近几年，加多宝运作的红罐王老吉凭借其“防火”的准确定位以及“无处不在”的终端策略红遍大江南北，销量几乎与可口可乐比肩。这确实是国内企业的一个营销奇迹。
　　长达数年的裂变式增长戛然而止，王老吉显然遇到了发展瓶颈。无论是“王老吉”这一品牌未来的使用权问题，还是未来的增长问题，都逼得红罐王老吉奇迹的缔造者加多宝公司必须求交。
　　而从加多宝公司的求变措施来看，它学的仍然是可口可乐模式。曾经赖以发家的模式，能否让加多宝继续成功下去，尚且存疑。
　　先说加多宝如何解决增长问题。可口可乐以文化为品牌定位，强大的美国文化是其品牌背书；而此前的王老吉是“防火”的功能性定位。也许已意识到功能性定位会导致消费者消费意愿和频次下降，加多宝渐渐将定位从“防火”的功能性向“吉文化”的文化定位靠拢，广告中关于“防火、去火”的字眼也越来越少。
　　“亚运有我，精彩之吉”的广告语响彻大江南北，但其销量仍未见大的突破。王老吉去功能化后的“吉文化”使得整个品牌形象大为模糊，骑墙战略能走到何时，未为可知。
　　再说品类延伸。不管是出于打造属于加多宝品牌的考虑，还是学习可口可乐发展非碳酸饮料模式，王老吉的昆仑山矿泉水都承担着加多宝太多的期望。为规避走入娃哈哈、康师傅价格战的低价泥潭，昆仑山水采用了高举高打的策略。然而从其问世至今，并无太大起色。非加多宝运作能力不行，而是国内整体商端水阵营集体表现乏善可陈。5元的“高价”并不离谱，关键是消费者并不认为其“有料”。
　　在品类延伸上，加多宝选择了竞争最小，但同时也是命运最为多舛的高端水领域。在这个并非自己擅长的领域，加多宝既无法很好地发挥已有的终端优势，也无法靠一己之力挽救商端水的未来。
　　尽管我们钦佩先行者的勇气，且并不吝惜鼓励与祝福，但仍然要提醒加多宝的是，未来的路一定不好走，要慎之又慎。