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对创业者而言，人人都想成为大老板，建立自己的企业帝国，实现自己的梦想，但很多人中途退场，更多的人在企业发展到一定阶段遇到天花板无法突破，只有很少的人将企业带入到了良性发展的阶段，为何差距就这么大呢?笔者认为，你还是小老板，没有做强做大，关键是你的心智模式和处理经营管理问题的方式差别造成的，笔者因为从事营销咨询的工作，常年与各行各业的老板精英们打交道，发现了一个很有趣的现象，大老板和小老板的思维模式和经营行为迥然不同，结果造成了同样是做生意，办企业，却有千差万别的效率和结果。
■追求与众不同和跟从模仿的差距
在中国做生意，99％的企业选择了模仿，哪个产品好卖，哪个市场好做，就马上模仿跟进，或者大规模炒作，绿豆炒完，炒大蒜，大蒜抄完，炒翡翠、和田玉，然而还有一些企业选择了技术创业和商业模式变革，开辟属于自己的蓝海市场，例如九城集团，纳斯达克上市公司，2008年在选择进入高端消费品市场的时候，该公司CEO任总却选择了一条独特的商业模式，将终端搬到每家每户，消费者只要通过网站订购，很快就能收到商品，而商品的物流和储存是由该小区的物业公司执行，不仅如此，小区的每家住户从此不用再向物业公司支付物业管理费，物业公司可以在销售的产品中获得更高的收益，同时为了提高消费者购买力，还与银行联系，为业主办理大面额信用卡，轻轻刷卡，在家就能买到各种高品质的商品。实现了系统的整合与多赢的商业模式。
这和目前其他仅仅是提供商品在线交易的电子商务网站有着本质的不同，当你在和竞争对手做同样的业务时，指望获得优势，超越对手，获得市场青睐，有可能超越吗?差异化创新，对企业能否获得领先地位至关重要。
■超越自我和沉浸自我差距
企业的发展，犹如登山，有的人爬到山顶就停下了脚步，或者为眼前的成就和收益而沾沾自喜，很难有所突破。而另外一些人却选择不断的攀登，不是为了登上最高的山巅，而是超越过去的自我，以海南主攻医学生物的掌舵人章总为例，过去做过很多项目，都获得了比较大的成功，难能可贵的是，赚到钱后没有去从事房地产业，认为那个是没有多少技术含量的行业，而是选择了能够改变未来国人健康福祉的生物医学，在这一资本密集型、技术密集型、知识密集型的富有挑战的行业，默默耕耘7年，并且选择了最难开发，也是老百姓最需要的遗传基因检测领域，为保证中国人的下一代免受各种遗传疾病影响做出了巨大的贡献，对一个取得事业成功的企业家而言，没有选择赚快钱的暴利行业——房地产业，却选择了技术门槛高、需要做大量基础研究和研发的生物医药领域，并实现了在该行业逐渐走向领导者的地位，而事实证明这样的选择是正确的，随着购房政策调整，房价居高不下已经使房地产业陷入到进退维谷的地步，而很多从事房地产业的江湖大佬，最近才幡然醒悟，开始进入这一领域。看似在选择一个投资行业，实际是在选择是否能超越自我的眼光和心态。
我们看到当初在武汉汉正街出现的许多千万富翁、亿万富翁，由于沉浸在过去的成功模式中，没有走出来，很多人又回到了原点。只要企业家超越自我认知和思维的束缚，就能把企业带人更高的发展空间。
■团队协作和夫妻老婆店的差距
企业能不能做大，关键不是看自己能不能做大，而是看能否带领团队一起成长，合理的授权分权、营造良好的激励制度和企业文化。运营管理决定着企业的前途，这不是老板一个人的成功，而是团队的成功，以中国第一家将运营总部迁至美国纽约第五大道的家纺企业——亚光家纺为例，通过合理的授权，形成完善的员工内部创业机制和激励报酬奖励，使企业在短短20多年的时间，从一个濒临破产的集体企业，成为世界上数一数二的家纺跨国集团，老板可以大半年不在国内，公司整体运营良好，充满生机，这样的情况，如果放在许多乡镇企业或者家族企业，简直无法想像，不要说半年时间，五天不在公司就会变得一团糟。有些企业尽管产值做到过亿，但是受命用人和管理机制有问题，老板一言堂，导致公司实际还处在初级的夫妻老婆店的状态，虽然赚到钱，但是企业的可持续发展就成了问题，不敢用能人外人，怕被夺权，什么都自己亲手做，企业始终处在生死边缘。
■不断追求变革和被动应变差距
不少企业主害怕改变，因为他们习惯了市场原有的样子，认为不会有太大的变化。而永亮纺织通过不断的变革，成为了国内毛巾领导品牌，当初从批发市场开始摆地摊创业，到第一家独立开店批发，再到率先在把主要销售渠道转为超市卖场，进而开出毛巾专卖店的不断渠道的升级变革，使这个手工小厂成长为年销售额近2亿元的龙头企业，要知道中国上千家毛巾制作企业的中的绝大部分，一年的产值不到500万，这是怎样的差距呢?十多年前，当初和他一个摆地摊的那些同行，至今有不少还在摆着地摊，最多有个门面，而永亮却脱颖而出，一个毛巾看似不能再普通的生意，却能做的风生水起。
■善于发现商机和等待商机差距
同样面对一个市场，有的人选择猎人的方式，哪里有市场就做现成的生意，有的人选择像园丁一样，站在开发的市场角度，结果可想而知，以OTC十月妈咪孕妇装为例，这家发展仅仅十多年的专业孕妇装企业，也是中国第一家孕妇装专业品牌，已经拥有500多家专卖店，年销售额3亿多元的龙头孕婴童企业，而当初创始人赵总，1997年，一个偶然的机会，朋友让他接个孕妇装订单发货到日本，从此便在这个看似非常窄类的市场扎下了根，创办了一家专营孕妇装的“杭州未来妈咪服饰有限公司”。而当初作为孕妇装生意的外贸机构很多，但是却没有一家想到去做国内市场，想到去做自己的品牌，这就是发现商机把握商机，和等待商机的差距，目前“十月妈咪”已经形成了完善的产品线和销售网络，并进行了更深入的延展，开发了针对肥胖女性的专用时装，又成为这一细分市场的领导品牌。不但发现新的商机，我们借用一句话来说明：美到处都是，而在于是否拥有发现美的眼睛，商机无处不在，而在于是否拥有发现商机的眼光。
■引领趋势和跟随趋势差距
企业要能取得竞争优势，不但要把握当前的形势，也要看准未来的趋势，如果判断错误，就可能造成很大的退步。当笔者受邀来到某世界500强(应该公司要求名称隐去)的研发中心，被深深震撼着，一个区域研发中心的占地面积竟然远大过于上海最大的商业中心中山公园的龙之梦!该公司在世界能源、化工等领域一直处在领先地位名不虚传，更令人印象深刻的是，笔者来这里是一起探讨未来3－5年如何开辟LED节能灯这个大市场发展，LED目前全国已经有4000多家企业进入，随着节能环保消费趋势的到来，LED节能灯也将成 为今后主力的灯具替代产品，但受到制造成本、芯片、散热问题的影响还未得到大面积推广，这些问题预计三年后都会解决，而这家世界500强公司现在就在布局如何让这4000多家以及更多的企业采用他们的配套散光剂，并准备做一些引领趋势的推广活动，可见世界500强的优势不仅仅体现在资金、技术、管理、人才等方面，而是对市场的洞察和把握未来市场趋势方面总是领先一步，从而步步领先，成为强者中的强者。
现在很多国内的企业都在制定成为世界500强的伟大目标和战略，但是真正的500强，一定不是看销售额和规模，更是看中企业内在的技术实力和创造市场的能力。即便销售额达到了500强，如果缺少这些也很快被挤出500强。
■创造价值和体现价值的差距
企业能否得到消费者青睐，核心的因素是能为自己带来什么样的价值，有价值的产品，才值得拥有。以香飘飘奶茶为例，当初公司起家是靠卖棒棒冰，一分钱一分钱积累了3000多万，然后选择看似竞争已经很激烈奶茶市场，当时市场上早就有杯装方便奶茶，如世界茶叶领导企业立顿就推出了系列产品，而香飘飘奶茶的当家人蔡总始终认为，市面上的很多奶茶并不是真正的奶茶，不含牛奶，更不含茶叶，还含有高热量，由淀粉制作的珍珠，为此开发了中国第一款含有真正天然茶叶，低热量，用高膳食纤维的椰果替代淀粉的健康奶茶，有的人认为香飘飘的成功是渠道创新和率先大规模广告传播带来的，笔者作为当事经历者，认为根本原因是创造价值的成功，为爱喝奶茶的年轻女性和青少年儿童带来一款更加美味、更加健康、不担心发胖的奶茶，为消费者带来了更高的价值和体验，是香飘飘取胜的关键。
而在许多存在产品缺陷的行业里，企业只是满足基本的使用价值，并没有为消费者做的更多，想的更多，创造更多，所以只能依赖行业本身的发展而发展，很难实现跨越式增长，杀出重围。
■技术创新和技术引进的差距
目前，中国的不少企业善于做市场营销和渠道建设，却忽视对技术研发的关注和投入，这为企业可持续发展带来了问题，没有核心技术，今后很难生存下去。而浙江中超工业股份有限公司，在原有产业做到精益求精的同时，投资数千万，潜心开发紧固件制造技术和阀门技术，开发能够生产非标螺丝、螺栓的精密制造设备冷镦机，并开发不需要能耗、不需要额外动力的节能环保阀门，可以广泛应用在水管、输油管、输气管等领域，为企业发展带来源源动力，而过去这些核心技术都掌握在欧美和日本等国手里。
当下，在产业升级关键时刻，企业如何提高经济效益和产品附加值，关键在于对核心技术的掌握和持续开发，不要出现汽车行业那样的悲剧，用市场换技术，结果市场拱手相让，技术还是掌握在别人手里。
■创造需求和满足需求的差距
消费行为学显示，很多消费者在没有进入零售终端时，也不知道自己要买什么，只有到了终端超市后，通过比较选择，激发了购买欲望，才购买了很多商品。而目前食品安全问题屡屡曝光的同时，真正健康绿色的食品却没有旺销，原因就在于没有创造需求，作为中国第一家有机食品产销一体的企业——有机农庄，始终在终端配置电视机和宣传资料，讲述每一个农产品从他播种到收割的故事，在11年前当时消费者不知有机食品为何物的情况下，告诉什么样的食品是安全健康的，虽然刚开始有些艰难，但随着消费者食品安全意识的加强，很多家庭已经把有机蔬菜当作日常食品购买，笔者在调查北京市场的过程中，就发现每个月购买5000元以上有机农庄有机食品的家庭就超过了600人，仅仅这600人就能带来300多万的销售额，可见需求不仅仅是满足现有的需求，更要创造消费者关注的需求和潜在的需求。
看看我们现在一些传统的行业，如豆腐、粽子、水产品、调味品、土特产，更需要开发新的需求，从而实现销量和利润的双丰收。
■追求长远和急功近利的差距
企业发展最终都将实现社会化、公众化、公开化，成为社会系统的有机组成部分，所以必须考虑社会的长远利益和自身利益的协调发展，例如上市公司霞客环保作为一家化纤企业，为了实现社会利益和自身发展的需要，提出了一种新颖的循环经济模式，消费者可以拿各种废旧塑料换取新的塑料制品，如拿可乐瓶换微波炉饭盒，拿塑料袋换T恤，通过经济交易行为，提高了老百姓的环保意识和行为，形成了良好的激励反馈机制，而且又为企业发展提供源源不断的原料，实现了共赢的局面，为自身、社会、消费者都带来了利益。这样的模式更容易形成一个稳固的市场环路，不断的循环下去，真正实现可持续发展。
在当前一些企业只顾眼前利益，大搞三聚氰胺奶粉、瘦肉精、皮革奶，而忽略了长期利益和社会公众利益的情况下，我们需要思考一个问题：企业这样下去，明天如果因此关门，你该怎么办?
通过这些身价过亿、乃至数十亿的大老板的思维模式和行为与我们日常经营行为的对比，我们就能看出，一个大老板和一个小老板的差距，一个优秀的企业和一个二流企业的差距，如何弥补差距，追求卓越，成为大老板，需要的不仅仅是意愿，更需要一种精神和信仰，那就是为社会和消费者创造更多的价值。
■追求与众不同和跟从模仿的差距
在中国做生意，99％的企业选择了模仿，哪个产品好卖，哪个市场好做，就马上模仿跟进，或者大规模炒作，绿豆炒完，炒大蒜，大蒜抄完，炒翡翠、和田玉，然而还有一些企业选择了技术创业和商业模式变革，开辟属于自己的蓝海市场，例如九城集团，纳斯达克上市公司，2008年在选择进入高端消费品市场的时候，该公司CEO任总却选择了一条独特的商业模式，将终端搬到每家每户，消费者只要通过网站订购，很快就能收到商品，而商品的物流和储存是由该小区的物业公司执行，不仅如此，小区的每家住户从此不用再向物业公司支付物业管理费，物业公司可以在销售的产品中获得更高的收益，同时为了提高消费者购买力，还与银行联系，为业主办理大面额信用卡，轻轻刷卡，在家就能买到各种高品质的商品。实现了系统的整合与多赢的商业模式。
这和目前其他仅仅是提供商品在线交易的电子商务网站有着本质的不同，当你在和竞争对手做同样的业务时，指望获得优势，超越对手，获得市场青睐，有可能超越吗?差异化创新，对企业能否获得领先地位至关重要。
■超越自我和沉浸自我差距
企业的发展，犹如登山，有的人爬到山顶就停下了脚步，或者为眼前的成就和收益而沾沾自喜，很难有所突破。而另外一些人却选择不断的攀登，不是为了登上最高的山巅，而是超越过去的自我，以海南主攻医学生物的掌舵人章总为例，过去做过很多项目，都获得了比较大的成功，难能可贵的是，赚到钱后没有去从事房地产业，认为那个是没有多少技术含量的行业，而是选择了能够改变未来国人健康福祉的生物医学，在这一资本密集型、技术密集型、知识密集型的富有挑战的行业，默默耕耘7年，并且选择了最难开发，也是老百姓最需要的遗传基因检测领域，为保证中国人的下一代免受各种遗传疾病影响做出了巨大的贡献，对一个取得事业成功的企业家而言，没有选择赚快钱的暴利行业——房地产业，却选择了技术门槛高、需要做大量基础研究和研发的生物医药领域，并实现了在该行业逐渐走向领导者的地位，而事实证明这样的选择是正确的，随着购房政策调整，房价居高不下已经使房地产业陷入到进退维谷的地步，而很多从事房地产业的江湖大佬，最近才幡然醒悟，开始进入这一领域。看似在选择一个投资行业，实际是在选择是否能超越自我的眼光和心态。
我们看到当初在武汉汉正街出现的许多千万富翁、亿万富翁，由于沉浸在过去的成功模式中，没有走出来，很多人又回到了原点。只要企业家超越自我认知和思维的束缚，就能把企业带人更高的发展空间。
■团队协作和夫妻老婆店的差距
企业能不能做大，关键不是看自己能不能做大，而是看能否带领团队一起成长，合理的授权分权、营造良好的激励制度和企业文化。运营管理决定着企业的前途，这不是老板一个人的成功，而是团队的成功，以中国第一家将运营总部迁至美国纽约第五大道的家纺企业——亚光家纺为例，通过合理的授权，形成完善的员工内部创业机制和激励报酬奖励，使企业在短短20多年的时间，从一个濒临破产的集体企业，成为世界上数一数二的家纺跨国集团，老板可以大半年不在国内，公司整体运营良好，充满生机，这样的情况，如果放在许多乡镇企业或者家族企业，简直无法想像，不要说半年时间，五天不在公司就会变得一团糟。有些企业尽管产值做到过亿，但是受命用人和管理机制有问题，老板一言堂，导致公司实际还处在初级的夫妻老婆店的状态，虽然赚到钱，但是企业的可持续发展就成了问题，不敢用能人外人，怕被夺权，什么都自己亲手做，企业始终处在生死边缘。
■不断追求变革和被动应变差距
不少企业主害怕改变，因为他们习惯了市场原有的样子，认为不会有太大的变化。而永亮纺织通过不断的变革，成为了国内毛巾领导品牌，当初从批发市场开始摆地摊创业，到第一家独立开店批发，再到率先在把主要销售渠道转为超市卖场，进而开出毛巾专卖店的不断渠道的升级变革，使这个手工小厂成长为年销售额近2亿元的龙头企业，要知道中国上千家毛巾制作企业的中的绝大部分，一年的产值不到500万，这是怎样的差距呢?十多年前，当初和他一个摆地摊的那些同行，至今有不少还在摆着地摊，最多有个门面，而永亮却脱颖而出，一个毛巾看似不能再普通的生意，却能做的风生水起。
■善于发现商机和等待商机差距
同样面对一个市场，有的人选择猎人的方式，哪里有市场就做现成的生意，有的人选择像园丁一样，站在开发的市场角度，结果可想而知，以OTC十月妈咪孕妇装为例，这家发展仅仅十多年的专业孕妇装企业，也是中国第一家孕妇装专业品牌，已经拥有500多家专卖店，年销售额3亿多元的龙头孕婴童企业，而当初创始人赵总，1997年，一个偶然的机会，朋友让他接个孕妇装订单发货到日本，从此便在这个看似非常窄类的市场扎下了根，创办了一家专营孕妇装的“杭州未来妈咪服饰有限公司”。而当初作为孕妇装生意的外贸机构很多，但是却没有一家想到去做国内市场，想到去做自己的品牌，这就是发现商机把握商机，和等待商机的差距，目前“十月妈咪”已经形成了完善的产品线和销售网络，并进行了更深入的延展，开发了针对肥胖女性的专用时装，又成为这一细分市场的领导品牌。不但发现新的商机，我们借用一句话来说明：美到处都是，而在于是否拥有发现美的眼睛，商机无处不在，而在于是否拥有发现商机的眼光。
■引领趋势和跟随趋势差距
企业要能取得竞争优势，不但要把握当前的形势，也要看准未来的趋势，如果判断错误，就可能造成很大的退步。当笔者受邀来到某世界500强(应该公司要求名称隐去)的研发中心，被深深震撼着，一个区域研发中心的占地面积竟然远大过于上海最大的商业中心中山公园的龙之梦!该公司在世界能源、化工等领域一直处在领先地位名不虚传，更令人印象深刻的是，笔者来这里是一起探讨未来3－5年如何开辟LED节能灯这个大市场发展，LED目前全国已经有4000多家企业进入，随着节能环保消费趋势的到来，LED节能灯也将成 为今后主力的灯具替代产品，但受到制造成本、芯片、散热问题的影响还未得到大面积推广，这些问题预计三年后都会解决，而这家世界500强公司现在就在布局如何让这4000多家以及更多的企业采用他们的配套散光剂，并准备做一些引领趋势的推广活动，可见世界500强的优势不仅仅体现在资金、技术、管理、人才等方面，而是对市场的洞察和把握未来市场趋势方面总是领先一步，从而步步领先，成为强者中的强者。
现在很多国内的企业都在制定成为世界500强的伟大目标和战略，但是真正的500强，一定不是看销售额和规模，更是看中企业内在的技术实力和创造市场的能力。即便销售额达到了500强，如果缺少这些也很快被挤出500强。
■创造价值和体现价值的差距
企业能否得到消费者青睐，核心的因素是能为自己带来什么样的价值，有价值的产品，才值得拥有。以香飘飘奶茶为例，当初公司起家是靠卖棒棒冰，一分钱一分钱积累了3000多万，然后选择看似竞争已经很激烈奶茶市场，当时市场上早就有杯装方便奶茶，如世界茶叶领导企业立顿就推出了系列产品，而香飘飘奶茶的当家人蔡总始终认为，市面上的很多奶茶并不是真正的奶茶，不含牛奶，更不含茶叶，还含有高热量，由淀粉制作的珍珠，为此开发了中国第一款含有真正天然茶叶，低热量，用高膳食纤维的椰果替代淀粉的健康奶茶，有的人认为香飘飘的成功是渠道创新和率先大规模广告传播带来的，笔者作为当事经历者，认为根本原因是创造价值的成功，为爱喝奶茶的年轻女性和青少年儿童带来一款更加美味、更加健康、不担心发胖的奶茶，为消费者带来了更高的价值和体验，是香飘飘取胜的关键。
而在许多存在产品缺陷的行业里，企业只是满足基本的使用价值，并没有为消费者做的更多，想的更多，创造更多，所以只能依赖行业本身的发展而发展，很难实现跨越式增长，杀出重围。
■技术创新和技术引进的差距
目前，中国的不少企业善于做市场营销和渠道建设，却忽视对技术研发的关注和投入，这为企业可持续发展带来了问题，没有核心技术，今后很难生存下去。而浙江中超工业股份有限公司，在原有产业做到精益求精的同时，投资数千万，潜心开发紧固件制造技术和阀门技术，开发能够生产非标螺丝、螺栓的精密制造设备冷镦机，并开发不需要能耗、不需要额外动力的节能环保阀门，可以广泛应用在水管、输油管、输气管等领域，为企业发展带来源源动力，而过去这些核心技术都掌握在欧美和日本等国手里。
当下，在产业升级关键时刻，企业如何提高经济效益和产品附加值，关键在于对核心技术的掌握和持续开发，不要出现汽车行业那样的悲剧，用市场换技术，结果市场拱手相让，技术还是掌握在别人手里。
■创造需求和满足需求的差距
消费行为学显示，很多消费者在没有进入零售终端时，也不知道自己要买什么，只有到了终端超市后，通过比较选择，激发了购买欲望，才购买了很多商品。而目前食品安全问题屡屡曝光的同时，真正健康绿色的食品却没有旺销，原因就在于没有创造需求，作为中国第一家有机食品产销一体的企业——有机农庄，始终在终端配置电视机和宣传资料，讲述每一个农产品从他播种到收割的故事，在11年前当时消费者不知有机食品为何物的情况下，告诉什么样的食品是安全健康的，虽然刚开始有些艰难，但随着消费者食品安全意识的加强，很多家庭已经把有机蔬菜当作日常食品购买，笔者在调查北京市场的过程中，就发现每个月购买5000元以上有机农庄有机食品的家庭就超过了600人，仅仅这600人就能带来300多万的销售额，可见需求不仅仅是满足现有的需求，更要创造消费者关注的需求和潜在的需求。
看看我们现在一些传统的行业，如豆腐、粽子、水产品、调味品、土特产，更需要开发新的需求，从而实现销量和利润的双丰收。
■追求长远和急功近利的差距
企业发展最终都将实现社会化、公众化、公开化，成为社会系统的有机组成部分，所以必须考虑社会的长远利益和自身利益的协调发展，例如上市公司霞客环保作为一家化纤企业，为了实现社会利益和自身发展的需要，提出了一种新颖的循环经济模式，消费者可以拿各种废旧塑料换取新的塑料制品，如拿可乐瓶换微波炉饭盒，拿塑料袋换T恤，通过经济交易行为，提高了老百姓的环保意识和行为，形成了良好的激励反馈机制，而且又为企业发展提供源源不断的原料，实现了共赢的局面，为自身、社会、消费者都带来了利益。这样的模式更容易形成一个稳固的市场环路，不断的循环下去，真正实现可持续发展。
在当前一些企业只顾眼前利益，大搞三聚氰胺奶粉、瘦肉精、皮革奶，而忽略了长期利益和社会公众利益的情况下，我们需要思考一个问题：企业这样下去，明天如果因此关门，你该怎么办?
通过这些身价过亿、乃至数十亿的大老板的思维模式和行为与我们日常经营行为的对比，我们就能看出，一个大老板和一个小老板的差距，一个优秀的企业和一个二流企业的差距，如何弥补差距，追求卓越，成为大老板，需要的不仅仅是意愿，更需要一种精神和信仰，那就是为社会和消费者创造更多的价值。