时针拨回到2008年。彼时，自1990年代成长起来的中国橱柜行业还在高度分散的蓬勃发展中。2008年，金融危机来袭，志邦厨柜销售额却突破了1亿元，对于那样一个年景来说，1个亿不失为一个积极的信号。然而，单是在志邦的大本营合肥，橱柜企业就有100余家，1个亿的规模在全国来看，也不过是和众多小弟同处第二梯队，起步略早的行业老大欧派销售额早已超过3亿元。
　　戏剧性的是，就是这个不起眼的小弟，从2009年开始突然提速，2011年销售额突破5亿元，2012年迈入十亿俱乐部，从此晋升行业前三甲。这三年的飞跃，对于志邦来说，是一个命运的转折点，在诸侯割据局面形成之前确立了行业地位。如何从前十年的默默无闻变身行业黑马？志邦上下一致将其归功于德鲁克的目标管理，而其标志性的起点是2009年底的“遵義会议”。
　　2009年底，公司例行的战略研讨会如期举行。50位高管分组讨论，按惯例要对第二年的发展做出一个规划。“不知道怎么回事”，我采访到的所有高管都这样描述道，年度目标规划很快演变成对未来十年的大胆想象。团队越讨论越激动，到最后定出了“三年千店，三年十亿”的发展目标。
　　共同订立的目标激发出志邦的狼性，公司在2012年销售额突破10亿元，实现了“三年十亿”的目标。
　　“先定目标，再找方法，再定组织，再给资源”，时任招商加盟负责人的张文斌总结了目标管理的不二法则。董事长孙志勇从企业带头人的角度，表述了同样的意思。他认为，目标的分解和执行应是目标管理的最后一步。若是没有对愿景、使命、行业机会的描述，便直接落到目标分解这一步，执行起来会非常痛苦。
　　如果把孙志勇的这种管理风格概括为一种领导艺术，不免流于表面。在这高妙的艺术背后隐藏的是对人性的深刻洞察和深切关怀。这种关怀是一种天性，也在其经历中不断得到印证。
　　孙志勇出生于农民家庭。在1998年创立志邦厨柜之前，他在一家装饰公司工作了七年，从木工做到班组长，到工长，到施工员，最后做到了工程部部门经理。这七年，他见证了一家企业的整个发展过程：从创业初期的艰辛，逐渐走向辉煌，而在顶峰开始了下坡路。“志邦很少走弯路，就是因为我经历了那个企业正反两面的过程。”孙志勇说。
　　前任老板善良、正直，做事也有魄力。但因为文革的冲击，他对人不信任，有着极度的不安全感。一个极端的表现是，任何人离职都会遭到批判，就连自己的儿子也不放过。对老板与员工双方关系的深切感受，让“重人大于重事”根植到了孙志勇的信念深处，成为他领导企业的一个基本原则：“我们这种创业型公司，没有资本、没有背景，无非就是调动人和发挥人的作用。不管是过去、现在或者是未来，发挥人的积极性和创造性，是志邦永恒的话题。”
　　德鲁克谈目标管理，总是和自我控制连在一起说的。在孙志勇看来，自我控制是目标管理的应有之义：如果一个目标是执行者所认同的，人就有了努力和奋斗的方向，他自然会实现自我控制。
　　授权给高管的事情，孙志勇极少过问。在志邦各层级的管理者中，已形成这样的共识：当管理者在捍卫自己所承诺的目标或责任时，做好每件事的愿望甚至超过其上级，积极性和潜力会得到最充分的激发。
　　对于德鲁克的自我控制，孙志勇还有着更深的理解，他甚至在语词层面上做出了改变：“我们要打造‘经营者’而非‘高管’。管理者，还有被管理对象与之对应。我们要培养的更多的是经营者，每个人具有经营思维，知道成本控制、开源节流、创造客户，带有责任感和使命感，为自己的经营成果全力以赴。”这与德鲁克所说的“经理人应具备企业家精神”如出一辙。
　　德鲁克将目标管理与自我实现视为一种管理哲学。志邦厨柜对德鲁克目标管理的实践，与德鲁克的观点环环相扣：组织目标由团队共同确立，与每个人的工作目标息息相关；目标一旦确立，便需要组织中的每个成员坚决捍卫；自我控制意味着更强的激励，目标是用来超越的？？而所有这些原则都根植于孙志勇对人的理解和尊重之上。说到底，目标管理和自我控制最终的目的，是让人变得更好。