培训人员必须是政治素质高，热爱企业，愿意长期为本企业服务。经过三个月带薪培训后进行闭卷考试，并参加全国造价员考试。对针对该项激励模式，可试行“每年一考评、三年树典型”的培训激励机制。即在每年年底，对各类专业（业务）管理人员按照专业划分，进行岗位绩效考评，评出成绩优异者，给予其一个月的带薪培训；凡连续三个年度被考核为优秀者，在一次性给予三个月的带薪培训外，同时树立为同类专业学习的典型，进行通报表彰。
参考文献：
[1]韩玉盛.企业员工激励的问题与对策探讨[J].现代商业，2009年9期.
[2]倪莹.我国国有企业员工激励管理研究[D].首都经济贸易大学：劳动经济学，2011.