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身穿白色衬衣的高嘉礼看起来比他5年前刚来中国时憔悴了许多。2014年，这个马来西亚人第一次被要求在拍照时化妆，也是在这一年里，他所管理的阿迪达斯大中华区全年销售额达到了18.11亿欧元（约合122.47亿元人民币），同比增长10%。
不仅如此，根据阿迪达斯最新财报，这也是其大中华区自2010 财年以来，连续第5年销售额保持增长，总增幅达到80%左右。
过去5年，体育用品商们在中国的坏消息似乎从没有间断过。李宁、安踏、匹克等本土品牌先后深陷库存危机，并频频关店。就算耐克，也在中国区有过2013财年销售额下降5%的短暂波动。这让阿迪达斯成为中国市场在这段时间唯一实现持续增长的主要体育品牌。
事实上，这个德国企业比它的竞争对手更早遇到危机。2008年北京奥运会之后，阿迪达斯不但在中国市场被李宁超越，还在中国大范围地招聘存货销售专员，专职负责解决日益严重的库存问题。
所以，阿迪达斯其实是更早地开始在中国市场寻求调整和改变。
2010年起，它在中国区的零售端重拾扩张战略。其核心是：将线下零售店从550个城市扩展至1400个，新增2500家门店；改变以往的“售出”策略，而是要与经销商一起将产品库存压到最低。
其中，对次级城市、中小城市的渠道拓展是调整中的重要一步。阿迪达斯并没有用“低线城市”（Lower City）来定义那些4至7线城市，而是以“未来城市”（Future City）代替。在这些原本以李宁、匹克等本土品牌为主的市场里，人们对运动的参与度、购买力，以及阿迪达斯的品牌效应都在增加。高嘉礼预计，公司未来有2/3的增长会来自这些“未来城市”，而在2014年里，阿迪达斯50%的新店都开在了这些地方。
“未来城市”的门店主推入门价和中等价格产品，在消费层次分明的中国市场，阿迪达斯会对运动表现（Adidas Performance）、运动经典（Adidas Originals）和运动生活（Adidas NEO Label）系列等子品牌进行不同的组合。比如Original某款限量版的鞋，以及时尚设计师Stella McCartney设计的潮流女子产品往往会出现在一二线城市的高端店，而在对运动专业要求并不太高的“未来市场”中，则会让消费者从中档价位、款式更时尚、形式更偏生活休闲的NEO开始接触阿迪达斯。
在市场相对饱和的一二线城市，阿迪达斯也开始投资细分品类门店。“体育用品的最终需求将全部会细分化，如果你把它杂乱地摆在那儿，消费者到了那儿是不知道要买什么的。店员的培训也比较难做，懂篮球鞋的不一定懂户外、跑步。”橙光线市场顾问有限公司总经理崔英善对《第一财经周刊》说。
目前，阿迪达斯已将2012年在武汉试水、专门提供篮球鞋服的门店拓展到了沈阳、北京和成都，并设立了第1家鞋类专卖店和3家女子专卖店，其户外专营店的数量也增加到了50多家。虽然80多家细分店的数量如今只占阿迪达斯在华门店总数的1%，但高嘉礼却认定，它们会吸引住那些已经对运动有所认知、开始挑剔的消费者。“有了这些店，就能留住消费者。”他对《第一财经周刊》说。
同时，阿迪达斯也在优化自己的销售体系。在传统模式中，经销商向品牌自行订货并决定货品款式和数量，再自己开店卖给消费者，品牌商只要负责将货品卖给经销商便算完成销售任务。然而在体育用品行业，经销商订货和产品上市的时间间隔有时会长达八九个月，一旦经销商估错前景，就会产生库存。
早一步被库存所累的阿迪达斯正在改变这种模式。它每天会从门店导出海量的销售数据，分析顾客最想买的是什么，为经销商订货提供参考。如今有10%至15%的经销商都由阿迪达斯帮忙订货。这些销售数据还会判断出哪些商品即将出现滞销，让门店在不得不对它们做出降价促销之前，通过营销助推销售。
持续实施的渠道下沉、品牌组合和销售管理虽然让阿迪达斯在中国保持着持续增长，但在全球市场，却并不是每一个地区的高管都能交出像高嘉礼那样的成绩单。
在2014财年年报里，阿迪达斯的运营利润从2013财年的12.33亿欧元降到了9.61亿欧元，净收入也从8.25亿欧元缩小到了6.42亿欧元。在被阿迪达斯视做大本营的西欧市场，耐克的鞋服开始频频出现在Foot Locker这类连锁体育用品店临街橱窗中的最好位置上。2014财年，阿迪达斯在西欧市场的销售额增长率为8%，耐克（2014财年截至2014年5月31日）则是14%。
而在耐克的“主场”北美市场，它也遇到了前者之外的另一个劲敌。在鞋服销量下降了23%之后，阿迪达斯第一次被后起之秀Under Armour超过，位居该市场第三位。
在关键之道体育咨询公司CEO张庆看来，阿迪达斯将重点放在了产品的呈现和售卖上，而耐克、Under Amour这样的美國公司则更注重和消费者建立全面的联系。
这个思路在Nike+上能略见一二。在这个连接了数千万用户的数字社区里，耐克先是教育人们日常需要运动，再向他们推荐产品，随后告诉他们可以如何用这些产品更好地运动并进行数据跟踪。
而Under Armour则在2013年收购健身服务商MapMyFit之后，又在今年收购了健康数据跟踪应用MyFitnessPal和Endomondo。它也在打造自己的“数字化生态系统”。
这就像一个严谨的德国工程师和能说会道的美国营销专家的较量—阿迪达斯依旧中规中矩地做着产品并将公司管理和销售做到极致，它的美国对手们则更重视和消费者的交流，这让它们在运动消费更加成熟的市场出现了差异。“现在参与运动的人自我表达的方式越来越自由，跟社会的思潮有所脱节的话，你很快会被淘汰。但阿迪的机构类型和文化特点，会导致它在这方面一定会慢。”崔英善说。
值得注意的是，阿迪达斯在中国的高分成绩单不仅是因为高嘉礼的勤奋改革，也得益于还在发展、尚未成熟的体育市场环境。而“德国工程师”或许现在就该为真正的中国“未来市场”提前做好准备。
不仅如此，根据阿迪达斯最新财报，这也是其大中华区自2010 财年以来，连续第5年销售额保持增长，总增幅达到80%左右。
过去5年，体育用品商们在中国的坏消息似乎从没有间断过。李宁、安踏、匹克等本土品牌先后深陷库存危机，并频频关店。就算耐克，也在中国区有过2013财年销售额下降5%的短暂波动。这让阿迪达斯成为中国市场在这段时间唯一实现持续增长的主要体育品牌。
事实上，这个德国企业比它的竞争对手更早遇到危机。2008年北京奥运会之后，阿迪达斯不但在中国市场被李宁超越，还在中国大范围地招聘存货销售专员，专职负责解决日益严重的库存问题。
所以，阿迪达斯其实是更早地开始在中国市场寻求调整和改变。
2010年起，它在中国区的零售端重拾扩张战略。其核心是：将线下零售店从550个城市扩展至1400个，新增2500家门店；改变以往的“售出”策略，而是要与经销商一起将产品库存压到最低。
其中，对次级城市、中小城市的渠道拓展是调整中的重要一步。阿迪达斯并没有用“低线城市”（Lower City）来定义那些4至7线城市，而是以“未来城市”（Future City）代替。在这些原本以李宁、匹克等本土品牌为主的市场里，人们对运动的参与度、购买力，以及阿迪达斯的品牌效应都在增加。高嘉礼预计，公司未来有2/3的增长会来自这些“未来城市”，而在2014年里，阿迪达斯50%的新店都开在了这些地方。
“未来城市”的门店主推入门价和中等价格产品，在消费层次分明的中国市场，阿迪达斯会对运动表现（Adidas Performance）、运动经典（Adidas Originals）和运动生活（Adidas NEO Label）系列等子品牌进行不同的组合。比如Original某款限量版的鞋，以及时尚设计师Stella McCartney设计的潮流女子产品往往会出现在一二线城市的高端店，而在对运动专业要求并不太高的“未来市场”中，则会让消费者从中档价位、款式更时尚、形式更偏生活休闲的NEO开始接触阿迪达斯。
在市场相对饱和的一二线城市，阿迪达斯也开始投资细分品类门店。“体育用品的最终需求将全部会细分化，如果你把它杂乱地摆在那儿，消费者到了那儿是不知道要买什么的。店员的培训也比较难做，懂篮球鞋的不一定懂户外、跑步。”橙光线市场顾问有限公司总经理崔英善对《第一财经周刊》说。
目前，阿迪达斯已将2012年在武汉试水、专门提供篮球鞋服的门店拓展到了沈阳、北京和成都，并设立了第1家鞋类专卖店和3家女子专卖店，其户外专营店的数量也增加到了50多家。虽然80多家细分店的数量如今只占阿迪达斯在华门店总数的1%，但高嘉礼却认定，它们会吸引住那些已经对运动有所认知、开始挑剔的消费者。“有了这些店，就能留住消费者。”他对《第一财经周刊》说。
同时，阿迪达斯也在优化自己的销售体系。在传统模式中，经销商向品牌自行订货并决定货品款式和数量，再自己开店卖给消费者，品牌商只要负责将货品卖给经销商便算完成销售任务。然而在体育用品行业，经销商订货和产品上市的时间间隔有时会长达八九个月，一旦经销商估错前景，就会产生库存。
早一步被库存所累的阿迪达斯正在改变这种模式。它每天会从门店导出海量的销售数据，分析顾客最想买的是什么，为经销商订货提供参考。如今有10%至15%的经销商都由阿迪达斯帮忙订货。这些销售数据还会判断出哪些商品即将出现滞销，让门店在不得不对它们做出降价促销之前，通过营销助推销售。
持续实施的渠道下沉、品牌组合和销售管理虽然让阿迪达斯在中国保持着持续增长，但在全球市场，却并不是每一个地区的高管都能交出像高嘉礼那样的成绩单。
在2014财年年报里，阿迪达斯的运营利润从2013财年的12.33亿欧元降到了9.61亿欧元，净收入也从8.25亿欧元缩小到了6.42亿欧元。在被阿迪达斯视做大本营的西欧市场，耐克的鞋服开始频频出现在Foot Locker这类连锁体育用品店临街橱窗中的最好位置上。2014财年，阿迪达斯在西欧市场的销售额增长率为8%，耐克（2014财年截至2014年5月31日）则是14%。
而在耐克的“主场”北美市场，它也遇到了前者之外的另一个劲敌。在鞋服销量下降了23%之后，阿迪达斯第一次被后起之秀Under Armour超过，位居该市场第三位。
在关键之道体育咨询公司CEO张庆看来，阿迪达斯将重点放在了产品的呈现和售卖上，而耐克、Under Amour这样的美國公司则更注重和消费者建立全面的联系。
这个思路在Nike+上能略见一二。在这个连接了数千万用户的数字社区里，耐克先是教育人们日常需要运动，再向他们推荐产品，随后告诉他们可以如何用这些产品更好地运动并进行数据跟踪。
而Under Armour则在2013年收购健身服务商MapMyFit之后，又在今年收购了健康数据跟踪应用MyFitnessPal和Endomondo。它也在打造自己的“数字化生态系统”。
这就像一个严谨的德国工程师和能说会道的美国营销专家的较量—阿迪达斯依旧中规中矩地做着产品并将公司管理和销售做到极致，它的美国对手们则更重视和消费者的交流，这让它们在运动消费更加成熟的市场出现了差异。“现在参与运动的人自我表达的方式越来越自由，跟社会的思潮有所脱节的话，你很快会被淘汰。但阿迪的机构类型和文化特点，会导致它在这方面一定会慢。”崔英善说。
值得注意的是，阿迪达斯在中国的高分成绩单不仅是因为高嘉礼的勤奋改革，也得益于还在发展、尚未成熟的体育市场环境。而“德国工程师”或许现在就该为真正的中国“未来市场”提前做好准备。