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冲突过低或过高，压力太大或太小，都会影响会议目标的达成。开会也有折中的艺术。
圣经《旧约》上说，人类祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。
于是，人们开始讲不同的语言，彼此很难进行有效沟通，无法统一思想，并且开始互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。
修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。
会议：沟通为王
《旧约》中的这个故事告诉了我们一个道理：团队没有默契，不能发挥团队绩效，而团队没有交流沟通，也不可能达成共识。身为领导者，要能善用任何沟通的机会，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流。惟有领导者从自身做起，秉持对话的精神，有方法、有层次地激发员工发表意见、积极讨论，汇集经验与知识，才能凝聚团队共识。团队有共识，才能激发成员的力量，让成员心甘情愿地倾力打造企业的通天塔。
而会议，是团队沟通交流最普遍最有效的方式。会议是一个集合的载体。通过会议使不同的人、不同的想法汇聚一堂，相互碰撞，从而产生“金点子”－许多高水准的创意就是开会期间不同观念相互碰撞的产物；通过会议使事情的多方参与者坐在一起，使得大家都有个机会反映自己权责范围内的情况并就此发表意见，使得领导和各方都能更为全面、综合地了解势态，并通过讨论与决策的形式解决纷争、制定解决方案。
开会很少是一对一的沟通，绝大多数情况下都是一种群体沟通。随着科技的迅猛发展，人们的沟通方式越来越多，现在人们可以通过Ｅ-mail、多媒体等种种形式进行沟通，但是，群体沟通，即会议这种方式，是任何其他沟通方式都无法替代的。因为这种方式最直接、最直观，这种方式最符合人类原本的沟通习惯。
因此，会议是沟通的最主要方式，而沟通，更是会议的目的和关键。
冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾。冲突的实质是观点差异。冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰等不同因素所致。冲突，很多时候看上去是不可避免的；可是，是不是就意味着没有冲突的会议或者沟通就是更好的呢？
冲突情景ABC
两千多年前，孔子提出“君子和而不同”的思想，和谐以共生共长。显然，冲突太多或太少对组织的发展都是不好的。冲突过多会造成混乱、无序、不合作和分裂，冲突太少会使组织对变化反应迟缓，缺乏变革动力和欲望。冲突管理要做的冲突过少时鼓励有益的冲突，在冲突过多时抑制控制，努力维护一个和谐的沟通秩序，从而提高沟通的绩效。
在会议沟通的过程中，每个人都会有自己的想法和意见，分歧无处不在，因而冲突也是会议中的必然产物－建设性的冲突，是实现会议目的的必要条件：只有充分获得各方的不同意见，才能真正全面的了解问题解决问题，通过集思广益，搜集了很多很好的点子；破坏性冲突，是影响会议效率和效果的主要原因，在沟通讨论的过程中，太低、太少冲突或者冲突激化、失控，都是破坏性的。如图2所示。
从图2中可以看到，开会的绩效随着冲突的水平呈现这样的曲线：
在A情景，由于冲突水平过低，太少发言和讨论，没有达到沟通交流的目的，会议的绩效低；在B情景，冲突控制在一个适量的水平上，参与者为了实现共同的目标在积极发言并听取其他意见，会议的气氛和谐而充满活力，达到了高的绩效；在C情景，冲突水平过高，争执过于激烈，各方都只关心自己的胜利、争着表达自己的观点而听不进其他人意见，会议绩效很低，沉于无效的争吵甚至发生人身攻击。
因此，要实现良好的会议冲突管理，就是要激励有益的建设性冲突－冲突水平适量的B情景，抑制破坏性冲突－冲突过低A情景和冲突过激的C情景，如表1所示。
很容易想象，当我们洋溢着极大热情的意见在遭受与会者近乎藐视般的否决之后意味着什么？或者，还有更遭的，当你正充满豪情的发表着自己的“演说”的时候，却发现一大部分人都在低头对着自己的笔记本“忙碌”着……问题出在哪里？
畅所欲言，想说就说
好的会议要紧密围绕着主要的议题，尽量让每一位与会者都发言，提出自己的想法，因此营造一个良好的发言环境非常重要，这将直接影响到参与者的发言和思考的积极性，反之，则往往会导致A情景的发生。
可是，如何营造这种积极的气氛呢？在这方面专家们提出了各自的说法，比如禁止对现有观点的批评；追求观点的数量而不是质量；鼓励狂热和夸张的观点；提倡在他人提出的观点之上建立新观点；延迟评判；欢迎自由思考，各抒己见；追求数量；拒绝批评；欢迎“自由奔放”；异想天开，构想越多越好；允许根据别人的构想联想另一种构想等。
总的来说，应遵循的原则可以概括为以下六点：
·鼓励激进的想法——意见越多，产生好意见的可能性越大，好想法的出现都是有一定的比例；
·可以建立于其他主意之上——即可以借鉴。除了提出自己的原创性意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合；
·始终聚焦于主题——在活动过程中，参与者思考问题必须紧紧围绕会议的主题。这样才能保证所提出的新想法对解决实际问题有帮助的可能性；
·不准评论他人构想的好坏——评论他人构想的好坏会直接影响发言人的发言积极性，可能会使其以后不愿意再提出自己的想法，同时也会给其他人造成一种负面的影响，而不敢发言，从而使整个活动无法达到预期目标；
·服从主持人裁决和指挥——主持人是整个活动顺利进行的维护者，要处理各种在活动中可能出现的问题，因此对主持人做出的裁决和指挥，其他人必须服从，以保证活动的顺利进行；
·不建议私下交流——会议要的是大家各抒己见，探询的是新想法和新思路，而不是大多数人认为的所谓的有效或正确的方法，而私下交流可能会使交流者的思想和意见偏离其原有的想法，很可能会导致大家众口一词，这就严重背离了会议搜集各方意见的目的。
当然，激发出每一位成员的热情对于团队建设和会议的效果又是多么重要。所以，在会议的开展过程中，还应尽量避免使用那些可能影响其他人思考和发言积极性的词语，例如：“理论上可以说得通，但实际上并不如此”，“没有价值吧”，“可能大家不会赞成”，“会被人讥笑的”……
学会发言，习惯倾听
在众人参与的会议上，只有当会议参与者都能发表意见并且了解其他人的意见，才有所谓“沟通”，会议的目的——搜集各方信息和多方共同讨论以做决策才能得以实现。因此，会议管理必须要维护好这样的秩序：
·要让每个人都有机会发表意见，并且都能完整的把话说完：这样才获取到每个参与者的信息，并且维护参与者发表意见、参与沟通交流的积极性；
·要求参与者听取其他人的意见：在会议的沟通交流中，了解其他人的信息和意见既是他的权力，更是他的义务。
平衡会议中的压力
在会议中，过大或过小的压力都会直接影响参与和发表意见的效果：
·冲突水平过低的A情景：会议冷场，没人发言，参与者没有了参与沟通、发表意见的责任感，进而失去了由责任感带来的正常压力，“不愿说话”了；或者，参与者变得十分担心发言的后果、怀疑自己发言的资格从而产生了过大的压力，“不敢说话”了；
·冲突水平过高的C情景：讨论的矛盾激化、气氛过分紧张，参与者的情绪也会随之变得很激动，从而带来很大的压力。
因而，要抑制A情景和C情景，鼓励建设性冲突、建立积极的沟通氛围，会议中的压力管理是基础，而这部分会在下一节详细的展开。
防止B情景向C情景转化
我们经常会遇到这样的情况：会议开始时秩序良好，大家都在积极地参与讨论；不知不觉气氛越来越激烈，和谐的讨论逐渐演变成火星四射的争执甚至吵架，争执者都在高声发表着自己的观点而听不进别人的意见，甚至由议题的争论转向人身攻击，场面失控，会议的议程完全无法继续下去。
这就是很典型的B情景向C情景转化的过程。在B情景，讨论激烈但冲突在一个适量的水平；而在C情景，讨论过激、场面失控，冲突变成了破坏性的。因此，迅速鉴别B情景建设性冲突与C情景破坏性冲突的临界状态，及时地对情况做出判断并控制场面，从而抑制B情景向C情景的转化，是会议冲突管理的关键。
B情景和C情景的具体特征对比如下：
破坏性冲突的处理策略
在C情景，参与人都沉于低效甚至恶意的争执，讨论效率低下，会议目标无法达成，所有人的时间都在被白白浪费着。因此，当冲突变为破坏性、争执激化时，主持人和参与者需要根据不同的情况及时采用不同的处理策略：
这个年代，人们常常会将压力这个词挂在嘴边。我们常说有压力才有动力，没有压力的工作氛围，人们常常“不愿意说话”，得过且过，搞搞形式；而面临的压力过大，又会出现“不敢说话”，患得患失，思前想后。压力的大小是否直接影响了会议冲突情景的状态？
平衡会议压力
通常来说，压力分为以下两种情况：
·个人面对具有威胁性刺激情景中意识无法消除威胁脱离困境时的一种（被压迫）感觉；
·内在与外在的要求之综合大于个人适应能力时，心理上产生的一种压迫感（无法负荷）。
在会议沟通过程中，如何实现压力管理，控制参与者的压力在一个适当的水平，避免不必要的过分的压力呢？
“个性化定制”会议方式
国人的性格障碍是很大的压力构成因素之一：
·中国人的性格总体上偏于内向。在开会讨论的时候，不愿意主动发表意见。虽然主持人可能事先要求参加者踊跃发言，但是真正开始以后，却时常形成冷场的局面，这更加导致发言欲望的降低，甚至有很多人隐约觉得在众幕睽睽之下讲话“有点傻”，会被人认为是出风头，招惹是非。
·中国人有一种做“狙击手”的心态和习惯。俗语“枪打出头鸟”说的就是这个道理。开会的时候自己不说话，只等别人一些想法以后，开始评头论足，不但严重打击了提思想的人的积极性，抑制了他们的思维，还给大家造成一种观念，就是开会的时候“谁先讲话谁先死”，当创新的想法都被批判得体无完肤的时候，就不会再有人去做发散性思考，群体智慧根本不可能再发生激荡，创新和集思广益就成了无水之源。
·中国人面子观念太重。与会者在自己说话的时候，会顾虑到自己的发言是否会伤及他人的面子，搞得别人不开心，为自己的人际关系埋下隐患。这就更是与中国人的内耗和暗地里斗的心理特征结合起来了。开会的时候参加的人越多，发言者要考虑的对象就会越多。
基于上面的关于国人的性格问题对会议的压力影响分析，在引进和实施一些创新的会议形式时（例如“头脑风暴”），要注意与我国实际情况相结合，充分考虑国人的性格问题，对新式方法进行“中国化改造”。
站在平等的沟通平台上
由于参与人的角色、地位的不同，加上责任、期望、竞争等因素，情绪难免紧张不安。因此，一个平等和开放的会议气氛可以舒缓参与者的心理压力情况。
一位微软员工这样说：这里充满了平等的气氛，大家可能在行政上有管理与被管理的关系，但是在学术上却是完全平等的。每一个人都可以开诚布公地提出自己的想法，在讨论中批评别人的观点。微软公司的“白板文化”其实就是一个体现平等开放一个非常鲜明的例子。白板，它只是一种表象，而不是一种摆设。在MSRA微软亚洲研究院，“白板”蕴含着的是自由的表达和开放的交流，它传达的是信息的互通和思想的共鸣。
在会议这个沟通交流平台上，每个人都是参与者，每个人都应得到同等的尊重和机会。只有在平等开放的气氛下，才能降低参与者因职位、地位的不同带来“压迫感”，避免过大的心理压力，从而保护参与者的积极性。
本文作者：张丽锋 畅享网 内容总监
联系方式：[email protected]
莫琳 AMT Consulting 咨询顾问
联系方式: [email protected]
圣经《旧约》上说，人类祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。
于是，人们开始讲不同的语言，彼此很难进行有效沟通，无法统一思想，并且开始互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。
修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废。
会议：沟通为王
《旧约》中的这个故事告诉了我们一个道理：团队没有默契，不能发挥团队绩效，而团队没有交流沟通，也不可能达成共识。身为领导者，要能善用任何沟通的机会，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流。惟有领导者从自身做起，秉持对话的精神，有方法、有层次地激发员工发表意见、积极讨论，汇集经验与知识，才能凝聚团队共识。团队有共识，才能激发成员的力量，让成员心甘情愿地倾力打造企业的通天塔。
而会议，是团队沟通交流最普遍最有效的方式。会议是一个集合的载体。通过会议使不同的人、不同的想法汇聚一堂，相互碰撞，从而产生“金点子”－许多高水准的创意就是开会期间不同观念相互碰撞的产物；通过会议使事情的多方参与者坐在一起，使得大家都有个机会反映自己权责范围内的情况并就此发表意见，使得领导和各方都能更为全面、综合地了解势态，并通过讨论与决策的形式解决纷争、制定解决方案。
开会很少是一对一的沟通，绝大多数情况下都是一种群体沟通。随着科技的迅猛发展，人们的沟通方式越来越多，现在人们可以通过Ｅ-mail、多媒体等种种形式进行沟通，但是，群体沟通，即会议这种方式，是任何其他沟通方式都无法替代的。因为这种方式最直接、最直观，这种方式最符合人类原本的沟通习惯。
因此，会议是沟通的最主要方式，而沟通，更是会议的目的和关键。
冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾。冲突的实质是观点差异。冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰等不同因素所致。冲突，很多时候看上去是不可避免的；可是，是不是就意味着没有冲突的会议或者沟通就是更好的呢？
冲突情景ABC
两千多年前，孔子提出“君子和而不同”的思想，和谐以共生共长。显然，冲突太多或太少对组织的发展都是不好的。冲突过多会造成混乱、无序、不合作和分裂，冲突太少会使组织对变化反应迟缓，缺乏变革动力和欲望。冲突管理要做的冲突过少时鼓励有益的冲突，在冲突过多时抑制控制，努力维护一个和谐的沟通秩序，从而提高沟通的绩效。
在会议沟通的过程中，每个人都会有自己的想法和意见，分歧无处不在，因而冲突也是会议中的必然产物－建设性的冲突，是实现会议目的的必要条件：只有充分获得各方的不同意见，才能真正全面的了解问题解决问题，通过集思广益，搜集了很多很好的点子；破坏性冲突，是影响会议效率和效果的主要原因，在沟通讨论的过程中，太低、太少冲突或者冲突激化、失控，都是破坏性的。如图2所示。
从图2中可以看到，开会的绩效随着冲突的水平呈现这样的曲线：
在A情景，由于冲突水平过低，太少发言和讨论，没有达到沟通交流的目的，会议的绩效低；在B情景，冲突控制在一个适量的水平上，参与者为了实现共同的目标在积极发言并听取其他意见，会议的气氛和谐而充满活力，达到了高的绩效；在C情景，冲突水平过高，争执过于激烈，各方都只关心自己的胜利、争着表达自己的观点而听不进其他人意见，会议绩效很低，沉于无效的争吵甚至发生人身攻击。
因此，要实现良好的会议冲突管理，就是要激励有益的建设性冲突－冲突水平适量的B情景，抑制破坏性冲突－冲突过低A情景和冲突过激的C情景，如表1所示。
很容易想象，当我们洋溢着极大热情的意见在遭受与会者近乎藐视般的否决之后意味着什么？或者，还有更遭的，当你正充满豪情的发表着自己的“演说”的时候，却发现一大部分人都在低头对着自己的笔记本“忙碌”着……问题出在哪里？
畅所欲言，想说就说
好的会议要紧密围绕着主要的议题，尽量让每一位与会者都发言，提出自己的想法，因此营造一个良好的发言环境非常重要，这将直接影响到参与者的发言和思考的积极性，反之，则往往会导致A情景的发生。
可是，如何营造这种积极的气氛呢？在这方面专家们提出了各自的说法，比如禁止对现有观点的批评；追求观点的数量而不是质量；鼓励狂热和夸张的观点；提倡在他人提出的观点之上建立新观点；延迟评判；欢迎自由思考，各抒己见；追求数量；拒绝批评；欢迎“自由奔放”；异想天开，构想越多越好；允许根据别人的构想联想另一种构想等。
总的来说，应遵循的原则可以概括为以下六点：
·鼓励激进的想法——意见越多，产生好意见的可能性越大，好想法的出现都是有一定的比例；
·可以建立于其他主意之上——即可以借鉴。除了提出自己的原创性意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合；
·始终聚焦于主题——在活动过程中，参与者思考问题必须紧紧围绕会议的主题。这样才能保证所提出的新想法对解决实际问题有帮助的可能性；
·不准评论他人构想的好坏——评论他人构想的好坏会直接影响发言人的发言积极性，可能会使其以后不愿意再提出自己的想法，同时也会给其他人造成一种负面的影响，而不敢发言，从而使整个活动无法达到预期目标；
·服从主持人裁决和指挥——主持人是整个活动顺利进行的维护者，要处理各种在活动中可能出现的问题，因此对主持人做出的裁决和指挥，其他人必须服从，以保证活动的顺利进行；
·不建议私下交流——会议要的是大家各抒己见，探询的是新想法和新思路，而不是大多数人认为的所谓的有效或正确的方法，而私下交流可能会使交流者的思想和意见偏离其原有的想法，很可能会导致大家众口一词，这就严重背离了会议搜集各方意见的目的。
当然，激发出每一位成员的热情对于团队建设和会议的效果又是多么重要。所以，在会议的开展过程中，还应尽量避免使用那些可能影响其他人思考和发言积极性的词语，例如：“理论上可以说得通，但实际上并不如此”，“没有价值吧”，“可能大家不会赞成”，“会被人讥笑的”……
学会发言，习惯倾听
在众人参与的会议上，只有当会议参与者都能发表意见并且了解其他人的意见，才有所谓“沟通”，会议的目的——搜集各方信息和多方共同讨论以做决策才能得以实现。因此，会议管理必须要维护好这样的秩序：
·要让每个人都有机会发表意见，并且都能完整的把话说完：这样才获取到每个参与者的信息，并且维护参与者发表意见、参与沟通交流的积极性；
·要求参与者听取其他人的意见：在会议的沟通交流中，了解其他人的信息和意见既是他的权力，更是他的义务。
平衡会议中的压力
在会议中，过大或过小的压力都会直接影响参与和发表意见的效果：
·冲突水平过低的A情景：会议冷场，没人发言，参与者没有了参与沟通、发表意见的责任感，进而失去了由责任感带来的正常压力，“不愿说话”了；或者，参与者变得十分担心发言的后果、怀疑自己发言的资格从而产生了过大的压力，“不敢说话”了；
·冲突水平过高的C情景：讨论的矛盾激化、气氛过分紧张，参与者的情绪也会随之变得很激动，从而带来很大的压力。
因而，要抑制A情景和C情景，鼓励建设性冲突、建立积极的沟通氛围，会议中的压力管理是基础，而这部分会在下一节详细的展开。
防止B情景向C情景转化
我们经常会遇到这样的情况：会议开始时秩序良好，大家都在积极地参与讨论；不知不觉气氛越来越激烈，和谐的讨论逐渐演变成火星四射的争执甚至吵架，争执者都在高声发表着自己的观点而听不进别人的意见，甚至由议题的争论转向人身攻击，场面失控，会议的议程完全无法继续下去。
这就是很典型的B情景向C情景转化的过程。在B情景，讨论激烈但冲突在一个适量的水平；而在C情景，讨论过激、场面失控，冲突变成了破坏性的。因此，迅速鉴别B情景建设性冲突与C情景破坏性冲突的临界状态，及时地对情况做出判断并控制场面，从而抑制B情景向C情景的转化，是会议冲突管理的关键。
B情景和C情景的具体特征对比如下：
破坏性冲突的处理策略
在C情景，参与人都沉于低效甚至恶意的争执，讨论效率低下，会议目标无法达成，所有人的时间都在被白白浪费着。因此，当冲突变为破坏性、争执激化时，主持人和参与者需要根据不同的情况及时采用不同的处理策略：
这个年代，人们常常会将压力这个词挂在嘴边。我们常说有压力才有动力，没有压力的工作氛围，人们常常“不愿意说话”，得过且过，搞搞形式；而面临的压力过大，又会出现“不敢说话”，患得患失，思前想后。压力的大小是否直接影响了会议冲突情景的状态？
平衡会议压力
通常来说，压力分为以下两种情况：
·个人面对具有威胁性刺激情景中意识无法消除威胁脱离困境时的一种（被压迫）感觉；
·内在与外在的要求之综合大于个人适应能力时，心理上产生的一种压迫感（无法负荷）。
在会议沟通过程中，如何实现压力管理，控制参与者的压力在一个适当的水平，避免不必要的过分的压力呢？
“个性化定制”会议方式
国人的性格障碍是很大的压力构成因素之一：
·中国人的性格总体上偏于内向。在开会讨论的时候，不愿意主动发表意见。虽然主持人可能事先要求参加者踊跃发言，但是真正开始以后，却时常形成冷场的局面，这更加导致发言欲望的降低，甚至有很多人隐约觉得在众幕睽睽之下讲话“有点傻”，会被人认为是出风头，招惹是非。
·中国人有一种做“狙击手”的心态和习惯。俗语“枪打出头鸟”说的就是这个道理。开会的时候自己不说话，只等别人一些想法以后，开始评头论足，不但严重打击了提思想的人的积极性，抑制了他们的思维，还给大家造成一种观念，就是开会的时候“谁先讲话谁先死”，当创新的想法都被批判得体无完肤的时候，就不会再有人去做发散性思考，群体智慧根本不可能再发生激荡，创新和集思广益就成了无水之源。
·中国人面子观念太重。与会者在自己说话的时候，会顾虑到自己的发言是否会伤及他人的面子，搞得别人不开心，为自己的人际关系埋下隐患。这就更是与中国人的内耗和暗地里斗的心理特征结合起来了。开会的时候参加的人越多，发言者要考虑的对象就会越多。
基于上面的关于国人的性格问题对会议的压力影响分析，在引进和实施一些创新的会议形式时（例如“头脑风暴”），要注意与我国实际情况相结合，充分考虑国人的性格问题，对新式方法进行“中国化改造”。
站在平等的沟通平台上
由于参与人的角色、地位的不同，加上责任、期望、竞争等因素，情绪难免紧张不安。因此，一个平等和开放的会议气氛可以舒缓参与者的心理压力情况。
一位微软员工这样说：这里充满了平等的气氛，大家可能在行政上有管理与被管理的关系，但是在学术上却是完全平等的。每一个人都可以开诚布公地提出自己的想法，在讨论中批评别人的观点。微软公司的“白板文化”其实就是一个体现平等开放一个非常鲜明的例子。白板，它只是一种表象，而不是一种摆设。在MSRA微软亚洲研究院，“白板”蕴含着的是自由的表达和开放的交流，它传达的是信息的互通和思想的共鸣。
在会议这个沟通交流平台上，每个人都是参与者，每个人都应得到同等的尊重和机会。只有在平等开放的气氛下，才能降低参与者因职位、地位的不同带来“压迫感”，避免过大的心理压力，从而保护参与者的积极性。
本文作者：张丽锋 畅享网 内容总监
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